De­le­ga­ção de po­der e au­to­ri­da­de nas or­ga­ni­za­ção

O pro­ces­so de trans­fe­rên­cia de au­to­ri­da­de e de res­pon­sa­bi­li­da­de pa­ra as po­si­ções in­fe­ri­o­res na hi­e­rar­quia das cor­po­ra­ções ser­ve pa­ra ma­xi­mi­zar e in­cu­tir nos tra­ba­lha­do­res a cul­tu­ra do al­can­ce dos ob­jec­ti­vos e a ro­ta­ção de qua­dros en­tre de­par­ta­men­tos

Jornal de Economia & Financas - - Gestão -

Ser um lí­der nos di­as de ho­je não é uma ta­re­fa mui­to fá­cil, da­da a va­ri­e­da­de de per­fis pro­fis­si­o­nais que pre­ci­sam ser li­de­ra­dos nas em­pre­sas. São pes­so­as de to­dos os ti­pos, ori­gens e for­ma­ções, com ca­pa­ci­da­des e ha­bi­li­da­des di­fe­ren­tes, car­re­gan­do so­nhos e am­bi­ções dis­tin­tas. Por is­so, é im­por­tan­te sa­ber exac­ta­men­te co­mo li­de­rar com es­sas pes­so­as.

E um se­gre­do pa­ra li­de­rar bem e man­ter a equi­pa sob con­tro­lo, man­ten­do a sua mo­ti­va­ção em al­ta é sa­ber exac­ta­men­te co­mo de­le­gar au­to­ri­da­de aos seus co­la­bo­ra­do­res. Po­rém, nem to­do pro­fis­si­o­nal sa­be o que é re­al­men­te de­le­gar au­to­ri­da­de a al­guém, mui­to me­nos as téc­ni­cas de de­le­ga­ção exis­ten­tes.

Por is­so, tra­ze­mos ele­men­tos so­bre o que é e co­mo fun­ci­o­na a de­le­ga­ção de au­to­ri­da­de, tam­bém co­nhe­ci­da co­mo em­power­ment.

Se­gun­do Idal­ber­to Chi­a­ve­na­to, na sua obra “In­tro­du­ção à Te­o­ria Ge­ral da Ad­mi­nis­tra­ção“, de­le­ga­ção é “o pro­ces­so de trans­fe­rir au­to­ri­da­de e res­pon­sa­bi­li­da­de pa­ra po­si­ções in­fe­ri­o­res na hi­e­rar­quia”. Es­ta de­le­ga­ção de au­to­ri­da­de pos­sui di­ver­sas téc­ni­cas que po­dem ser uti­li­za­das pa­ra ma­xi­mi­zar o seu al­can­ce. Chi­a­ve­na­to, na mes­ma obra, as de­fi­ne co­mo:

1. De­le­gar a ta­re­fa in­tei­ra – o ge­ren­te deve de­le­gar a ta­re­fa in­tei­ra a uma pes­soa ao in­vés de sub­di­vi­dí-la en­tre vá­ri­as pes­so­as. Is­so dá a ca­da in­di­ví­duo a res­pon­sa­bi­li­da­de com­ple­ta e au­men­ta a sua in­ci­a­ti­va en­quan­to pro­por­ci­o­na ao ge­ren­te o me­lhor con­tro­lo so­bre os re­sul­ta­dos;

2. De­le­gar à pes­soa cer­ta – Nem to­das as pes­so­as têm as mes­mas ca­pa­ci­da­des e mo­ti­va­ções. O ge­ren­te deve con­ci­li­ar o talento da pes­soa com a ta­re­fa pa­ra que a de­le­ga­ção se­ja efi­caz. Deve iden­ti­fi­car os su­bor­di­na­dos que são in­de­pen­den­tes em su­as de­ci­sões e que de­mons­tram de­se­jo de as­su­mir res­pon­sa­bi­li­da­des;

3. De­le­gar res­pon­sa­bi­li­da­de e au­to­ri­da­de – De­sig­nar ape­nas ta­re­fas não cons­ti­tui uma de­le­ga­ção com­ple­ta. O in­di­ví­duo deve ter res­pon­sa­bi­li­da­de pa­ra re­a­li­zar a ta­re­fa e a au­to­ri­da­de pa­ra desempenhar a ta­re­fa da ma­nei­ra que jul­gar me­lhor;

4. Pro­por­ci­o­nar in­for­ma­ção ade­qua­da – A de­le­ga­ção bem-su­ce­di­da in­clui in­for­ma­ção so­bre o quê, por que, qu­an­do, on­de, quem e co­mo. O su­bor­di­na­do deve com­pre­en­der a ta­re­fa e os re­sul­ta­dos es­pe­ra­dos, as pro­vi­sões e os re­cur- sos ne­ces­sá­ri­os e pa­ra quem e qu­an­do os re­sul­ta­dos de­ve­rão ser apre­sen­ta­dos;

5. Man­ter re­tro­a­ção – Re­tro­a­ção sig­ni­fi­ca li­nhas aber­tas de co­mu­ni­ca­ção com o su­bor­di­na­do pa­ra res­pon­der ques­tões e pro­por­ci­o­nar ori­en­ta­ção, mas sem exer­cer con­tro­lo. A re­tro­a­ção dá ao su­bor­di­na­do a pis­ta cer­ta, e as li­nhas aber­tas de co­mu­ni­ca­ção au­men­tam a au­to­con­fi­an­ça;

Ava­li­ar e re­com­pen­sar o de­sem­pe­nho – Qu­an­do a ta­re­fa é exe­cu­ta­da, o ge­ren­te deve ava­li­ar os re­sul­ta­dos e não os mé­to­dos. Qu­an­do os re­sul­ta­dos não al­can­çam as ex­pec­ta­ti­vas, o ge­ren­te deve mos­trar os er­ros e as con­sequên­ci­as. Qu­an­do al­can­çam ou ul­tra­pas­sam as ex­pec­ta­ti­vas, o ges­tor deve re­com­pen­sar o tra­ba­lho bem fei­to com or­gu­lho, re­com­pen­sas fi­nan­cei­ras e de­le­ga­ção de no­vas ati­vi­da­des.

Sa­ber co­mo de­le­gar au­to­ri­da­de nu­ma em­pre­sa é mui­to im­por­tan­te pa­ra que ha­ja uma dis­tri­bui­ção de ta­re­fas e res­pon­sa­bi­li­da­des, fa­zen­do com que ca­da vez mais fun­ci­o­ná­ri­os te­nham em­ba­sa­men­to pa­ra to­mar de­ci­sões e de­fi­nir es­tra­té­gi­as nas su­as fun­ções.

DR

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