As 5 li­ções de Jim Col­lins so­bre a ges­tão cor­po­ra­ti­va

Um dos mais res­pei­ta­dos pen­sa­do­res do ma­na­ge­ment mun­di­al da ac­tu­a­li­da­de re­ve­la al­guns se­gre­dos para os bons mo­de­los de ad­mi­nis­tra­ção de organizações com di­fi­cul­da­des de so­bre­vi­vên­cia e mo­ti­va­ção

Jornal de Economia & Financas - - Gestão -

Ore­co­nhe­ci­men­to mun­di­al da co­mu­ni­da­de do Ma­na­ge­ment e da ad­mi­nis­tra­ção não é ta­re­fa das mais fá­ceis. Ima­gi­na, en­tão, ser con­si­de­ra­do por muitos o su­ces­sor do gran­de ma­es­tro da ad­mi­nis­tra­ção con­tem­po­râ­nea. Jim Col­lins foi o teó­ri­co que al­can­çou es­se es­ta­tu­to e hoje é um dos mais res­pei­ta­dos pen­sa­do­res do mun­do ma­na­ge­ment da ac­tu­a­li­da­de, ti­do por muitos co­mo o her­dei­ro de Pe­ter Druc­ker. As su­as idei­as já pa­ra­ram em 3,5 mi­lhões de livros ven­di­dos em 29 idi­o­mas di­fe­ren­tes. Em pa­les­tra no HSM Ex­poMa­na­ge­ment de 2010, Jim Col­lins re­ve­lou al­gu­mas li­ções de bons mo­de­los de ad­mi­nis­tra­ção e ca­sos de gran­des em­pre­sas du­ra­dou­ras que con­se­gui­ram um de­sem­pe­nho su­pe­ri­or ao lon­go do tem­po. Ve­ja as cin­co gran­des li­ções de Col­lins.

1 - Cui­da­do com o de­clí­nio: Jim Col­lins des­ta­ca que as gran­des res­pon­sá­veis pe­lo de­clí­nio de uma or­ga­ni­za­ção são as pró­pri­as em­pre­sas. “Al­gu­mas em­pre­sas ca­em ou so­bem e is­so não é uma ques­tão das cir­cuns­tân­ci­as, é ques­tão da es­co­lha cons­ci­en­te e dis­ci­pli­na”, afir­ma.

Col­lins des­ta­ca que exis­tem cin­co es­tá­gi­os do de­clí­nio e que é pre­ci­so fi­car aten­to a eles: O ex­ces­so de confiança pro­ve­ni­en­te do su­ces­so, a bus­ca in­dis­ci­pli­na­da por mais (es­ca­la, cres­ci­men­to, “aplau­sos”...); A ne­ga­ção dos ris­cos e pe­ri­gos; A luta de­ses­pe­ra­da pe­la sal­va­ção e a entrega à ir­re­le­vân­cia ou à mor­te;

2 – Se­ja um “lí­der ní­vel 5”: Um dos ele­men­tos que fa­zem com que uma em­pre­sa dei­xe de ser boa para ser ex­ce­len­te é a li­de­ran­ça. Para Col­lins, es­sa li­de­ran­ça de­ve ser ba­se­a­da em to­ma­das de de­ci­sões co­ra­jo­sas, bus­car fa­zer o me­lhor pos­sí­vel e, prin­ci­pal­men­te, ter hu­mil­da­de. “O in­gre­di­en­te mágico en­tre os gran­des CEO não es­tá em sua ge­ni­a­li­da­de ou com­pe­tên­cia, mas em sua hu­mil­da­de e boa-von­ta­de”, ex­pli­ca.

Jim Col­lins afir­ma que es­sas pes­so­as são con­si­de­ra­das os “lí­de­res ní­vel 5” e pos­su­em as qua­li­da­des dos ní­veis an­te­ri­o­res. Ní­vel 1: reú­ne as ca­pa­ci­da­des in­di­vi­du­ais. Ní­vel 2: as de equi­pa. Ní­vel 3: as de ad­mi­nis­tra­ção. Ní­vel 4: reú­ne ha­bi­li­da­des de li­de­ran­ça: ca­pa­ci­da­de de co­man­dar, dar di­rec­ção, mo­bi­li­zar e trans­for­mar um gru­po.

3 – Não fi­que ar­ro­gan­te com o su­ces­so: A que­da das em­pre­sas, mui­tas ve­zes, es­tá na con­ti­nui­da­de do mo­de­lo de ges­tão. Mui­tas em­pre­sas qu­an­do che­gam ao su­ces­so man­têm o for­ma­to que lhes deu bons re­sul­ta­dos e se aco­mo­dam, ou se­ja, não bus­cam ino­var ou tra­zer al­go di­fe­ren­te que agre­gue à em­pre­sa. “É pre­ci­so manter a em­pol­ga­ção, a au­to-es­ti­ma, cri­a­ti­vi­da­de e in­ten­si­da­de, mes­mo qu­an­do ti­ver su­ces­so. Se as pes­so­as per­dem is­so, há pos­si­bi­li­da­de de de­clí­nio”, afir­ma Col­lins.

De acor­do com Col­lins, foi as­sim que a John­son & John­son e a Pa­ge con­se­gui­ram se manter em mais de 100 anos de mer­ca­do;

4 – Não des­mo­ti­ve os seus funcionários: Jim Col­lins ex­pli­ca que é co­mum ou­vir que é pre­ci­so mo­ti­var os funcionários da em­pre­sa. Mas, através de pes­qui­sas em di­ver­sas organizações pe­lo mun­do, ele cons­ta­tou que as ca­rac­te­rís­ti­cas dos funcionários con­tra­ta­dos re­cen­te­men­te já in­di­cam um grau de mo­ti­va­ção na­tu­ral nes­ses pro­fis­si­o­nais.

Col­lins afir­ma, en­tão, que a ques­tão cen­tral não es­tá na mo­ti­va­ção des­ses funcionários, mas em não des­mo­ti­vá-los. O gu­ru diz que is­so é pos­sí­vel qu­an­do a em­pre­sa es­tá aber­ta a novas su­ges­tões, en­ca­ra ou­tros pro­jec­tos e dá as fer­ra­men­tas ne­ces­sá­ri­as para o an­da­men­to do tra­ba­lho;

UM DOS PRINCIAPAIS ELE­MEN­TOS DEVASTADORES PARA AS EM­PRE­SAS É A DESMOTIVAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS, QUE DE­VE SER UMA PRÁ­TI­CA EVI­TÁ­VEL A TO­DO CUS­TO

5 – Es­co­lha as pes­so­as cer­tas: “A ha­bi­li­da­de exe­cu­ti­va nú­me­ro um é es­co­lher as pes­so­as cer­tas e co­lo­cá-las nas po­si­ções cer­tas”, afir­ma Col­lins. Ele des­ta­ca que ter uma equi­pa com­pro­me­ti­da com a em­pre­sa e ocu­pan­do os car­gos ide­ais au­men­tam dras­ti­ca­men­te as chances de o em­pre­en­di­men­to dar cer­to.

AFP

Ex­ces­so de confiança po­de ser um ele­men­to de risco para os al­tos ges­to­res

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