CÓ­MO BOEING ABRA­ZÓ EL TRUM­PIS­MO PRE­SIO­NÓ A LOS PRO­VEE­DO­RES Y EN­RI­QUE­CIÓ A LOS IN­VER­SO­RES

Apertura (Argentina) - - Tecno Seguridad - FO­TO­GRA­FÍAS DE BEN­JA­MIN RASMUSSEN POR JULIE JOHNSSON Y PE­TER ROBISON

HAY tan­to in­vo­lu­cra­do en el desa­rro­llo de una ae­ro­na­ve co­mer­cial —mi­les de mi­llo­nes de dó­la­res, mi­llo­nes de ho­ras de tra­ba­jo, ríos de su­dor— que cuan­do se ter­mi­na un mo­de­lo nue­vo, a los di­se­ña­do­res les gus­ta ha­cer una fies­ta. En el lan­za­mien­to del 777 de Boeing en abril de 1994, un even­to or­ques­ta­do por Dick Clark Pro­duc­tions, la mú­si­ca so­na­ba mien­tras el slo­gan “Tra­ba­jan­do jun­tos” apa­re­cía en una pan­ta­lla de más de 86 me­tros an­te mi­les de em­plea­dos reuni­dos en las puer­tas de un enor­me han­gar en Eve­rett, Was­hing­ton. La fra­se era el prin­ci­pio or­ga­ni­za­dor del equi­po de in­ge­nie­ría de Boeing e in­clu­so el nom­bre del pri­mer avión, pin­ta­do en cur­si­va ba­jo la ven­ta­na de la ca­bi­na. “Por­que nos di­mos cuen­ta —en­to­na­ba un na­rra­dor— de que so­lo tra­ba­jan­do jun­tos co­mo equi­po — con nues­tros clien­tes, nues­tros pro­vee­do­res y en­tre no­so­tros— po­día­mos cons­truir un avión ver­da­de­ra­men­te bueno”. Boeing ex­ten­dió su abra­zo a la glo­ba­li­za­ción con su si­guien­te ae­ro­na­ve, el 787 Dream­li­ner, pre­sen­ta­do en 2011, apo­yán­do­se en una am­plia red de pro­vee­do­res que no so­lo cons­truían sino que tam­bién di­se­ña­ban mu­chas de las par­tes.

Es­tos días, el es­pí­ri­tu de unión se ex­tien­de, pe­ro has­ta a cier­to pun­to. Ba­jo Den­nis Mui­len­burg, quien se con­vir­tió en CEO en 2015, Boeing se vol­vió du­ra sin pe­dir dis­cul­pas. In­clu­so en el ma­yor boom de ven­tas de la his­to­ria de la avia­ción, si­gue in­sis­tien­do en que los pro­vee­do­res ba­jen los pre­cios —mien­tras apun­ta a que­dar­se con su tra­ba­jo más lu­cra­ti­vo de re­pa­ra­ción y man­te­ni­mien­to. Su ini­cia­ti­va de cos­tos se lla­ma “Alian­zas pa­ra el éxi­to”; pe­ro al­gu­nos de sus tar­gets le di­cen “Ro­bán­do­le a los pro­vee­do­res”.

Mui­len­burg ge­ne­ró más crí­ti­cas al pre­sio­nar un re­cla­mo de dum­ping el año pa­sa­do con­tra Bom­bar­dier, un fa­bri­can­te de avio­nes mu­cho más pe­que­ño fi­nan­cia­do por el go­bierno ca­na­dien­se. En enero, la Co­mi­sión de Co­mer­cio In­ter­na­cio­nal de los Es­ta­dos Uni­dos re­cha­zó de for­ma sor­pre­si­va el re­cla­mo de Boeing. Y ese no fue el úni­co re­to pú­bli­co. El ca­so cau­só fric­cio­nes con al­gu­nos con­su­mi­do­res, pu­so en pe­li­gro US$ 20.000 mi­llo­nes en pe­di­dos de Ca­na­dá y pre­sio­nó a Bom­bar­dier a una aso­cia­ción con Air­bus, cu­yo CEO, Tom En­ders, di­jo que Boeing era un ma­tón na­cio­na­lis­ta “que sur­fea sin com­pa­sión la ola de ‘Ame­ri­ca First’”.

Prác­ti­ca­men­te to­dos los in­vo­lu­cra­dos es­tán mo­les­tos con Boeing, ex­cep­to los ac­cio­nis­tas. En es­ta nue­va Boeing al­fa ven a un gi­gan­te de la in­dus­tria es­ta­dou­ni­den­se, ya el prin­ci­pal ex­por­ta­dor de ese país, mo­vién­do­se pa­ra con­ver­tir­se en al­go más: un mo­de­lo de ren­ta­bi­li­dad in­dus­trial. El fa­bri­can­te de avio­nes mar­có ré­cords de ga­nan­cias, cash flow y en­tre­gas co­mer­cia­les en 2017, y se com­pro­me­tió a ha­cer­lo in­clu­so me­jor. Las ac­cio­nes se du­pli­ca­ron des­de prin­ci­pios del año pa­sa­do, el me­jor re­torno en el pro­me­dio in­dus­trial del Dow Jo­nes.

El mo­tor de es­te nue­vo avan­ce es al­guien que pa­só to­da su vi­da en la com­pa­ñía y ha­bla en el me­di­do len­gua­je de un in­ge­nie­ro de Sis­te­mas. “Aun­que tie­ne al­gu­nos pun­tos du­ros”, di­ce Mui­len­burg en oc­tu­bre, ha­blan­do so­bre “Alian­zas pa­ra el éxi­to” en su ofi­ci­na en los head­quar­ters de Boeing en Chica­go, “es­tá

me­jo­ran­do nues­tra ca­de­na de su­mi­nis­tro, y el 90 por cien­to de esa ca­de­na lo ve”. Des­pués del re­cha­zo de la de­man­da con­tra Bom­bar­dier, les di­jo a los ana­lis­tas que “po­dían con­tar” con que Boeing iba a ha­cer desafíos si­mi­la­res cuan­do le pa­rez­ca que los com­pe­ti­do­res es­tán re­ci­bien­do una ayu­da es­ta­tal in­jus­ta.

En Eve­rett, a una ho­ra al nor­te de Seattle, la hue­lla de Boeing se ex­tien­de a am­bos la­dos de la Au­to­pis­ta Boeing de cua­tro ca­rri­les e in­clu­ye un vas­to com­ple­jo de edi­fi­cios con su pro­pia coope­ra­ti­va de aho­rro, tin­to­re­ro y cuar­tel de bom­be­ros. La com­pa­ñía gas­tó US$ 1000 mi­llo­nes pa­ra eri­gir en 2016 uno de los edi­fi­cios, co­no­ci­do co­mo Cen­tro de Com­pues­to de Alas 777X. Aquí un bra­zo ro­bó­ti­co gi­gan­te en­cor­da fi­las de cin­ta de fi­bra de car­bono so­bre lo que se con­ver­ti­rá en un más­til de ca­si 33 me­tros que co­rre so­bre el lar­go del ala de un 777. Ca­da más­til con­tie­ne más de 643 me­tros de la cin­ta y los em­plea­dos usan ba­tas blan­cas de la­bo­ra­to­rio pa­ra evi­tar que las pe­lu­sas de la ro­pa la con­ta­mi­nen. Los in­ge­nie­ros mo­ni­to­rean el pi­so de la fá­bri­ca des­de las ofi­ci­nas de vi­drio que es­tán arri­ba.

Es­ta nue­va ala, que re­du­ce de for­ma drás­ti­ca el con­su­mo de com­bus­ti­ble, es la pie­za cen­tral de las tec­no­lo­gías de aho­rro que la com­pa­ñía desa­rro­lló pri­me­ro pa­ra el 787 y es­tá mi­gran­do a las ver­sio­nes más nue­vas del 777 y avio­nes fu­tu­ros. El 777X, que pue­de te­ner de 350 a 425 asien­tos, pre­vis­to pa­ra 2020 y pe­di­do so­bre to­do por Emi­ra­tes y otras ae­ro­lí­neas de Medio Orien­te, ten­drá una en­ver­ga­du­ra tan am­plia que Boeing le es­tá agre­gan­do mo­to­res a las pun­tas de las alas pa­ra le­van­tar­las y que pue­dan en­trar en las ga­tes de los ae­ro­puer­tos (cuan­do el avión ate­rri­ce, las pun­tas se do­bla­rán). Pa­ra un in­ge­nie­ro, es un tra­ba­jo emo­cio­nan­te, y el lí­der del pro­gra­ma 777X, Eric Lind­blad, son­ríe cuan­do se le pre­gun­ta si su equi­po es­tá contento de man­te­ner in hou­se el desa­rro­llo:“sin du­das que sí”.

La pri­me­ra vez que Boeing desa­rro­lló un ala com­pues­ta, pa­ra el 787, con­tra­tó a Mit­su­bis­hi Heavy In­dus­tries pa­ra que hi­cie­ra la in­ge­nie­ría y fa­bri­ca­ción en Na­go­ya, Ja­pón, par­te de un es­fuer­zo pa­ra ex­ten­der a múl­ti­ples so­cios los cos­tos de desa­rro­llo. El tra­ba­jo del fu­se­la­je fue ha­cia Italia y las puer­tas de pa­sa­je­ros a Fran­cia. Boeing nun­ca an­tes le ha­bía da­do res­pon­sa­bi­li­dad a es­ta es­ca­la a sus pro­vee­do­res —y fue un desas­tre. El pri­mer avión que sa­lió de la fá­bri­ca de Eve­rett en 2007 era una carcasa va­cía, sin plo­me­ría, ca­blea­do y electrónica. Los pri­me­ros mo­de­los fue­ron cons­trui­dos y de­sar­ma­dos. Ex­plo­tó un mo­tor, el mar­co de fi­bra de car­bono tu­vo que ser re­for­za­do pa­ra sos­te­ner las alas y un in­cen­dio eléc­tri­co hi­zo sal­tar los pa­ne­les de con­trol del pi­lo­to du­ran­te una prue­ba de vue­lo. Tres años des­pués, al po­co tiem­po de que el avión fue­ra en­tre­ga­do, fue­gos en las ba­te­rías hi­cie­ron que la flo­ta glo­bal tu­vie­ra que que­dar­se en tie­rra.

La cri­sis pa­só y el Dream­li­ner se vol­vió un éxi­to en­tre las ae­ro­lí­neas, pe­ro la em­pre­sa per­dió pla­ta en los pri­me­ros 500 en­tre­ga­dos. La ex­pe­rien­cia mar­có a los eje­cu­ti­vos de Boeing. “Alian­zas pa­ra el éxi­to” fue inau­gu­ra­do en 2012 por el en­ton­ces CEO Ja­mes Mc­ner­ney, quien les exi­gió a los pro­vee­do­res des­cuen­tos del 15 por cien­to —sus már­ge­nes, se que­jó, eran más al­tos que los de Boeing, a ve­ces el do­ble o tri­ple. Las em­pre­sas que se ne­ga­ban se arries­ga­ban a ser in­clui­das en una lis­ta que no les per­mi­tía par­ti­ci­par en pro­gra­mas nue­vos. En­tre ellas es­ta­ba Uni­ted Tech­no­lo­gies, que ha­ce com­po­nen­tes co­mo mo­to­res, fre­nos y equi­pos de ate­rri­za­je. Cuan­do UTC se ne­gó a dar­le a Mc­ner­ney su des­cuen­to, Boeing le dio el contrato pa­ra el equi­po de ate­rri­za­je del 777X al pe­que­ño fa­bri­can­te ca­na­dien­se Hé­roux-dev­tek.

Los pro­vee­do­res di­cen que el ajus­te de Mui­len­burg, que lla­man “Alian­za pa­ra el éxi­to 2.0”, de­man­da re­cor­tes adi­cio­na­les de pre­cio de cer­ca del 10 por cien­to. “Fran­ca­men­te, se sien­te co­mo ir ca­mi­nan­do por la ca­lle y que te asal­ten”, les di­jo en oc­tu­bre a los ana­lis­tas Ni­gel Stein, en­ton­ces CEO de la fa­bri­can­te de par­tes bri­tá­ni­ca GKN, pa­ra ex­pli­car por qué la em­pre­sa no ha­bía cum­pli­do con los pro­nós­ti­cos de re­sul­ta­dos en par­te por la pre­sión so­bre los pre­cios, la ba­ja pro­duc­ti­vi­dad en Amé­ri­ca del Nor­te y de­pre­cia­cio­nes ines­pe­ra­das (un vo­ce­ro de GKN di­jo que Stein “no es­ta­ba cri­ti­can­do a Boeing”).

Mui­len­burg re­cor­tó la fuer­za la­bo­ral de Boeing cer­ca de 7 por cien­to en 2016 y 6 por cien­to más el año pa­sa­do, ma­yor­men­te a tra­vés de re­ti­ros vo­lun­ta­rios y con­ge­la­mien­to de pues­tos. Eli­mi­nó una fuen­te de in­cer­ti­dum­bre fir­man­do un acuer­do con el sin­di­ca­to de los in­ge­nie­ros que ase­gu­ra la paz la­bo­ral has­ta 2022 y me­no­res cos­tos de pen­sio­nes. Y ta­la­dró la pre­gun­ta de ren­ta­bi­li­dad. Un equi­po pa­só un año es­tu­dian­do el ci­clo de vi­da de sus pro­duc­tos y el de sus com­pe­ti­do­res. Des­cu­brió que Boeing es­ta­ba re­co­lec­tan­do so­lo 7 por cien­to del di­ne­ro gas­ta­do en man­te­ni­mien­to, arre­glos y ac­tua­li­za­ción de las ae­ro­na­ves co­mer­cia­les y 9 por cien­to del gas­to en pro­duc­tos mi­li­ta­res, ex­pli­ca Greg Smith, el CFO que di­ri­gió el es­tu­dio. Boeing ga­na­ba mu­cho di­ne­ro en­tre­gan­do avio­nes, pe­ro du­ran en­tre 30 y 50 años, y la ma­yo­ría del tra­ba­jo post ven­ta de ma­yor mar­gen es­ta­ba sien­do rea­li­za­do por pro­vee­do­res y ae­ro­lí­neas.

Co­mo res­pues­ta, el año pa­sa­do Mui­len­burg ar­mó una uni­dad lla­ma­da Boeing Glo­bal Ser­vi­ces, que reúne a los ne­go­cios de con­sul­to­ría, re­pa­ra­ción y pie­zas suel­tas de la fir­ma. Aun­que po­cos eran do­mi­nan­tes en su cam­po, co­lec­ti­va­men­te te­nían ven­tas por US$ 14.600 mi­llo­nes. Les di­jo a los eje­cu­ti­vos de la uni­dad que im­pul­sa­ran la fac­tu­ra­ción a US$ 50.000 mi­llo­nes den­tro de cin­co a 10 años. Eso re­que­ri­rá que ha­gan una ca­ce­ría de pro­fun­di­dad en el te­rri­to­rio de pro­vee­do­res y clien­tes, al­gu­nos de los cua­les tie­nen sus pro­pios ne­go­cios de man­te­ni­mien­to. Es­to, jun­to a las cons­tan­tes re­duc­cio­nes de pre­cios (tan­to de Air­bus co­mo de Boeing), dis­pa­ró una ola de ad­qui­si­cio­nes mien­tras los pro­vee­do­res tra­tan de cons­truir apa­lan­ca­mien­to. En abril pa­sa­do, Rock­well Co­llins, que ha­ce electrónica aé­rea, pa­gó US$ 8600 mi­llo­nes por B/E Ae­ros­pa­ce, un pro-

LAS AC­CIO­NES DE BOEING ES­TÁN EN LA CI­MA DEL DOW DES­DE CO­MIEN­ZOS DE 2017.

vee­dor de equi­pa­mien­to de ca­bi­na co­mo asien­tos y ba­ños. Jus­to des­pués de ce­rrar el acuer­do, Gregory Ha­yes, CEO de Uni­ted Tech­no­lo­gies, lla­mó a su par en Rock­well Co­llins, Kelly Ort­berg, con una pro­pues­ta. “Le di­je: ‘Kelly, te­ne­mos que ha­cer al­go’”, re­cuer­da Ha­yes. “‘Las fuer­zas de la na­tu­ra­le­za en el ne­go­cio ae­ro­es­pa­cial son tan fuer­tes que te­ne­mos que des­cu­brir có­mo va­mos a re­du­cir los cos­tos’”.

En sep­tiem­bre, UTC ac­ce­dió a pa­gar US$ 23.000 mi­llo­nes por Rock­well Co­llins —se­ma­nas des­pués de que Boeing ar­ma­ra una uni­dad lla­ma­da Boeing Avio­nics pa­ra ha­cer su pro­pio equi­pa­mien­to de ca­bi­na. En enero, Boeing au­men­tó la pre­sión for­man­do un joint ven­tu­re con Adient pa­ra ha­cer asien­tos. Y hay ru­mo­res de un joint ven­tu­re con Wood­ward, que ha­ce pro­pul­so­res —mo­to­res que mue­ven los com­po­nen­tes de un avión co­mo las pun­tas de las alas del 777X.

Mui­len­burg, de 54 años, siem­pre tu­vo al­go de fan­fa­rrón. Se su­mó a Boeing di­rec­to de la Uni­ver­si­dad Es­ta­tal de Io­wa, don­de su am­bi­ción, co­mo le di­jo al Ames Tri­bu­ne, era con­ver­tir­se en “el me­jor di­se­ña­dor de avio­nes del mun­do”. Tie­ne el es­ti­lo del Con­trol de Mi­sión de la NASA de los ’70: pe­lo ru­bio cor­to, ojos de ace­ro azul. Des­de 2013 es pre­si­den­te del Bi­bli­cal Bu­si­ness Trai­ning, una or­ga­ni­za­ción sin fi­nes de lu­cro de St. Louis cu­ya mi­sión es “equi­par y em­po­de­rar el tra­ba­jo de Dios en la fuer­za la­bo­ral”. En for­ma, ha­ce 225 ki­ló­me­tros de bi­ci­cle­ta a la se­ma­na y le gus­ta li­de­rar a un pe­lo­tón de em­plea­dos de Boeing en es­ta ac­ti­vi­dad cuan­do ha­ce vi­si­tas a las fá­bri­cas u ofi­ci­nas. Al­gu­na vez, Boeing fue lla­ma­da de for­ma des­pec­ti­va co­mo la “Hol­ga­za­na B” por su bu­ro­cra­cia; aho­ra los em­plea­dos bro­mean de lo di­fí­cil que es man­te­ner­se al rit­mo de ener­gía del je­fe. Cuan­do di­ri­gía la di­vi­sión de De­fen­sa en St. Louis, Mui­len­burg ter­mi­na­ba las reunio­nes en plan­ta ba­ja in­vi­tan­do a los eje­cu­ti­vos a ca­mi­nar o co­rrer los ocho pi­sos ha­cia arri­ba.

En es­ta in­dus­tria, las re­per­cu­sio­nes de los erro­res se re­ve­lan de for­ma muy, muy len­ta. Los fa­bri­can­tes de ae­ro­na­ves in­vier­ten mi­les de mi­llo­nes an­tes de una en­tre­ga y no sa­ben si le­ye­ron mal el mer­ca­do o di­se­ña­ron un avión que na­die quie­re has­ta años des­pués —cuan­do el error po­dría arrui­nar­los. El EXCEO de Boeing, Phil Con­dit, di­ce que sue­le pen­sar en al­go que le di­jo Ed Wells, un in­ge­nie­ro cu­yos di­se­ños ayu­da­ron a en­trar en la Era de los Jets: “Cui­da­do con lo lar­go o cor­to que ha­cés el tren de ate­rri­za­je”. Wells ha­bía su­per­vi­sa­do tra­ba­jo so­bre el 707 en los ’50 y es­ta­ba ator­men­ta­do por una de­ci­sión de aho­rrar pe­so en el tren de ate­rri­za­je. En 1965, Dou­glas Air­craft pre­sen­tó sus “Su­per Six­ties” DC-8, que eran más lar­gos. Boeing qui­so res­pon­der es­ti­ran­do el 707. No po­día, por­que el tren de ate­rri­za­je era de­ma­sia­do cor­to —la co­la hu­bie­ra pe­ga­do con­tra el pi­so en el des­pe­gue. El pun­to, co­mo lo ve Con­dit: “Hay que ase­gu­rar­se que ha­ya lu­gar pa­ra in­cor­po­rar el fu­tu­ro”.

Cuan­do Con­dit re­ci­bió ese con­se­jo en los ’80, Boeing era la lí­der de un ne­go­cio muy com­pe­ti­ti­vo que in­cluía a Mc­don­nell Dou­glas (na­ci­da en 1967 lue­go de una fu­sión en­tre Dou­glas y Mc­don­nell Air­craft), Lock­heed y Air­bus. Es­ta úl­ti­ma, con con­sor­cio de fa­bri­can­tes eu­ro­peos apo­ya­do por múl­ti­ples go­bier­nos, no hi­zo

su pri­me­ra ven­ta en los Es­ta­dos Uni­dos sino has­ta 1978, cuan­do Eas­tern Air Li­nes ad­qui­rió 23 A300 de pa­si­llos me­lli­zos. Fue, co­mo de­cla­ró el New York Ti­mes, “la pe­ne­tra­ción más gran­de en la his­to­ria en el mer­ca­do es­ta­dou­ni­den­se de ae­ro­lí­neas”.

Ese pri­mer Air­bus pue­de ha­ber que­da­do muy le­jos, pe­ro en el pe­ti­to­rio de 136 pá­gi­nas que Boeing in­ter­pu­so con­tra Bom­bar­dier en el De­par­ta­men­to de Co­mer­cio de los Es­ta­dos Uni­dos en abril se des­cri­be co­mo una he­ri­da fresca. Boeing, aho­ra el úni­co fa­bri­can­te es­ta­dou­ni­den­se de jets gran­des de pa­sa­je­ros, ase­gu­ra que la ayu­da gu­ber­na­men­tal ile­gal a Air­bus le cos­tó más de US$ 100.000 mi­llo­nes en ga­nan­cias —un da­ño que si­gue sin ser res­pon­di­do mien­tras una que­ja en los Es­ta­dos Uni­dos in­ter­pues­ta en 2014 en la OMC si­gue en­vuel­ta en ape­la­cio­nes (has­ta aho­ra, los jue­ces de la OMC en­con­tra­ron cer­ca de US$ 22.000 mi­llo­nes de ayu­da ile­gal pa­ra Air­bus y US$ 3300 mi­llo­nes pa­ra Boeing).

Bom­bar­dier no es exac­ta­men­te otro Air­bus. La fir­ma, ba­sa­da en Mon­treal, em­pe­zó con má­qui­nas de nie­ve an­tes de ex­pan­dir­se al ne­go­cio de jets y pe­que­ños avio­nes de tras­la­do pa­ra 70 per­so­nas. En 2005 co­men­zó a desa­rro­llar el Se­rie C, una ae­ro­na­ve de en­tre 108 y 160 asien­tos —jus­to de­ba­jo del ta­ma­ño de los mo­de­los más po­pu­la­res de Boeing y Air­bus. Las alas son fa­bri­ca­das en Ir­lan­da del Nor­te, cier­tas sec­cio­nes de fu­se­la­je en Chi­na, la ca­bi­na en Que­bec y los fre­nos en los Es­ta­dos Uni­dos. El avión apun­ta a la fran­ja de mer­ca­do no con­tro­la­da por Air­bus y Boeing, con ven­tas pre­vis­tas de en­tre US$ 1,3 bi­llo­nes y US$ 1,5 bi­llo­nes en gran­des ae­ro­na­ves co­mer­cia­les du­ran­te la pró­xi­ma dé­ca­da. Desa­rro­llar la Se­rie C ca­si de­ja en ban­ca­rro­ta a Bom­bar­dier, quien se man­tu­vo a flo­te con más de US$ 1000 mi­llo­nes en in­fu­sio­nes de pa­tri­mo­nio del go­bierno y prés­ta­mos. Las ven­tas fue­ron len­tas has­ta abril de 2016, cuan­do Del­ta Air Li­nes pi­dió 75, equi­va­len­tes a US$ 5600 mi­llo­nes.

La fe­ro­ci­dad de la res­pues­ta de Mui­len­burg sor­pren­dió a gran par­te de la in­dus­tria. “Hay for­mas de ma­ne­jar es­to an­tes que sa­lir a de­cír­se­lo al mun­do”, ex­pli­ca Ri­chard Abou­la­fia, ana­lis­ta de Teal Group, quien si­gue al mer­ca­do des­de ha­ce 30 años. Car­ter Co­pe­land, ana­lis­ta de Me­lius Re­search, aña­de que to­do el dis­tur­bio co­mer­cial po­dría ser in­ne­ce­sa­rio. “La ca­te­go­ría de 120 a 130 asien­tos his­tó­ri­ca­men­te es a don­de van a mo­rir mu­chos fa­bri­can­tes”, ex­pli­ca.

Mui­len­burg tie­ne un pro­mo­tor en­tu­sias­ta en el pre­si­den­te Do­nald Trump, lue­go de un co­mien­zo in­có­mo­do en la re­la­ción. El Pre­si­den­te eli­gió a Boeing pa­ra uno de sus pri­me­ros ri­tua­les de acu­sa­cio­nes en di­ciem­bre de 2016, gri­tan­do por los cos­tos “fue­ra de con­trol” en el contrato del 747 Air For­ce One. A las po­cas ho­ras, se­gún un fun­cio­na­rio de Boeing, Mui­len­burg es­ta­ba al te­lé­fono, ex­pli­can­do las es­pe­ci­fi­ca­cio­nes del Air For­ce One. Al fi­nal, le dio a Trump un des­cuen­to pa­ra sa­car de al­ma­ce­na­mien­to dos Boeing pe­di­dos por una ae­ro­lí­nea aho­ra fa­lle­ci­da y re­con­fi­gu­rar­los co­mo trans­por­tes pre­si­den­cia­les.

Des­de en­ton­ces, Trump em­pe­zó a tra­tar a Boeing co­mo una es­pe­cie de Bill Ran­cic cor­po­ra­ti­vo —el ga­na­dor de la pri­me­ra tem­po­ra­da de “El apren­diz”. “¿Es­tá Boeing acá? ¿Boeing?”, lla­mó el Pre­si­den­te en una reunión de em­pre­sa­rios en Tokio en no­viem­bre, an­tes de ha­blar efu­si­va­men­te con el di­rec­tor de las ope­ra­cio­nes en Ja­pón: “Oh, mi­rá a mi ti­po. Pa­ra­te. Fantástico. Gran tra­ba­jo que es­tás ha­cien­do. Y tam­bién me en­can­ta el F18”. En la Ca­sa Blan­ca, unos me­ses an­tes, Trump sor­pren­dió al Pre­si­den­te de Fin­lan­dia du­ran­te una con­fe­ren­cia de pren­sa con­jun­ta con la de­cla­ra­ción de que el país ha­bía ac­ce­di­do a com­prar un de­ter­mi­na­do nú­me­ro de los nue­vos avio­nes de com­ba­te F/A-18 Su­per Hor­net. El pre­si­den­te Sauli Nii­nis­to lue­go di­jo que ha­bía si­do un “pa­to”, la pa­la­bra fin­lan­de­sa pa­ra un chis­te, y ex­pli­có que el país no es­tá de­ci­di­do to­da­vía.

Mui­len­burg no ha­bla so­bre las con­ver­sa­cio­nes con Trump más que pa­ra se­ña­lar “un gran cam­bio” com­pa­ra­do con el go­bierno de Oba­ma. “Es una lí­nea de co­mu­ni­ca­ción abier­ta, es reite­ra­ti­va, fre­cuen­te, con consultas, y el Pre­si­den­te es­tá dis­pues­to a es­cu­char”, ase­gu­ra. Se enoja un po­co fren­te a cual­quier su­ge­ren­cia de que Trump no es muy so­fis­ti­ca­do en su vi­sión del sis­te­ma glo­bal de co­mer­cio en el que los paí­ses son tan­to com­pe­ti­do­res co­mo so­cios: “Sí lo en­tien­de y creo que lo apre­cia”.

Lo que en­tien­de es­te De­par­ta­men­to de Co­mer­cio, co­mo di­ce en ca­da con­fe­ren­cia de pren­sa en la que anun­cia san­cio-

nes, es que “el cum­pli­mien­to de la ley co­mer­cial es­ta­dou­ni­den­se es un fo­co prin­ci­pal pa­ra el go­bierno de Trump”. Des­de la asunción de Trump, el de­par­ta­men­to ini­ció 84 ca­sos ale­gan­do dum­ping o sub­si­dios ile­ga­les, un au­men­to del 58 por cien­to del rit­mo del año an­te­rior. Im­pu­so obli­ga­cio­nes so­bre la ma­de­ra ca­na­dien­se, los pa­ne­les solares chi­nos y los la­va­rro­pas co­rea­nos, en­tre otros bienes. Un efec­to ha si­do el au­men­to de los pre­cios do­més­ti­cos; la ma­de­ra, por ejem­plo, subió 21 por cien­to el año pa­sa­do. El pen­sa­mien­to es que, con el tiem­po, los im­pues­tos más al­tos for­za­rán las in­ver­sio­nes en los Es­ta­dos Uni­dos, al­go que los de­fen­so­res de Trump di­cen que ya es­tá pa­san­do, se­ña­lan­do ejem­plos co­mo el anun­cio de Sam­sung Elec­tro­nics en ju­nio de que em­pe­za­rá a ha­cer elec­tro­do­més­ti­cos en una plan­ta de Ca­ro­li­na del Sur que crea­rá 954 em­pleos.

El De­par­ta­men­to de Co­mer­cio res­pon­dió a la que­ja de Boeing con­tra Bom­bar­dier pro­po­nien­do gra­vá­me­nes so­bre ca­si 300 par­tes del Se­rie C. Apro­ve­chan­do su ven­ta­ja, Mui­len­burg re­for­zó las ne­go­cia­cio­nes pa­ra com­prar al enemi­go de su enemi­go, la bra­si­le­ña Em­braer. La ca­na­dien­se, que­man­do efec­ti­vo y con mie­do de que se le cie­rre el mer­ca­do es­ta­dou­ni­den­se, le dio a Air­bus una participación ma­yo­ri­ta­ria sin cos­to en la lí­nea de Se­ries C. Tam­bién ac­ce­dió a con­tri­buir US$ 300 mi­llo­nes ha­cia la ex­pan­sión de la fá­bri­ca de Air­bus en Mo­bi­le, Ala­ba­ma, don­de se po­drían lle­gar a cons­truir avio­nes pa­ra evi­tar los gra­vá­me­nes.

La agre­si­va es­tra­te­gia de Mui­len­burg se le vol­vió en con­tra cuan­do la Co­mi­sión In­ter­na­cio­nal de Co­mer­cio de­ter­mi­nó 4 a 0 que Boeing, que no ha­ce avio­nes tan chi­cos co­mo la Se­rie C que es­tá com­pran­do Del­ta, no se vio da­ña­da por Bom­bar­dier. Air­bus twit­teó una fo­to de su CEO y su con­tra­par­te en Bom­bar­dier, Alain Be­lle­ma­re, le­van­tan­do co­pas de cham­pag­ne pa­ra brin­dar por la de­ci­sión. En una no­ta de in­ves­ti­ga­ción, Ro­nald Eps­tein, ana­lis­ta de Bank of Ame­ri­ca Me­rrill Lynch, de­no­mi­nó al epi­so­dio “la mi­sión im­po­si­ble de Ca­na­dá” de Boeing y cuan­ti­fi­có el gol­pe —que in­cluía el pe­di­do de US$ 12.700 mi­llo­nes de 100 avio­nes Air­bus que hi­zo Del­ta en di­ciem­bre.

Sin em­bar­go, la res­pues­ta más sor­pre­si­va al af­fai­re de Bom­bar­dier pue­de ha­ber si­do la del go­bierno ca­na­dien­se. Se­gún una per­so­na fa­mi­liar con el pen­sa­mien­to de Boeing, la com­pa­ñía an­ti­ci­pó que el pri­mer mi­nis­tro Jus­tin Tru­deau se ven­ga­ría can­ce­lan­do un pe­di­do de US$ 5200 mi­llo­nes por 18 F/A. Tru­deau fue más allá, es­ti­pu­lan­do pe­na­li­da­des pa­ra cual­quier li­ci­ta­dor que da­ña­ra los “in­tere­ses eco­nó­mi­cos” de Ca­na­dá en un con­cur­so por 88 avio­nes adi­cio­na­les que va­lían US$ 15.200 mi­llo­nes. Con el tiem­po, las re­la­cio­nes po­drían me­jo­rar — pe­ro las gue­rras de sub­si­dios no ter­mi­na­ron. La OMC tie­ne que dar un dic­ta­men es­te año so­bre las úl­ti­mas ape­la­cio­nes de Air­bus. Si Air­bus pier­de, el go­bierno de Trump ten­drá el de­re­cho de, en re­pre­sa­lia, apa­lan­car gra­vá­me­nes so­bre un gru­po de ex­por­ta­cio­nes eu­ro­peas —lo que po­ten­cial­men­te po­dría lle­var a un pro­tec­cio­nis­mo de ojo por ojo, con Boeing en el cen­tro.

La pró­xi­ma prue­ba de la po­de­ro­sa Boeing de Mui­len­burg po­dría lle­gar con otra de­ci­sión: si, y có­mo, cons­truir el avión que es­tá en sus pi­za­rras de di­se­ño, el pri­mer mo­de­lo com­ple­ta­men­te nue­vo des­de el 787. Boeing lo de­no­mi­na NMA, o Nue­vo Avión de Mer­ca­do Medio, por sus si­glas en in­glés, y Mui­len­burg les es­tá di­cien­do a los ana­lis­tas que po­dría en­trar en ser­vi­cio en 2024. Eso es pa­sa­do ma­ña­na pa­ra los avio­nes y pa­ra cum­plir ten­drá que dar el OK pa­ra avan­zar den­tro del pró­xi­mo año. Sin em­bar­go, el desa­rro­llo po­dría cos­tar US$ 10.000 mi­llo­nes, lo que pro­ba­ría el com­pro­mi­so de los in­ver­so­res. Tam­bién re­que­ri­rá pro­vee­do­res y clien­tes que no es­tén alie­na­dos.

El mer­ca­do es­ta­dou­ni­den­se ya no es el úni­co que de ver­dad im­por­ta. La ru­ta aé­rea más ocu­pa­da del mun­do no es Londres - New York; es el sal­to de una ho­ra de Seúl a la is­la de re­sorts sur­co­rea­na de Je­ju. De he­cho, sie­te de las 10 ru­tas aé­reas más via­ja­das del mun­do es­tán en Asia, don­de, ca­da año, unas 100 mi­llo­nes de per­so­nas vue­lan por pri­me­ra vez. Las dos ver­sio­nes del NMA de Boeing —una con 225 asien­tos que po­dría na­ve­gar a 5000 mi­llas náu­ti­cas y otra de 275 asien­tos con un ran­go de 4500 mi­llas náu­ti­cas— po­drían encajar muy bien en es­te ni­cho. Tam­bién se­rían una for­ma de em­pu­jar a Air­bus. Boeing tie­ne la vi­sión de avio­nes con pa­si­llos me­lli­zos pa­ra ace­le­rar la subida al avión; Air­bus es­tá con­si­de­ran­do una ver­sión más lar­ga y de me­nor cos­to de su A321­neo de una so­la fi­la. “Si es­tás en el asien­to 80C o E, suer­te sa­lien­do de ese avión a tiem­po”, res­pon­de Mui­len­burg.

El au­tor John New­hou­se de­no­mi­nó a la com­bi­na­ción de la in­dus­tria aé­rea de tác­ti­cas de nu­di­llos lim­pios y ries­gos de nu­di­llos blan­cos co­mo “el par­ti­do de­por­ti­vo”, en un li­bro del mis­mo nom­bre. To­da­vía se lee mu­cho en­tre los eje­cu­ti­vos de la in­dus­tria. Una cons­tan­te es que los ga­na­do­res apa­ren­tes sue­len con­ver­tir­se en per­de­do­res —aho­gán­do­se en con­tra­tos que no pue­den cos­tear o per­si­guien­do mer­ca­dos que no ne­ce­si­tan. Con esa ló­gi­ca, to­da­vía es muy tem­prano pa­ra de­cir que la lí­nea du­ra de Boeing so­bre el co­mer­cio es un fra­ca­so. La bo­da de apu­ro de Ca­na­dá y Eu­ro­pa en la plan­ta de Ala­ba­ma po­dría no pros­pe­rar por dispu­tas de tra­ba­jos y cos­tos. Y po­dría dis­traer a Air­bus mien­tras Boeing desa­rro­lla el pró­xi­mo sal­to en via­jes aé­reos con su NMA, ya apo­da­do 797 por los ana­lis­tas.

Sin em­bar­go, el ma­yor gi­gan­te es­pon­so­rea­do por el estado to­da­vía es­tá lle­gan­do. El es­pa­cio aé­reo es uno de los pi­la­res del plan “He­cho en Chi­na 2025” del pre­si­den­te Xi Jin­ping, y la es­ta­tal Com­mer­cial Air­craft Corp. of Chi­na, o Co­mac, es­tá desa­rro­llan­do su avión, el C919 de 168 asien­tos. En su vue­lo inau­gu­ral, trans­mi­ti­do en ma­yo pa­sa­do en la TV pú­bli­ca, nun­ca ex­ce­dió los 10.000 pies. No es­ta­ba lis­to. Pe­ro, en al­gún mo­men­to, Co­mac as­cen­de­rá. Si lo ha­ce, al­gu­nos se pue­den ima­gi­nar a Boeing y Air­bus en una tre­gua pa­ra en­fo­car­se en una ame­na­za en co­mún. In­clu­so se po­dría lla­mar a eso tra­ba­jar jun­tos. <BW>

—— Con Rick Clough, Ben­ja­min D. Katz y Fre­de­ric To­mes­co

“ES­TÁS EN LA FI­LA 80C O E, SUER­TE BA­JAN­DO DE ESE AVIÓN A TIEM­PO”.

Co­las de avión en la fá­bri­ca de . en Eve­rett, Was­hing­ton, re­pre­sen­tan­do a sus Clien­tes Dream­li­ner.

Dream­li­ners 787 sien­do ensamblados en Eve­rett.

Fuen­te: da­tos re­co­pi­la­dos por Bloom­berg.

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