Big da­ta sir­ve si es a lar­go pla­zo

Ra­fael Ta­ma­mes, fun­da­dor y so­cio de la agen­cia Fin­da­sen­se, cree que las em­pre­sas de­ben pen­sar des­de la ex­pe­rien­cia de clien­te y no des­de su es­truc­tu­ra in­ter­na. La im­por­tan­cia de lar­go pla­zo.

Apertura (Argentina) - - Sumario - Fran­cis­co Llo­rens. Se­gui­nos en fa­ce­book.com/aper­tu­ra­com en twit­ter.com/aper­tu­ra­com

Es una agen­cia y es­tá en el mun- do de la pu­bli­ci­dad, pe­ro no es una agen­cia pu­bli­ci­ta­ria, crea­ti­va ni de me­dios. No se in­vo­lu­cra en las cam­pa­ñas, sino que ofre­ce ser­vi­cios de con­sul­to­ría. Con es­te mo­de­lo de ne­go­cios y 10 años de vi­da, fac­tu­ró US$ 18 mi­llo­nes en el úl­ti­mo año y tie­ne 300 em­plea­dos en las 12 ofi­ci­nas pro­pias. Ade­más, pla­nea cre­cer un 25 por cien­to anual los pró­xi­mos dos años. Ra­fael Ta­ma­mes fun­dó Fin­da­sen­se en 2007 por­que, se­gún ex­pli­ca, “la in­dus­tria pu­bli­ci­ta­ria no es­ta­ba tra­tan­do bien al con­su­mi­dor di­gi­tal”. Co­men­zó en Ma­drid y se ex­pan­dió po­co a po­co. Ac­tual­men­te tie­ne pre­sen­cia en to­da Amé­ri­ca la­ti­na, me­nos Bra­sil, Es­pa­ña y en el nor­te de Áfri­ca y clien­tes co­mo Co­ca-co­la, Da­no­ne y Te­le­fó­ni­ca. De vi­si­ta en las ofi­ci­nas que la com­pa­ñía tie­ne en Bue­nos Ai­res, don­de tra­ba­jan unos 40 em­plea­dos, Ta­ma­mes dia­lo­gó en ex­clu­si­va con APER­TU­RA so­bre la mag­ni­tud del cam­bio que pro­du­jo la trans­for­ma­ción di­gi­tal en el sec­tor pri­va­do.

Son una agen­cia pe­ro se di­fe­ren­cian de las tra­di­cio­na­les. ¿Có­mo se de­fi­nen? Es­ta­mos en la in­dus­tria de cus­to­mer ex­pe­rien­ce. So­mos so­cios di­gi­ta­les con nues­tros clien­tes: en­ten­de­mos sus mo­de­los de ne­go­cios y con la da­ta tra­ta­mos de crear ex­pe­rien­cias pa­ra el con­su­mi­dor. Por eso pa­ra no­so­tros es di­fí­cil en­ca­si­llar­nos den­tro de la in­dus­tria de la pu­bli­ci­dad. Tra­ta­mos de in­te­grar ser­vi­cios que eran demandados por los clien­tes. Vi­mos que se ne­ce­si­ta­ba otro ti­po de re­la­ción, ba­sa­da en la trans­pa­ren­cia. Es­to im­pli­ca aper­tu­ra de cos­tos, de­vo­lu­ción de in­ver­sión si se ha­bía gas­ta­do y no era ne­ce­sa­rio, por ejem­plo.

¿Tra­ba­jan pa­ra que sus clien­tes fi­de­li­cen a sus con­su­mi­do­res o tam­bién pa­ra que cap­ten nue­vos?

Pa­ra las dos co­sas, es in­te­gral. Ana­li­za­mos al mer­ca­do, tan­to al clien­te co­mo al que no lo es. El pro­ce­so es cir­cu­lar. Pri­me­ro le da­mos da­ta, in­su­mos y aná­li­sis a la mar­ca pa­ra que tra­ba­je. Eso se co­nec­ta con la es­tra­te­gia, que tra­ba­ja con los in­sights y se co­nec­ta con la crea­ti­vi­dad y el con­te­ni­do. Bus­ca­mos así ge­ne­rar en­ga­ge­ment en el con­su­mi­dor. En­ton­ces lo vol­ve­mos a ana­li­zar, ob­te­ne­mos in­for­ma­ción y to­do vuel­ve a em­pe­zar.

El con­su­mi­dor pre­sen­ta in­sights to­do el tiem­po. Sus pa­tro­nes de com­pra cam­bian muy rá­pi­do. En­ton­ces no sir­ve un es­tu­dio de mer­ca­do que se en­tre­ga en tres me­ses. Pa­re­ce una ob­vie­dad, pe­ro co­nec­tar eso con un ne­go­cio es di­fí­cil, por­que hay mu­cha in­ter­lo­cu­ción y pro­ce­sos lar­gos.

Y re­quie­re una trans­for­ma­ción in­ter­na de las com­pa­ñías.

En el mun­do en el que vi­vi­mos hay dos ti­pos de per­so­nas den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes: las que em­pu­jan pa­ra arri­ba y las que lo ha­cen pa­ra aba­jo. A los se­res

hu­ma­nos no nos gus­ta la in­cer­ti­dum­bre, tra­ta­mos de eli­mi­nar­la en nues­tra vi­da co­ti­dia­na. Pe­ro el mun­do es pu­ra in­cer­ti­dum­bre. El te­ma es ver có­mo se maneja eso: al­gu­nas per­so­nas la tra­ba­jan me­jor, in­ten­tan en­ten­der los pró­xi­mos pa­sos y se for­man, so­bre to­do en ha­bi­li­da­des blan­das. Va­lo­res co­mo co­la­bo­ra­ción, trans­pa­ren­cia y di­ver­si­dad son muy im­por­tan­tes. So­bre to­do pa­ra el mer­ca­do es­pa­ñol y el la­tino, que his­tó­ri­ca­men­te han si­do muy je­rár­qui­cos.

¿Es­tá cam­bian­do es­ta je­rar­qui­za­ción?

Sí. Al­gu­nos lo acha­can al te­ma ge­ne­ra­cio­nal, pe­ro pa­ra mí no tie­ne re­la­ción. Es trans­ver­sal y tie­ne que ver con la aper­tu­ra de men­te y la trans­pa­ren­cia de las re­des de co­mu­ni­ca­ción. Pe­ro hay cam­bios que tar­de o tem­prano lle­gan, el te­ma es la ve­lo­ci­dad. Mu­chos me de­cían que Uber o Ca­bify no lle­ga­rían a la Ar­gen­ti­na por los sin­di­ca­tos. Pe­ro po­día ser en un mes o en cin­co años, lla­mar­se así o BA Ta­xi, pe­ro iba a ocu­rrir el cam­bio. Las eco- no­mías y los paí­ses son los que per­mi­ten que sea más rá­pi­do o len­to el cam­bio. Si­guien­do con el país, es­tá en un mo­men­to en el que tie­ne gran­des dis­rup­to­res, co­mo Glo­bant o Mer­ca­do­li­bre, pe­ro una so­cie­dad que no los es­tá acom­pa­ñan­do. No hay un mer­ca­do in­terno acorde.

¿Qué otras par­ti­cu­la­ri­da­des le ve a la Ar­gen­ti­na? ¿O las pro­ble­má­ti­cas son si­mi­la­res en to­dos la­dos?

En pri­mer lu­gar, to­dos so­mos se­res hu­ma­nos y es­ta­mos afec­ta­dos por un smartp­ho­ne y por las re­des so­cia­les. El ar­gen­tino es ávi­do de co­no­ci­mien­tos, es muy cu­rio­so. Las nue­vas tec­no­lo­gías no ha­cen más que po­ten­ciar esos bue­nos há­bi­tos. Lo que pa­sa es que hay pro­ble­mas de transporte y co­ne­xio­nes, es­te país ne­ce­si­ta cre­cer y ge­ne­rar mer­ca­dos más allá de Bue­nos Ai­res.

¿Có­mo ma­ne­jan las em­pre­sas su pro­pia da­ta? ¿Qué pro­ble­mas tie­nen?

Es­ta­mos to­dos inun­da­dos de tér­mi­nos. Trans­for­ma­ción di­gi­tal, big da­ta… Y a los ge­ren­tes de Mar­ke­ting les gus­ta­ría ha­cer más co­sas, pe­ro el pre­su­pues­to es li­mi­ta­do. Y no se pue­de ser Ama­zon de la no­che a la ma­ña­na. Por eso es que hay que vol­ver a los bá­si­cos. En la in­dus­tria pu­bli­ci­ta­ria, por ejem­plo, an­tes de lan­zar una cam­pa­ña la agen­cia pi­de da­tos so­bre el con­su­mi­dor. Al año si­guien­te, se­gu­ra­men­te otra agen­cia es­té a car­go de la cam­pa­ña y pe­di­rá los mis­mos da­tos. ¿Por qué no se pue­de te­ner un re­gis­tro úni­co?

En­ton­ces se tra­ta de ha­cer co­sas con más sen­ti­do y no ha­cer­las pen­san­do so­lo en el cor­to pla­zo. Big da­ta so­lo se pue­de tra­ba­jar des­de un pro­ce­so de lar­go pla­zo. Por ejem­plo, yo quie­ro sa­car en­tra­das pa­ra Cir­que du So­leil en es­tos días que es­toy en Bue­nos Ai­res y es un in­fierno. Ten­go que sa­car online, ir a bus­car­la yo a un lu­gar de­ter­mi­na­do, no es fá­cil. Crear un e-com­mer­ce no es so­lo po­ner el bo­tón de “aña­dir al ca­rro”. De­trás de Ama­zon hay años de in­ves­ti­ga­ción en ex­pe­rien­cia de usua­rio. No se pien­sa en el con­su­mi­dor, sino en la em­pre­sa. Se ar­man los pro­ce­sos se­gún la or­ga­ni­za­ción in­ter­na de la com­pa­ñía, no por la ex­pe­rien­cia de usua­rio. Y eso al clien­te le da igual. Nues­tros mer­ca­dos tra­ba­jan mu­cho en el cor­to­pla­cis­mo. Eso es un mal que ge­ne­ra que los pro­yec­tos no sal­gan co­mo de­be­rían.

¿Có­mo se pue­de lo­grar esa trans­for­ma­ción in­ter­na?

Con mu­cha formación e in­ver­sión. Las PY­MES pue­den es­tar más com­pli­ca­das, pe­ro tie­nen que ha­cer­lo tam­bién. Es com­ple­jo y los re­sul­ta­dos se ven en el lar­go pla­zo, pe­ro es el me­jor ca­mino. En el pro­ce­so de trans­for­ma­ción di­gi­tal que vi­vi­mos hu­bo va­rios hi­tos. ¿Cuá­les fue­ron los más des­ta­ca­dos, los que más afec­ta­ron a las or­ga­ni­za­cio­nes?

Los hi­tos los mar­co en cuan­to al ac­ce­so a la in­for­ma­ción. Goo­gle rom­pió el pa­ra­dig­ma de ac­ce­so li­bre y que­bró un mon­tón de es­truc­tu­ras. El se­gun­do, fue las re­des so­cia­les y to­do lo que tra­je­ron apa­re­ja­do. Y, el ter­ce­ro, es la de­mo­cra­ti­za­ción de la mano del block­chain, que va a rom­per en cuan­to a la con­fian­za en las transac­cio­nes. El pro­ble­ma son los ban­cos cen­tra­les, ve­re­mos có­mo se re­suel­ve.

¿Es cier­to que las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes con­fían más en las em­pre­sas más jó­ve­nes y las ven más cer­ca­nas? ¿Có­mo se pue­den adap­tar las tra­di­cio­na­les?

Se tie­nen que ube­ri­zar, mer­ca­do­li­bri­zar,

si se me per­mi­te el tér­mino. Mer­ca­do­li­bre tra­ba­ja en ex­pe­rien­cia del usua­rio des­de 2007 por lo me­nos. En­ton­ces co­no­cen al con­su­mi­dor ar­gen­tino, sa­ben qué le gus­ta y en qué con­fía. Uber no fun­cio­na por la no­ve­dad o por lo bo­ni­to, sino por có­mo fun­cio­na. La gen­te es­ca­pa del ta­xi por­que da un mal ser­vi­cio. Cuan­do plan­tea es­tas ideas a sus clien­tes, ¿cuá­les son las ma­yo­res ba­rre­ras?

Pre­su­pues­to, siem­pre. Nos di­cen “que­re­mos ser co­mo Ai­rbnb”, pien­san que es un di­se­ño. Y Ai­rbnb tie­ne una cul­tu­ra atrás. En de­fi­ni­ti­va, la cul­tu­ra es el mo­tor eco­nó­mi­co y de cre­ci­mien­to. En­ton­ces pue­de im­pli­car un cam­bio ra­di­cal. Es una tran­si­ción muy di­fí­cil, im­pli­ca un cam­bio en có­mo se ha­cen las co­sas.

“Hay com­pa­ñías que mo­ri­rán y es­tá bien que así ocu­rra. Otras sub­sis­ti­rán por­que cam­bia­rán. Es un ci­clo de vi­da, pa­sa­rá”.

¿Es­tán pre­pa­ra­das las or­ga­ni­za­cio­nes?

Al­gu­nas sí. Pe­ro no hay que te­ner mie­do: hay com­pa­ñías que mo­ri­rán y es­tá bien que así ocu­rra. Otras sub­sis­ti­rán por­que cam­bia­rán. Es que las em­pre­sas tra­di­cio­na­les de aho­ra se afian­za­ron por­que cuan­do em­pe­za­ron hi­cie­ron al­go di­fe­ren­te a lo que se ha­cía. Es un ci­clo de vi­da, pa­sa­rá.

Ra­fael Ta­ma­mes Fin­da­sen­se tie­ne 12 ofi­ci­nas y 300 em­plea­dos.

Newspapers in Spanish

Newspapers from Argentina

© PressReader. All rights reserved.