TELETRABAJO: LA GRIE­TA LLE­GA A LAS EM­PRE­SAS

Clarin - Económico - - RECURSOS HUMANOS - Fa­bio Bog­gino, Di­rec­tor de Jo­bing Con­sul­to­res

La ola se agran­da, ga­na fuer­za y rom­pe. To­ma en­vión nue­va­men­te y vuel­ve a caer. Una y otra vez. Quien desee sur­fear­la tie­ne dos op­cio­nes: apren­de a des­li­zar­se con ella o ter­mi­na hun­di­do bajo su im­pul­so. El teletrabajo, hoy más que nun­ca, es una gran ola que desafía a los lí­de­res de las or­ga­ni­za­cio­nes. La bre­cha ge­ne­ra­cio­nal ex­po­ne dos pos­tu­ras en­con­tra­das: quie­nes com­pren­den al teletrabajo co­mo un cam­bio na­tu­ral en el ma­na­ge­ment y aque­llos que se re­sis­ten a in­cor­po­rar­lo por- que al­can­za­ron el éxi­to con me­to­do­lo­gías más tra­di­cio­na­les.

Aquí no hay cul­pa­bles, va­le acla­rar­lo. Es com­ple­ta­men­te com­pren­si­ble que un lí­der de 50 años in­sis­ta en que la fór­mu­la del éxi­to se ba­se en el cum­pli­mien­to de ho­ra­rios y la su­per­vi­sión in si­tu de sus em­plea­dos. ¿Por qué cam­bia­ría de idea, si de ese mo­do lo­gró sus ob­je­ti­vos? Y qui­zás to­da­vía le fun­cio­ne, ¿pe­ro a qué cos­to y du­ran­te cuán­to tiem­po? A me­di­da que los años pa­sen y las ge­ne­ra­cio­nes si­gan cam­bian­do, el tra­ba­jo por ob­je­ti­vos y el li­de­raz­go virtual se im­pon­drán co­mo há­bi­tos de la cul­tu­ra pre­do­mi­nan­te.

No obs­tan­te, el em­pu­je del teletrabajo no se re­du­ce úni­ca­men­te al li­de­raz­go virtual y el tra­ba­jo por ob­je­ti­vos. Su in­fluen­cia es tan am­plia que abar­ca te­mas co­mo la in­clu­sión de la mu­jer en el mer­ca­do la­bo­ral, la re­duc­ción de las emi­sio­nes de CO2, el equi­li­brio de la vi­da per­so­nal y la­bo­ral del pro­fe­sio­nal que te­le­tra­ba­ja y la re­duc­ción de la jor­na­da la­bo­ral, con tiempos más efi­cien­tes y em­plea­dos más fe­li­ces.

En ese con­tex­to, ¿cuá­les son los as­pec­tos más im­por­tan­tes pa­ra im­ple­men­tar el teletrabajo?

* Apos­tar por la vo­lun­tad: es im­por­tan­te la vo­lun­ta­rie­dad de la per­so­na pa­ra el ho­me of­fi­ce. Hay quie­nes dis­fru­tan del tra­ba­jo co­mo una red so­cial y no quie­ren re­sig­nar el em­pleo de tiem­po com­ple­to en la ofi­ci­na. De ser así, es im­por­tan­te que sea res­pe­ta­do.

* Ca­pa­ci­ta­ción pre­via: un teletrabajo sin ca­pa­ci­ta­ción pre­via pue­de lle­var a la in­fe­li­ci­dad: de­ben eva­luar­se las he­rra­mien­tas tec­no­ló­gi­cas de que dis­po­ne el pro­fe­sio­nal y si cuen­ta con un es­pa­cio pro­pi­cio pa­ra tra­ba­jar des­de ca­sa.

* Tiem­po re­co­men­da­do: dos días a la semana. Cuan­do so­lo es un día, el tra­ba­ja­dor pue­de vi­vir­lo co­mo un fin de semana lar­go o una jor­na­da de “re­lax”. Es con­ve­nien­te equi­li­brar el tra­ba­jo de ofi­ci­na con el tra­ba­jo a dis­tan­cia.

* Re­torno sin cul­pa: en ca­so de que la ex­pe­rien­cia de teletrabajo no fun­cio­ne pa­ra la per­so­na, de­be­ría exis­tir la po­si­bi­li­dad de que vuel­va al for­ma­to pre­sen­cial.

* Me­dir la pro­duc­ti­vi­dad: el mo­de­lo es exi­to­so cuan­do son tan­gi­bles dis­tin­tas va­ria­bles re­fe­ri­das al cre­ci­mien­to la­bo­ral y per­so­nal del em­plea­do.

* Co­mu­ni­car al pro­vee­dor o clien­te que se im­plan­ta­rá la prác­ti­ca del teletrabajo: de es­ta ma­ne­ra, pue­den coor­di­nar­se los días y ho­ra­rios de reunio­nes que de­ban ser ne­ce­sa­ria­men­te pre­sen­cia­les.

* Considerar los cen­tros de tra­ba­jo: se­rían un hí­bri­do en­tre la ca­sa y la ofi­ci­na. El em­plea­do pue­de bus­car un cen­tro cer­cano a su ca­sa pa­ra lo­grar un pun­to in­ter­me­dio en­tre el ho­gar y la ofi­ci­na, de ma­ne­ra tal que con­si­ga con­cen­trar­se en su tra­ba­jo. En al­gu­nos casos, la em­pre­sa su­gie­re que la per­so­na reali­ce en los cen­tros de tra­ba­jo, du­ran­te dos o tres ho­ras, las tareas que re­quie­ran ma­yor con­cen­tra­ción. De es­ta for­ma, po­drá re­sol­ver las más sim­ples des­de la ca­sa.

* Con­tra­tos por ob­je­ti­vos: si­guen ga­nan­do te­rreno. Las or­ga­ni­za­cio­nes re­cu­rren al pro­fe­sio­nal free­lan­ce pa­ra que tra­ba­je por me­tas con­cre­tas. De es­ta ma­ne­ra re­em­pla­zan la an­ti­gua cul­tu­ra del con­trol ho­ra­rio. Un buen ejem­plo es el de los pro­gra­ma­do­res in­for­má­ti­cos que tra­ba­jan por pro­yec­tos pun­tua­les. La re­la­ción se plan­tea más libre pa­ra am­bas par­tes.

* CEO, el prin­ci­pal im­pul­sor: los prin­ci­pa­les res­pon­sa­bles de las em­pre­sas de­ben es­ti­mu­lar y con­ta­giar las prác­ti­cas ha­cia el res­to de los pro­fe­sio­na­les.

* Li­de­raz­go virtual: co­mo ya di­ji­mos, los nue­vos lí­de­res vir­tua­les de­ben ac­tuar en fun­ción de las ne­ce­si­da­des del tra­ba­jo a dis­tan­cia.

El em­pu­je y la elec­ción del teletrabajo tie­nen múl­ti­ples di­men­sio­nes más allá del ob­vio as­pec­to la­bo­ral.

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