¿A QUIÉN LE TO­CA SER EL MEN­TOR EN LA EM­PRE­SA?

Clarin - Económico - - RECURSOS HUMANOS - Ri­car­do Czikk Con­sul­tor

Su­pon­ga­mos un pun­to fun­da­cio­nal, el pun­to ce­ro de la cons­truc­ción de una em­pre­sa. Allí ha­bría un em­pren­de­dor que ha­ce to­do.

Sea­mos po­si­ti­vos y su­pon­ga­mos que, tras cier­to tiem­po, la em­pre­sa cre­cie­ra y con­tra­ta­ra a al­guien a quien de­le­gar sus ta­reas. Con­fie­mos en que la ex­pan­sión con­ti­nua­ra, ha­cien­do que aquel pri­mer co­la­bo­ra­dor no die­ra ya abas­to con el tra­ba­jo y pre­ci­sa­ra en­ton­ces a quien o quie­nes de­le­gar el su­yo.

A los fi­nes de es­ta ex­pli­ca­ción, lla­me­mos A al em­pre­sa­rio, B al nue­vo je­fe y C a sus fla­man­tes co­la­bo­ra­do­res, lo cual da for­ma a un li­de­raz­go ge­ren­cial en tres ni­ve­les, que se re­pi­te en to­da es­truc­tu­ra de res­pon­sa­bi­li­dad ge­ren­cial, des­de el ge­ren­te ge­ne­ral ha­cia aba­jo.

C ne­ce­si­ta que su je­fe le fi­je ob­je­ti­vos, le in­di­que las ta­reas y lo ayu­de a en­ten­der el sen­ti­do de su tra­ba­jo; de es­te mo­do, B des­plie­ga el rol de coach del desem­pe­ño de C y de to­dos los C que se ha­llan ba­jo su al­can­ce de ges­tión.

A, —quien ob­via­men­te ges­tio­na el desem­pe­ño de B—, ¿qué de­be­ría ha­cer res­pec­to de to­dos los C? ¿Bas­ta­ría que los B le cuen­ten de sus equi­pos C? Si A pre­ci­sa­ra in­te­grar un equi­po nue­vo pa­ra un pro­yec­to y qui­sie­ra ele­gir al­gún C, ¿los co­no­ce­ría lo su­fi­cien­te? ¿Tie­ne idea A no só­lo de quién po­dría re­em­pla­zar a B, sino de si ha­bría al­gún C in­tere­sa­do en ello? En­ton­ces, ¿qué rol le ca­be res­pec­to de lo que lla­ma­re­mos su re­ser­va o pool de ta­len­to, in­te­gra­da por los C? A tie­ne un rol es­pe­cí­fi­co, que lla­ma­re­mos men­tor, pa­ra to­dos sus re­por­tes in­di­rec­tos, a quie­nes lla­ma­re­mos men­ta­dos.

Así co­mo en el re­la­to ho­mé­ri­co, Uli­ses se va y de­ja a su hi­jo Te­lé­ma­co en ma­nos de Men­tor pa­ra que lo edu­que en su au­sen­cia, el men­tor es quien se ase­gu­ra de co­no­cer y brin­dar desa­rro­llo de lar­go pla­zo a sus re­por­tes in­di­rec­tos. En sen­ti­do es­tric­to, es quien se reúne, al me­nos una vez al año, pa­ra es­cu­char las as­pi­ra­cio­nes y de­seos de sus re­por­tes in­di­rec­tos den­tro del mar­co de la eva­lua­ción del po­ten­cial de esa mis­ma

per­so­na. Se ha­ce car­go, en­ton­ces, de es­cu­char­la y dar­le su opi­nión acer­ca de los ca­mi­nos que po­dría se­guir en su cre­ci­mien­to la­bo­ral. Mu­chos ge­ren­tes di­cen: “Ten­go que de­jar pre­pa­ra­do mi re­em­pla­zo”. Des­de es­ta pers­pec­ti­va, ¿pa­ra qué, si cuan­do de­je su pues­to se­rá su pro­pio je­fe quien ele­gi­rá al su­ce­sor? El je­fe di­rec­to só­lo in­di­ca su mi­ra­da so­bre el po­ten­cial de su equi­po, pe­ro quien de­fi­ne la eva­lua­ción del po­ten­cial es el je­fe in­di­rec­to.

Es­ta prác­ti­ca es a ve­ces re­sis­ti­da por los je­fes in­di­rec­tos, quie­nes ob­je­tan no dis­po­ner de tiem­po pa­ra la ta­rea de men­to­reo. Ale­gan que son mu­chos, que es­tán ocu­pa­dos, que ellos ya ha­blan con la gen­te. Pe­ro, si no dis­po­nen de tiem­po pa­ra con­ver­sar de es­ta for­ma, ¿qué los ocu­pa? Da la sen­sa­ción de que el le­ma “la gen­te es el prin­ci­pal ac­ti­vo”, en las agen­das se con­vier­te en pa­si­vo.

Las ex­pe­rien­cias de men­to­ring rea­li­za­das con es­te di­se­ño, han te­ni­do im­pac­tos muy po­si­ti­vos: •La gen­te sien­te que por pri­me­ra vez se abre, por me­dio de una in­vi­ta­ción for­mal, una puer­ta pa­ra con­ver­sar con quien tie­ne po­der de de­ci­sión so­bre su fu­tu­ro la­bo­ral. •Se ha­ce reali­dad la pro­me­sa del desa­rro­llo, da­do que la or­ga­ni­za­ción fa­ci­li­ta un es­pa­cio y un tiem­po pa­ra vi­si­bi­li­zar el in­te­rés por ayu­dar al cre­ci­mien­to.

•El lí­der, en su rol de men­tor, se com­pro­me­te a apro­ve­char desafíos de ne­go­cio, ta­les co­mo crear una nue­va lí­nea, in­ves­ti­gar un pro­duc­to o me­jo­rar un pro­ce­so, pa­ra ge­ne­rar ex­pe­rien­cias de desa­rro­llo, que son las ex­pe­rien­cias de ma­yor im­pac­to, ex­ce­dien­do en mu­cho a los cur­sos y pos­gra­dos.

No se tra­ta de un tu­tor que em­pu­ja, por sim­pa­tía o pro­xi­mi­dad, a un pro­te­gi­do en la tí­pi­ca po­lí­ti­ca palaciega, sino de un rol que im­pli­ca una res­pon­sa­bi­li­dad in­trín­se­ca del lí­der ge­ren­te. Es una prác­ti­ca es­truc­tu­ran­te de la ges­tión del ta­len­to, y una de las ba­ses más con­sis­ten­tes, le­jos de la chá­cha­ra de slo­gans va­cíos co­mo al­tos po­ten­cia­les y su­pers­tars, y más cer­ca de una dis­ci­pli­na con­sis­ten­te de li­de­raz­go, que con­tri­bu­ya a crear lu­ga­res de tra­ba­jo más hu­ma­nos.

Pa­ra lí­de­res. El rol de men­tor es una res­pon­sa­bi­li­dad in­trín­se­ca del lí­der ge­ren­te.

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