LAS RE­SER­VAS SON EL COMODIN

Omar Ti­sei­ra cuen­ta có­mo ali­men­ta a la ha­cien­da cuan­do el agua achi­ca su cam­po.

Clarin - Revista Rural - - Portada -

En­las em­pre­sas agro­pe­cua­rias y de ser­vi­cios, como en mu­chas otras, du­ran­te años la for­ma de ges­tión es­tu­vo ba­sa­da en la ne­ce­si­dad de “ba­jar lí­nea” y dar di­rec­ti­vas cla­ras so­bre el tra­ba­jo. Los re­sul­ta­dos es­pe­ra­dos y la for­ma de ope­rar eran cla­ros y la gran ma­yo­ría de las em­pre­sas fun­cio­na­ban con es­te es­ti­lo au­to­crá­ti­co y ver­ti­cal. Es­ta ma­ne­ra de fun­cio­nar se asen­ta­ba en el he­cho de que los má­xi­mos res­pon­sa­bles es­tán pa­ra pen­sar y al res­to so­lo le que­da ha­cer su tra­ba­jo. Don­de el que “sa­bía” man­da­ba, da­ba las di­rec­ti­vas, coor­di­na­ba y no ne­ce­si­ta­ba nin­gún apor­te de quie­nes te­nía a car­go. En otras pa­la­bras: una ave­ni­da de mano úni­ca. Es­te es­ti­lo de di­ri­gir y ges­tio­nar aún con­ti­núa vi­gen­te y de he­cho mu­chas em­pre­sas si­guen fun­cio­nan­do ba­jo es­te sis­te­ma. Sin em­bar­go, des­de ha­ce tiem­po se es­cu­chan otras vo­ces y ti­po de de­man­das. La in­cor­po­ra­ción de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes y el re­plan­teo que és­tas ha­cen so­bre la for­ma de tra­ba­jar han mo­vi­do el es­ce­na­rio de lu­gar. Por fin to­dos acuer­dan que sin com­pro­mi­so de la gen­te no hay re­sul­ta­dos en el me­diano y lar­go pla­zo, y que es­ta ma­ne­ra de ges­tio­nar no pa­re­ce ser la in­di­ca­da pa­ra con­se­guir­lo. La pre­sión y el con­trol per­ma­nen­te no pro­mue­ven el ti­po de es­ti­mu­lo ne­ce­sa­rio pa­ra con­quis­tar la vo­lun­tad de las per­so­nas. Con es­ta ma­ne­ra de lle­var a la gen­te po­de­mos con­se­guir obe­dien­cia pe­ro no com­pro­mi­so. Se re­ci­be lo que se da, el ca­mino de una vía no es su­fi­cien­te. Un sis­te­ma de ges­tión que ne­ce­si­ta el con­trol ob­se­si­vo mues­tra la de­bi­li­dad de no po­der con­fiar en la gen­te. Pa­ra el cor­to pla­zo es po­si­ble ob­te­ner re­sul­ta­dos, pe­ro di­fi­cil­men­te sea efi­caz pa­ra la de­le­ga­ción efec­ti­va, en la que se de­be to­mar ries­go y apos­tar por las per­so­nas. Nos en­fren­ta­mos en­ton­ces con con­tra­dic­cio­nes en los mo­de­los de ges­tión, con ma­ne­ras de li­de­rar y lle­var ade­lan­te equi­pos de tra­ba­jo que to­man direcciones opues­tas. Ca­da cual res­pon­de a una ló­gi­ca di­fe­ren­te y con­se­cuen­te­men­te ob­tie­ne re­sul­ta­dos dis­tin­tos en la gen­te. Una ló­gi­ca po­si­ble es la del po­der y la in­fluen­cia. Se tra­ta de ob­te­ner leal­tad y vo­ca­ción de ser­vi­cio apre­tan­do la so­ga al cue­llo, lo cual no sue­na de­ma­sia­do ló­gi­co. La ri­gi­dez pue­de ser efec­ti­va pa­ra man­te­ner la tro­pa a ra­ya, pe­ro ba­sa­dos en el te­mor. En el cor­to pla­zo da la im­pre­sión de que es­ta to­do bien, que no hay con­flic­tos y to­dos acuer­dan. Sin em­bar­go, por de­ba­jo de es­ta reali­dad lo que las per­so­nas sien­ten y ex­pe­ri­men­tan es ab­so­lu­ta­men­te di­fe­ren­te. En­tre­tan­to, na­die se ani­ma a tras­pa­sar los li­mi­tes im­pues­tos, se va dan­do pa­so y con­for­man­do una “reali­dad pa­ra­le­la”, la del cum­pli­mien­to (cum­plo y mien­to). Es como un tra­ba­jo “a re­gla­men­to” per­pe­tuo, don­de nun­ca sa­bre­mos qué es­pe­rar de la gen­te cuan­do no es con­tro­la­da. La otra ca­ra de la mo­ne­da, la otra ló­gi­ca, es la de la in­fluen­cia y la mo­ti­va­ción. Es­ta se da a par­tir del es­ti­mu­lo y la par­ti­ci­pa­cion. Es el es­pa­cio don­de la con­fian­za ven­ce al mie­do, don­de es po­si­ble pe­dir a las per­so­nas que pon­gan de su par­te por­que és­tas se ani­man a arries­gar. Es­to es po­si­ble so­lo si an­tes de­mos­tra­mos con­cre­ta­men­te que más que cas­ti­gar el error nos preo­cu­pa re­sol­ver los pro­ble­mas, sin bus­car “cul­pa­bles” o chi­vos ex­pia­to­rios. Es­to no se “ven­de”, pe­ro la gen­te es ca­paz de “com­prar­lo” cuan­do no­ta al­go esen­cial en los que con­du­cen: la in­te­gri­dad o el ali­nea­mien­to en­tre lo que se pien­sa y se di­ce y en­tre lo que se di­ce y se ha­ce. So­lo el ejem­plo es ca­paz de mo­vi­li­zar y pro­vo­car con­fian- za don­de an­tes no la ha­bía. Las ló­gi­cas en­ton­ces que dispu­tan la pe­lea de fon­do son el po­der y la in­fluen­cia. La tra­di­ción del cam­po se cons­tru­yó so­bre el primer pa­ra­dig­ma. Hoy, los cam­bios y las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes nos in­te­rro­gan acer­ca de si va­le la pe­na cam­biar y, so­bre to­do, có­mo ha­cer­lo. Al­can­zar el com­pro­mi­so per­so­nal es un pro­ce­so com­ple­jo y la­bo­rio­so que re­quie­re tiem­po y pa­cien­cia. El me­jor com­pro­mi­so na­ce del con­sen­so. En un equi­po de tra­ba­jo, en cual­quier or­ga­ni­za­ción, es­cu­char­se mu­tua­men­te ha­ce po­si­ble que ca­da uno al­can­ce a en­ten­der los ar­gu­men­tos de la otra par­te. Cap­tar las ra­zo­nes de un pe­di­do, de una so­li­ci­tud, le qui­ta su ca­rác­ter im­pe­ra­ti­vo fo­men­tan­do el res­pe­to en­tre las per­so­nas. To­do el es­fuer­zo que se ha­ga has­ta aquí re­sul­ta clave. Com­pren­der­se, acor­dar, es la par­te esen­cial pa­ra avan­zar y don­de nau­fra­ga la ma­yor par­te de los gru­pos de tra­ba­jo. Acep­tar la opi­nión de la ma­yo­ría de mi gen-

{ in­te­gri­dad }

Ser con­se­cuen­te con lo que se di­ce y de­cir lo que se pien­sa es la me­jor ma­ne­ra de con­ven­cer

y ga­nar­se el res­pe­to de los de­más.

A CAM­PO. LAS LOGICAS DE LI­DE­RAZ­GO SE DE­BA­TEN EN­TRE EL PO­DER Y LA IN­FLUEN­CIA.

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