Pen­sar en gran­de

Es­te ar­gen­tino pa­só de te­ner un pues­to ge­ren­cial a co­dear­se en Si­li­con Va­lley y des­per­tar el in­te­rés de fon­dos de in­ver­sión bri­tá­ni­cos y es­ta­dou­ni­den­ses. ¿Hay una fór­mu­la?

Infotechnology - - SUMARIO - S.D.T.

El Glo­bal En­tre­pre­neurs­hip Mo­ni­tor de 2017 di­ce que el mie­do al fra­ca­so de los em­pren­de­do­res ar­gen­ti­nos es de 37,77 por cien­to, un po­co por en­ci­ma de la me­dia glo­bal (36,97 por cien­to). Es­tá cla­ro que es­te no fue un fac­tor pa­ra Mar­tín En­rí­quez (41) cuan­do fun­dó So­cial­me­trix jun­to con el bra­si­le­ño Gus­ta­vo Ar­jo­nes, de­di­ca­da al se­gui­mien­to y aná­li­sis de los me­dios de co­mu­ni­ca­ción en la re­gión. El equi­po desa­rro­lló sis­te­mas pa­ra rea­li­zar so­cial me­dia analy­tics so­bre mar­cas, pro­duc­tos y per­so­nas, y ser ca­pa­ces de en­tre­gar­la de ma­ne­ra sis­te­ma­ti­za­da a sus clien­tes pa­ra per­mi­tir­les to­mar de­ci­sio­nes in­for­ma­das. Lo que co­men­zó en 2005 co­mo una idea —que no fue te­ni­da en cuen­ta— pa­ra desa­rro­llar una he­rra­mien­ta a fin de rea­li­zar un es­tu­dio de so­cial me­dia so­bre blogs, se con­vir­tió en una em­pre­sa he­cha y de­re­cha en abril de 2008. Al año si­guien­te ob­tu­vie­ron una men­ción en el con­cur­so In­no­var co­mo una de las em­pre­sas más in­no­va­do­ras de Amé­ri­ca de ha­bla his­pa­na y en 2010 fue­ron nom­bra­dos co­mo “Em­pren­de­dor Emer­gen­te del año” por la Fun­da­ción En­dea­vor.

El ca­pi­tal ini­cial, de US$ 150.000, lo pu­sie­ron los dos fun­da­do­res —que se co­no­cie­ron en la fi­lial ca­rio­ca de Pris­ma— y en 2011 le­van­ta­ron in­ver­sión del gru­po in­glés Daily Mail and Ge­ne­ral Trust. Lue­go de va­rios años en Si­li­con Va­lley (des­de 2014), en agos­to del año pa­sa­do fue­ron ad­qui­ri­dos por Aun­ken Labs, del exi­to­so en­tre­pre­neur De­mian Be­llu­mio, y aho­ra se fu­sio­na­ron en una so­la com­pa­ñía lla­ma­da Graph­path que, se­gún En­rí­quez, “tie­ne más sen­ti­do con lo que ha­cen hoy, desa­rro­llar know­led­ge graphs cor­po­ra­ti­vos”. Es­tos gra­fos sir­ven pa­ra me­jo­rar los out­puts ob­te­ni­dos con su mo­tor de re­sul­ta­dos me­dian­te in­for­ma­ción de bús­que­da se­mán­ti­ca re­co­lec­ta­da de una am­plia ga­ma de re­cur­sos, desa­rro­lla el em­pre­sa­rio. “Así, cual­quier em­pre­sa, sea del mun­do tec­no­ló­gi­co o no, es ca­paz de te­ner el pro­pio ‘know­led­ge graph’, por lo que esa in­for­ma­ción se dis­po­ni­bi­li­za de ma­ne­ra más de­mo­crá­ti­ca”, cuen­ta En­rí­quez en una char­la te­le­fó­ni­ca con IN­FO­TECH­NO­LOGY des­de los Es­ta­dos Uni­dos. Es­te úl­ti­mo y Ar­jo­nes son par­te de la nue­va em­pre­sa y tie­nen los pues­tos de COO y CTO, res­pec­ti­va­men­te, y la em­pre­sa tie­ne unos 20 em­plea­dos dis­tri­bui­dos en la Ar­gen­ti­na, Mé­xi­co y los Es­ta­dos Uni­dos.

¿Pa­ra qué ti­po de em­pre­sa tra­ba­jan?

Gran­des cor­po­ra­cio­nes, prin­ci­pal­men­te de tres o cua­tro in­dus­trias con las cua­les he­mos te­ni­do mu­cha re­la­ción, que son te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes, fi­nan­zas (ban­ca y seguros), re­tail y con­su­mo ma­si­vo.

Cuan­do los van a ver em­pre­sas que no ne­ce­sa­ria­men­te son tech friendly, ¿qué les pi­den? ¿Hay mu­cha fan­ta­sía res­pec­to de lo que hoy se pue­de ha­cer con los da­tos?

Ge­ne­ra­li­zar es medio di­fí­cil, pe­ro di­ga­mos que ma­yor­men­te sí, me en­cuen­tro con clien­tes que por ahí no tie­nen mu­cho co­no­ci­mien­to téc­ni­co y pi­den cual­quier co­sa. La pre­gun­ta, ahí, es si efec­ti­va­men­te tie­nen que te­ner idea o no. La res­pues­ta es que no ne­ce­sa­ria­men­te. Creo que, en to­do ca­so, la di­fi­cul­tad de los man­dos me­dios y tam­bién del top ma­na­ge­ment es te­ner cla­ri­dad acer­ca de los ca­sos de uso que ne­ce­si­tan aten­der. Eso no tie­ne na­da que ver con la tec­no­lo­gía, sino con po­seer cla­ri­dad en el ne­go­cio y ver có­mo esos pro­ble­mas even­tual­men­te de­ri­van en un ca­so de uso. Con lo cual, mu­chas ve­ces, si te­ne­mos suer­te vie­nen con un pro­ble­ma me­dia­na­men­te de­fi­ni­do; y, si no te­ne­mos suer­te, el plan­teo que nos ha­cen es: “Mi­rá, nos da­mos cuen­ta de que acá no es­ta­mos ha­cien­do las co­sas del to­do bien, pe­ro no sa­be­mos có­mo en­ca­rar es­to”, en­ton­ces, por ahí, lo que hay que tra­ba­jar con el clien­te es iden­ti­fi­car cuá­les son los pro­ble­mas que es­tán te­nien­do y dón­de es­tán las opor­tu­ni­da­des de me­jo­ra, en una suer­te de con­sul­to­ría de ne­go­cios pa­ra po­der en­con­trar ca­sos de uso que les pue­den ge­ne­rar un di­fe­ren­cial im­por­tan­te. Pue­den ser co­sas tan di­ver­sas co­mo me­jo­rar los sis­te­mas de pre­dic­ción de churn; iden­ti­fi­car dis­tin­tos da­tos den­tro de la or­ga­ni­za­ción que les per­mi­tan pre­de­cir me­jor po­ten­cia­les frau­des, de­tec­tar opor­tu­ni­da­des de me­jo­ras de ser­vi­cios a tra­vés de en­ten­der el uso de los ser­vi­cios que la com­pa­ñía les pres­ta a sus clien­tes.

¿Có­mo es la ex­pe­rien­cia de ser un ar­gen­tino que em­pren­de afue­ra del país? ¿Te ima­gi­na­bas es­tar don­de es­tás hoy?

Me lo ima­gi­na­ba. Se­gu­ra­men­te les es­cu­chas­te de­cir

a mu­chos em­pren­de­do­res que “lo veían”, pe­ro des­pués, te­ner la cer­te­za de que va a ocu­rrir o no, es otra his­to­ria. Por ahí lo di­go hoy, ha­bien­do pa­sa­do mu­chos años de eso, pe­ro bueno, la ver­dad es que en el medio pa­sa­ron co­sas que de­fi­ni­ti­va­men­te no, no me ima­gi­né. Siem­pre su­pi­mos que íba­mos a ne­ce­si­tar le­van­tar ca­pi­tal, pe­ro ho­nes­ta­men­te nun­ca nos ima­gi­na­mos que íba­mos a le­van­tar ca­pi­tal de un fon­do ins­ti­tu­cio­nal bri­tá­ni­co. Hu­bo dis­tin­tos hi­tos que, por ahí, es­ta­ban ali­nea­dos con las co­sas que que­ría­mos lo­grar, pe­ro que en mu­chos ca­sos ex­ce­die­ron las ex­pec­ta­ti­vas o lo que ima­gi­ná­ba­mos que iba a ocu­rrir. Y, ob­via­men­te, tam­bién pa­sa­ron un mon­tón de co­sas ne­ga­ti­vas que no nos ima­gi­ná­ba­mos, al­gu­nas co­sas que fue­ron muy du­ras. En el 2012 tu­vi­mos que ha­cer una re­duc­ción muy gran­de del equi­po por­que que­ría­mos po­ner a la com­pa­ñía en break even rá­pi­do. Eso, de­fi­ni­ti­va­men­te, no es­ta­ba en los pla­nes, lo tu­vi­mos que ha­cer y fue una de­ci­sión muy sa­na y muy po­si­ti­va pa­ra la com­pa­ñía. Pe­ro es muy di­fí­cil ima­gi­nar­te muy ade­lan­te to­do lo que va a su­ce­der con una com­pa­ñía. Cuan­do es­tás em­pe­zan­do te­nés un nor­te que se­guís y des­pués el ca­mino se va desen­vol­vien­do a me­di­da que lo vas tran­si­tan­do.

¿Có­mo sor­teas­te el mo­men­to de rea­li­zar los re­cor­tes de per­so­nal? ¿Lo ha­bías pa­sa­do an­te­rior­men­te?

Sí, no era la pri­me­ra vez que te­nía que ha­cer re­duc­cio­nes. No fue pa­ra na­da agra­da­ble, pe­ro tam­po­co fue trau­má­ti­co. La ver­dad es que creo que una de las co­sas que his­tó­ri­ca­men­te he­mos in­ten­ta­do ha­cer, o por lo me­nos yo, per­so­nal­men­te, cuan­do me ha to­ca­do ha­cer re­duc­cio­nes, es tra­tar de po­ner­le una cuo­ta muy im­por­tan­te de hu­ma­ni­dad a la con­ver­sa­ción con la gen­te. Con es­to no quie­ro de­cir, co­mo di­cen los ame­ri­ca­nos, “bu­si­ness is bu­si­ness”, que fun­cio­na un po­co me­cá­ni­ca­men­te sino que sim­ple­men­te hay que en­ten­der que la reali­dad del ne­go­cio re­quie­re to­mar de­ci­sio­nes que son des­afor­tu­na­das pa­ra los equi­pos. Mien­tras tan­to uno res­pe­te —en tér­mi­nos de te­ner res­pe­to por la gen­te— y cum­pla con las re­glas del jue­go, que son in­dem­ni­zar­los, dar­les el tiem­po pa­ra que di­gie­ran la de­ci­sión, cui­dar­los has­ta don­de sea po­si­ble —si los po­dés ayu­dar a con­se­guir una po­si­ción en otro la­do, si les po­dés ha­cer una car­ta de re­co­men­da­ción, por ejem­plo—, creo que las per­so­nas no­tan eso y los pro­ce­sos de re­duc­ción se pue­den lle­var ade­lan­te de una ma­ne­ra ra­zo­na­ble.

¿Qué di­fe­ren­cias en­con­tras­te en­tre ser un lí­der den­tro de una es­truc­tu­ra co­mo la del Gru­po Cla­rín y la de es­tar a la ca­be­za de tu pro­pio em­pren­di­mien­to?

Lo sien­to co­mo al­go muy sa­tis­fac­to­rio, es al­go que dis­fru­to, me pa­re­ce que me da la opor­tu­ni­dad de cre­cer y de ma­du­rar to­dos los días, ser cons­cien­te de la res­pon­sa­bi­li­dad que te­nés con tu equi­po y tus clien­tes, con tus pro­vee­do­res y to­do el sis­te­ma que te ro­dea. A mí es al­go que, de al­gu­na ma­ne­ra, me ge­ne­ra pla­cer. No re­nie­go de mi his­to­ria cor­po­ra­ti­va, pe­ro ho­nes­ta­men­te no ten­go ni por aso­mo el mis­mo ti­po de sa­tis­fac­ción que me ge­ne­ra te­ner un em­pren­di­mien­to pro­pio, o for­mar par­te de un em­pren­di­mien­to don­de soy par­tí­ci­pe del fu­tu­ro fi­nal de la com­pa­ñía, que es, creo, lo que to­dos los em­pren­de­do­res bus­ca­mos.

“Tra­ba­jar en una cor­po­ra­ción no me da la mis­ma sa­tis­fac­ción que em­pren­der.” Mar­tín En­rí­quez, COO de Graph­path.

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