Con el pe­lo­te­ro no al­can­za

Las star­tups ar­gen­ti­nas quie­ren ser par­te del sue­ño de Si­li­con Va­lley. Pe­ro, mien­tras que en los EE.UU. se re­com­pen­sa a to­dos con stock op­tions, el ca­mino pa­ra en­tre­gar equity es­tá, en la Ar­gen­ti­na, lleno de espinas. Una ley la­bo­ral po­co ami­ga­ble y re­gu­la

Infotechnology - - START UPS - Por Flo­ren­cia Pu­lla Fotos Gus­ta­vo Fer­nán­dez

Ha­ce 50 años, la idea de que los em­plea­dos tu­vie­sen de­re­cho a un por­cen­ta­je de las ac­cio­nes de una em­pre­sa re­sul­ta­ba ri­dí­cu­la. La idea mis­ma pa­re­cía ir, in­clu­so, en con­tra del et­hos ca­pi­ta­lis­ta nor­te­ame­ri­cano que ha­bía ayu­da­do a crear em­pre­sas co­mo Ford o Ge­ne­ral Mo­tors: los due­ños de los me­dios de pro­duc­ción no los regalan; los em­plea­dos se li­mi­tan a ven­der su fuer­za de tra­ba­jo en el mer­ca­do. Eran otros tiem­pos. En la dé­ca­da de 1960 ya exis­tían em­pre­sas de hard­wa­re de­di­ca­das a ha­cer fun­cio­nar me­ga­compu­tado­ras a las que po­cos te­nían ac­ce­so, pe­ro nin­gu­na do­mi­na­ba el ran­king de las em­pre­sas con ma­yor va­lua­ción. Mien­tras que hoy cues­ta en­con­trar en la lis­ta a em­pre­sas que no se de­di­quen de al­gu­na u otra ma­ne­ra a la eco­no­mía del co­no­ci­mien­to —Jeff Be­zos, de Ama­zon, y Bill Ga­tes, fun­da­dor de Mi­cro­soft, se pe­lean ha­ce años por el mo­te del “hom­bre más ri­co del mun­do”— en su mo­men­to eran las me­ta­lúr­gi­cas las que li­de­ra­ban el pa­nel; au­to­mo­tri­ces y fa­bri­can­tes de elec­tro­do­més­ti­cos“pi­ca­ban en pun­ta ”. En ese es­que­ma la es­pe­cia­li­za­ción no era im­por­tan­te: las ma­nos de cual­quier em­plea­do eran igual de bue­nas que las de su ve­cino pa­ra ar­mar au­tos o en­ros­car tor­ni­llos. Em­pre­sas co­mo HP y Fair­child rom­pie­ron con ese mol­de; fue­ron pio­ne­ras en crear una so­cie­dad de pro­pie­ta­rios, por lo me­nos puer­tas aden­tro. Pa­ra ellos, no era lo que pu­die­sen ha­cer un par de ma­nos lo que más de­bía va­lo­rar­se en un re­cur­so hu­mano si no otra se­rie de com­pe­ten­cias, un tan­to más di­fí­ci­les de con­se­guir. Vie­ron, qui­zás an­tes que na­die, que pa­ra na­dar en la es­ca­sez de in­ge­nie­ros y es­pe­cia­lis­tas en nue­vas tec­no­lo­gías ne­ce­si­ta­rían po­ner­se crea­ti­vos. Allí, en el va­lle de Ca­li­for­nia —que to­da­vía no exis­tía co­mo la de­no­mi­na­ción ima­gi­na­ria que hoy co­no­ce­mos co­mo Si­li­con Va­lley— se ges­tó una pe­que­ña re­vo­lu­ción tec­no­ló­gi­ca pe­ro, tam­bién, eco­nó­mi­ca: los em­plea­dos en la ba­se de la pi­rá­mi­de po­dían as­pi­rar, por pri­me­ra vez, a ser tam­bién pro­pie­ta­rios. Era el co­mien­zo de lo que el au­tor Ste­ven John­son, un em­pren­de­dor es­pe­cia­li­za­do en el te­ma, lla­ma “sta­kehol­der ca­pi­ta­lism”: ge­ne­rar ma­yo­res ga­nan­cias a tra­vés de un en­ga­ge­ment fuer­te con los gru­pos de in­te­rés.

Es­ta di­fe­ren­cia en­tre las em­pre­sas tec­no­ló­gi­cas y aque­llas cu­yo co­re bu­si­ness es­tá en otro la­do se man­tie­ne has­ta nues­tros días y es sig­ni­fi­ca­ti­va. Mien­tras que las 100 em­pre­sas tech más im­por­tan­tes del mun­do re­ser­van, en pro­me­dio, 19 por cien­to de su pool de stocks pa­ra em­plea­dos de man­do medio y ba­jo, el res­to de las em­pre­sas nor­te­ame­ri­ca­nas de­di­ca­das a otros ru­bros le de­di­can so­lo dos por cien­to a em­plea­dos que no son top ma­na­ge­ment, se­gún es­ti­ma­cio­nes pri­va­das re­co­gi­das por los au­to­res Aa­ron Berns­tein y Dou­glas Kru­se en el li­bro “In The Com­pany Of Ow­ners”. La ge­ne­ro­si­dad, por fin, se pue­de me­dir: los ac­to­res de la eco­no­mía del co­no­ci­mien­to son 10 ve­ces más pro­pen­sos a com­par­tir su ri­que­za que aque­llos que jue­gan en otros sec­to­res de la eco­no­mía. En Si­li­con Va­lley, más que en cual­quier otro lu­gar de los Es­ta­dos Uni­dos, hay una tra­di­ción más igua­li­ta­ria res­pec­to a la com­pen­sa­ción que hi­zo de mu­chos in­ge­nie­ros mul­ti­mi­llo­na­rios en po­cos años. Es, tam­bién, una for­ma de com­pe­tir. El eco­sis­te­ma fun­cio­na de ma­ne­ra tal que gi­gan­tes es­ta­ble­ci­dos co­mo Goo­gle o Fa­ce­book —con mu­cha li­qui­dez pa­ra pa­gar sa­la­rios ge­ne­ro­sos y ac­cio­nes con co­ti­za­cio­nes cer­te­ras en las prin­ci­pa­les Bol­sas del mun­do— jue­gan en las mis­mas li­gas que star­tups con po­ten­cial que, con mu­cho apo­yo de Ven­tu­re Ca­pi­tal (VC) de­trás, ofre­cen sa­la­rios ge­ne­ro­sos pe­ro, qui­zás más im­por­tan­te, la po­si­bi­li­dad de ha­cer­se con ac­cio­nes que, aun­que to­da­vía no val­gan mu­cho, po­drían ex­ce­der el sa­la­rio real de con­cre­tar­se un ta­keo­ver o una Ofer­ta Pú­bli­ca Ini­cial (OPI). Así, em­pre­sas re­la­ti­va­men­te nue­vas co­mo Ai­rbnb o Drop­box pue­den com­pe­tir con em­pre­sas más es­ta­ble­ci­das: si no pue­den ofre­cer sa­la­rios de mer­ca­do —o si el vér­ti­go de tra­ba­jar en una startup los ma­rea— la ofer­ta en equity com­pen­sa. De he­cho, se­gún un re­le­va­mien­to de Pay­sa, una startup que mi­de com­pen­sa­cio­nes en las com­pa­ñías top de los Es­ta­dos Uni­dos, es Snap —la em­pre­sa de­trás de la po­pu­lar red so­cial Snap­chat, cu­ya IPO se con­cre­tó en mar­zo del año pa­sa­do— quien es­tá hoy en el po­dio de las em­pre­sas más ge­ne­ro­sas: da 267 por cien­to más de equity que el pro­me­dio del va­lle; Uber, siem­pre agre­si­va en sus es­tra­te­gias de re­ten­ción de ta­len­to, le si­gue de­trás, con 234 por cien­to por en­ci­ma del pro­me­dio. Pa­ra po­ner­lo en pers­pec­ti­va: Goo­gle —que tie­ne más de 80.000 em­plea­dos en to­do el mun­do— so­lo se des­ta­ca en un 68 por cien­to en sus pa­que­tes de equity. Más o me­nos ge­ne­ro­sos, si­guen una vie­ja re­gla del mer­ca­do de capitales: a ma­yor ries­go, ma­yor po­si­bi­li­dad de ga­nan­cias.

En la Ar­gen­ti­na, sin em­bar­go, el pa­no­ra­ma es otro. Aun­que hay un eco­sis­te­ma nu­tri­do de star­tups, el ca­pi­tal se­mi­lla tien­de a ser me­nor y la ne­ce­si­dad de “es­ti­rar­lo” ha­ce que los fun­da­do­res ofrez­can equity a quie­nes es­tén dis­pues­tos a com­par­tir el ries­go: al­gu­nos em­plea­dos de la pri­me­ra guar­dia, ge­ne­ral­men­te desa­rro­lla­do­res sin cu­yo tra­ba­jo no exis­ti­ría un Pro­duc­to Mí­ni­mo Via­ble (PMV), se con­vier­ten así en co­fun­da­do­res. Pe­ro no es la re­gla. Lo ex­pli­ca me­jor Ariel Arrie­ta, fun­da­dor de NXTP, ace­le­ra­do­ras con especial fo­co en em­pre­sas de ba­se tec­no­ló­gi­ca. “So­lo un sub­mun­do pe­que­ñí­si­mo de star­tups usa es­te es­que­ma; es­ta­mos ha­blan­do de em­pre­sas de al­to impacto que em­pie­zan acá pe­ro que pue­den ter­mi­nar ofre­cien­do ser­vi­cios en otro la­do del mun­do. Si as­pi­ran a eso, a ser real­men­te dis­rup­ti­vas, sin un es­que­ma de stock op­tions no

“¿LO VA­LO­RAN? DE­PEN­DE MU­CHO DE LA PER­SO­NA. ES VÁ­LI­DO QUE PREFIERAN DI­NE­RO EN MANO.” SANTIAGO CE­RIA, lí­der de Me­da­llia Ar­gen­ti­na.

arran­car: en es­te mun­do es la mo­ne­da de cam­bio pa­ra in­cen­ti­var a tu equi­po a que par­ti­ci­pe full-ti­me.” Y sin em­bar­go, pa­ra los fun­da­do­res de star­tups y tam­bién pa­ra las em­pre­sas ar­gen­ti­nas más es­ta­ble­ci­das —co­mo Des­pe­gar, OLX, Glo­bant o Mer­ca­do­li­bre, cu­ya va­lo­ra­ción su­pera los US$ 1.000 mi­llo­nes; los uni­cor­nios lo­ca­les— que­rer en­trar en el jue­go de equity pue­de ser, hoy, una tram­pa. Si no lo ha­cen, se arries­gan a per­der ca­pi­tal de tra­ba­jo a ma­nos de em­pre­sas que sí lo ha­gan: en una eco­no­mía glo­bal, los desa­rro­lla­do­res son la “fi­gu­ri­ta di­fí­cil” por la que se pe­lean las em­pre­sas de to­do el mun­do, ho­me of­fi­ce me­dian­te, sin dis­tin­ción de fron­te­ras. Si lo ha­cen, po­si­ble­men­te que­den a mer­ced de una ley que no se ag­gior­nó to­da­vía a es­ta cla­se de es­que­mas de com­pen­sa­ción. ¿Pue­den las em­pre­sas ar­gen­ti­nas com­pe­tir con los me­jo­res sin las he­rra­mien­tas de los me­jo­res?

La letra con san­gre en­tra

To­dos quie­ren pe­ro na­die lo ha­ce. Esa pa­re­ce ser la con­sig­na cuan­do se le pre­gun­ta a em­pren­de­do­res lo­ca­les por qué to­da­vía no es­ta­ble­cie­ron pro­gra­mas de dis­tri­bu­ción de equity en­tre sus em­plea­dos. En­tre ellos, en­sa­yan di­fe­ren­tes ex­pli­ca­cio­nes pe­ro una res­pues­ta es co­mún: se res­guar­dan en las com­pli­ca­cio­nes de la ley la­bo­ral e im­po­si­ti­va. “Es­ta­mos ata­dos de ma­nos, em­pren­der en es­tas con­di­cio­nes es re­mar en dul­ce de le­che”, se ex­cu­sa un em­pren­de­dor que pre­fie­re el off the re­cord. Na­die di­ce que no. Ma­nuel Ta­noi­ra es un abo­ga­do con más de 20 años de ex­pe­rien­cia ayu­dan­do a las em­pre­sas lo­ca­les a ar­mar con­tra­tos se­me­jan­tes; es, ade­más, di­rec­tor de Po­lí­ti­cas Pú­bli­cas de la Aso­cia­ción de Em­pren­de­do­res de Ar­gen­ti­na (ASEA). Co­do a co­do con el equi­po de Ma­riano Ma­yer —se­cre­ta­rio de Em­pren­de­do­res y Py­me del Mi­nis­te­rio de Pro­pue­den

duc­ción— di­se­ñó la Ley de Em­pren­de­do­res que, ex­pli­ca, te­nía una com­po­si­ción di­fe­ren­te a la que even­tual­men­te se apro­bó en las dos cá­ma­ras en mar­zo de 2017. “La gen­te de Pro­duc­ción de­ci­dió de­jar afue­ra el te­ma de stock op­tions pa­ra evi­tar que pa­se por la Co­mi­sión La­bo­ral del Con­gre­so”, di­ce, sin­ce­ro. En diá­lo­go con IN­FO­TECH­NO­LOGY, Ma­yer re­co­ge el guan­te. “La ley se tra­ba­jó muy cer­ca con las cá­ma­ras y con las star­tups; po­der ge­ne­rar un es­que­ma de com­pen­sa­ción que in­clu­ya stock op­tions era par­te del plan­teo de to­dos ellos. No que­dó en el pro­yec­to fi­nal por­que tra­ta­mos de con­cen­trar­nos en lo que sí po­día sa­lir; en ge­ne­rar con­sen­sos prác­ti­cos. Si lo me­tía­mos, co­rría­mos el ries­go de que no se apro­ba­ra na­da.” Des­am­pa­ra­dos de la ley que se di­se­ñó pa­ra pro­te­ger­los, hoy las em­pre­sas que quie­ran ge­ne­rar es­que­mas de com­pen­sa­ción si­mi­la­res a los que se uti­li­zan en Si­li­con Va­lley tie­nen que va­ler­se de va­rios ar­ti­lu­gios le­ga­les pa­ra no te­ner pro­ble­mas a pos­te­rio­ri. Las com­pli­ca­cio­nes, ex­pli­ca Ta­noi­ra, son esen­cial­men­te dos: “Hay dos im­pe­di­men­tos: se­gún la ley la­bo­ral, las em­pre­sas no pue­den pa­gar más de 20 por cien­to del sa­la­rio en es­pe­cie; pa­sa con las ac­cio­nes lo mis­mo que con los tic­ket ca­nas­ta. El otro pro­ble­ma es que las ac­cio­nes tie­nen ca­rác­ter re­mu­ne­ra­to­rio pa­ra el Mi­nis­te­rio de Tra­ba­jo, pa­ra la AFIP y tam­bién pa­ra la Jus­ti­cia La­bo­ral. Si al­guien en­tre­ga ac­cio­nes tie­ne que pa­gar car­gas so­cia­les y el em­plea­do pa­ga Ga­nan­cias por al­go que to­da­vía no sa­be si va a va­ler al­go o no. Es una lo­cu­ra; no fun­cio­na así en nin­gún lu­gar del mun­do”, di­ce, frus­tra­do. Así las co­sas, re­co­no­ce Da­niel No­fal —uno de los fun­da­do­res de iplan, em­pre­sa de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes que fac­tu­ra más de $1.500 mi­llo­nes por año—, “los con­tra­tos que se ar­man son ad hoc; pue­den ser abu­sa­dos por las dos par­tes”. Pa­ra él, la en­tre­ga di­rec­ta de ac­cio­nes “a lo Si­li­con Va­lley” es re­sis­ti­da por va­rios ac­to­res de la ca­de­na, no so­la­men­te em­plea­do­res. “Un em­plea­do con ac­cio­nes de una so­cie­dad anó­ni­ma pa­ga im­pues­tos sin re­ci­bir di­vi­den­dos; pa­ga so­bre al­go que tie­ne un va­lor teó­ri­co pe­ro que no lo sien­te en el bol­si­llo. Que, de he­cho, le res­ta en el bol­si­llo. Ca­si to­dos es­ca­pan de dar ac­cio­nes di­rec­ta­men­te por esa mis­ma ra­zón. Co­mo no hay un mar­co le­gal bien ar­ma­do, ha­cer­lo im­pli­ca una se­rie de ries­gos que hay que asu­mir.” Así lo en­ten­die­ron en iplan. Es­pe­cial­men­te al prin­ci­pio cuan­do la idea era dispu­tar­les mer­ca­do a te­le­fó­ni­cas in­cum­ben­tes, la es­tra­te­gia de re­com­pen­sar con equity a em­plea­dos cla­ve les va­lió el re­co­no­ci­mien­to de sus pri­me­ros em­plea­dos. Pa­ra No­fal, to­da de­ci­sión de ne­go­cios im­pli­ca un ries­go y al­gu­nos lo va­len es­pe­cial­men­te. “Las star­tups na­cen pa­ra ro­bar mer­ca­do a em­pre­sas es­ta­ble­ci­das y se re­quie­re un es­fuer­zo ex­tra pa­ra que des­pe­guen; no se pue­de tra­ba­jar a re­gla­men­to. Al mo­men­to de re­par­tir ves que hay un sen­ti­do de leal­tad, de po­ner­se la ca­mi­se­ta, que no se lo­gra de otra for­ma. Si hay éxi­to, son par­te de ese éxi­to.” Ha­ce unos años, se de­ci­die­ron por un contrato que le po­ne pre­cio a la em­pre­sa y par­ti­ci­pa al em­plea­do en un por­cen­ta­je al mo­men­to de ven­ta de la so­cie­dad. “Si cuan­do se ven­de se su­pera esa ci­fra acor­da­da ini­cial­men­te, se le da un por­cen­ta­je de esa di­fe­ren­cia”, cuen­ta.

En la jer­ga, la op­ción por la que op­tó No­fal es bas­tan­te co­mún y se lla­ma “Phan­tom Stocks”, una ma­ne­ra crea­ti­va de en­tre­gar equity sin los do­lo­res de ca­be­za im­po­si­ti­vos y re­mu­ne­ra­ti­vos que sue­len ocu­rrir en ca­sos de in­dem­ni­za­ción por des­pi­do. Son “ac­cio­nes” que se dan por contrato en­tre una em­pre­sa y un em­plea­do. Allí, es­ti­pu­lan que, en un even­to en el fu­tu­ro —ge­ne­ral­men­te, la ven­ta de la com­pa­ñía— ese em­plea­do tie­ne de­re­cho a un pa­go ex­cep­cio­nal que, por no ser par­te de su suel­do, no en­tra den­tro del tí­pi­co es­que­ma le­gal-im­po­si­ti­vo de ac­cio­nes co­mu­nes. Co­mo, por de­fi­ni­ción, el con­cep­to de in­dem­ni­za­ción se cal­cu­la por­que el sa­la­rio es una su­ma que se da “nor­mal, men­sual y ha­bi­tual­men­te”, las “Phan­tom Stocks” pro­te­gen al em­plea­dor an­te al­gu­na con­tin­gen­cia la­bo­ral y al em­plea­do de te­ner que pa­gar im­pues­tos has­ta el mo­men­to de re­ci­bir la su­ma de ma­ne­ra ex­cep­cio­nal. En los Es­ta­dos Uni­dos tam­bién exis­ten es­que­mas di­fe­ren­tes a la en­tre­ga di­rec­ta de ac­cio­nes pe­ro son una ra­re­za. Si­mi­la­res a las “Phan­tom Stocks” caen den­tro de la ca­te­go­ría po­co gla­mo­ro­sa de “Stock Ap­pre­cia­tion Right” (SAR, por sus si­glas en in­glés) que, se­gún Ta­noi­ra, “se dan a em­plea­dos de po­ca mon­ta. Acá es lo úni­co que hay”. En el es­que­ma SAR, las ac­cio­nes son si­mi­la­res a un bono so­lo que tie­nen un tiem­po de­ter­mi­na­do pa­ra ser ejer­ci­das, que se co­no­ce co­mo ves­ting, igual a un plan de equity con­ven­cio­nal. El ves­ting es el ar­ti­lu­gio uti­li­za­do por las em­pre­sas pa­ra con­tro­lar el tiem­po de per­ma­nen­cia de un em­plea­do en una startup cual­quie­ra: así, des­pués de un “cliff” —que ge­ne­ral­men­te es de un

el em­plea­do pue­de ejer­cer la op­ción de com­pra de las ac­cio­nes en un por­cen­ta­je co­no­ci­do a prio­ri que va­ría año tras año. Si se va, no pue­de ejer­cer­lo. A di­fe­ren­cia de lo que ocu­rre acá, en Si­li­con Va­lley los SAR se dan de la mano de stock op­tions, ge­ne­ral­men­te pa­ra ayu­dar al em­plea­do a po­der pa­liar los cos­tos de ejer­ci­cio de com­pra de la op­ción. Otra ma­ne­ra de ha­cer­lo es par­ti­ci­pan­do a em­plea­dos cla­ves y su­mán­do­los, al mo­men­to de re­ci­bir una ronda de in­ver­sión, co­mo co­fun­da­do­res. Al­go así hi­zo la fin­tech de pa­gos In­crea­se con uno de sus em­plea­dos cla­ve, el desa­rro­lla­dor Agus­tín Pag­no­ni. “Cuan­do en­tró, ha­bía­mos acor­da­do con nues­tro CTO una op­ción de equity tra­di­cio­nal con un ves­ting de tres años en el que él to­ma­ba po­si­ción de 33 por cien­to de las ac­cio­nes ca­da año. Pe­ro des­pués de un año con­se­gui­mos una ronda de in­ver­sión im­por­tan­te, vi­mos el com­pro­mi­so que te­nía, y de­ci­di­mos no es­pe­rar. Le di­mos una participación en ese mo­men­to, jun­to con los otros in­ver­so­res y se con­vir­tió en co­fun­da­dor”, ex­pli­ca Se­bas­tián Ca­de­nas, CEO de la em­pre­sa de 30 em­plea­dos que es­te año fue des­ta­ca­da por el BID co­mo un ca­so de éxi­to en­tre las fin­tech re­gio­na­les. Y agre­ga: “El suel­do bru­to de­be­ría ser so­lo pa­ra cu­brir gas­tos men­sua­les, pe­ro la di­fe­ren­cia pue­de dar­se por otras he­rra­mien­tas de in­ver­sión”. Te­ner un hol­ding en el ex­te­rior ayu­da. Aun­que si son em­plea­dos de una em­pre­sa que ope­ra acá ri­ge la ley lo­cal, la crea­ción de pro­gra­mas de com­pen­sa­ción sue­le ser más fá­cil si el contrato es­tá he­cho en el ex­te­rior. El ca­so de Ol­pays, una pla­ta­for­ma de co­bros y pa­gos di­gi­ta­les con ofi­ci­nas en Men­do­za, ejem­pli­fi­ca el de mu­chos. “Nues­tro hol­ding es­tá en De­la­wa­re y lo es­ta­mos por mi­grar a Eu­roa­ño—,

“HOY NO SIR­VE OFRE­CER SO­LO PLA­TA; TE PI­DEN TAM­BIÉN LOS BE­NE­FI­CIOS.” VIC­TO­RIA CHA­RRA, ge­ren­te de Re­crui­ting de OLX.

pa. Co­mo a ni­vel con­trac­tual en la Ar­gen­ti­na no es­tá de­fi­ni­do, op­ta­mos por ha­cer un contrato en el ex­te­rior”, ex­pli­ca Ger­mán Gi­mé­nez, su CEO.

La va­rie­dad de op­cio­nes dis­po­ni­bles sui ge­ne­ris de­ja lu­gar pa­ra un sin­fín de pro­ble­mas que no ter­mi­nan de be­ne­fi­ciar ni a em­plea­do ni a em­plea­dor. Apun­tan a una Ley de Em­pren­de­do­res que que­dó co­ja. “El go­bierno es­tá ha­cien­do un buen tra­ba­jo en crear la in­fra­es­truc­tu­ra pa­ra que pue­dan crear­se star­tups de cla­se mun­dial en el país y es­te de­be­ría ser el pró­xi­mo te­ma en de­ba­te. Tie­ne que ha­ber una ley que ayu­de a que dar stock op­tions sea más fá­cil, por más sen­si­bi­li­dad la­bo­ral que pue­da lle­gar a to­car. Hoy, hay mu­chas em­pre­sas que lo ha­cen pe­ro van más allá del contrato la­bo­ral y son un do­lor de ca­be­za. Cuan­do sos una startup y tu prin­ci­pal pro­ble­ma es có­mo es­ca­lar tu ne­go­cio, no po­dés de­di­car­le tan­to es­fuer­zo a des­tra­bar el te­ma de la com­pen­sa­ción”, di­ce Ma­riano Amar­tino, di­rec­tor pa­ra Star­tups pa­ra Mi­cro­soft en la re­gión. Ma­riano Ma­yer re­co­no­ce que es­te es un nu­do gor­diano pa­ra el go­bierno, por­que pe­ga en in­tere­ses sin­di­ca­les y po­lí­ti­cos. “Ya cuan­do de­ci­di­mos crear las So­cie­da­des Anó­ni­mas Sim­pli­fi­ca­das (SAS) hu­bo re­pa­ros por­que un gru­po pen­sa­ba que fa­ci­li­ta­ría la pre­ca­ri­za­ción la­bo­ral; que iba a ser uti­li­za­do pa­ra con­tra­tar a man­sal­va con me­nos con­di­cio­nes. El te­ma de equity po­dría ser po­ten­cial­men­te peor por­que es aún más com­ple­jo que las SAS por su aris­ta la­bo­ral. Hoy, las stock op­tions en­tran co­mo car­ga so­cial y pa­gan im­pues­tos por eso; son sa­la­rio y así se los to­man a la ho­ra de in­dem­ni­zar tam­bién. Mien­tras, los em­plea­dos pa­gan im­pues­tos por al­go que to­da­vía no tie­ne va­lor; por al­go que es un pa­pel.” Sot­to vo­ce, fuen­tes del sec­tor apun­tan a una pu­ja en­tre el sin­di­ca­lis­mo mo­ya­nis­ta, dipu­tados jus­ti­cia­lis­tas y las fuer­zas alia­das al go­bierno. To­do lo re­mu­ne­ra­ti­vo, di­cen, re­pre­sen­ta un in­cre­men­to so­bre las car­gas so­cia­les y el por­cen­ta­je que mu­chos em­plea­dos les des­ti­nan a las obras so­cia­les de los sin­di­ca­tos. “El ré­gi­men de pro­tec­ción ac­tual ge­ne­ra más dam­ni­fi­ca­dos que be­ne­fi­cia­dos, in­clu­so pa­ra los sin­di­ca­tos”, di­ce uno de ellos en off the re­cord. Tam­bién el con­flic­to se da puer­tas aden­tro de AFIP. “Co­mo es­tá plan­tea­do, el fis­co no per­ci­be in­gre­sos por im­pues­tos re­la­ti­vos a las stock op­tions; es mar­gi­nal. Ha­cien­da pien­sa que los em­pre­sa­rios van a ba­jar los suel­dos pa­ra dar­les ac­cio­nes a los em­plea­dos y eso es ile­gal; es­tán asu­mien­do, ade­más, que una per­so­na que ga­na $20.000 va a de­jar de per­ci­bir eso pa­ra re­ci­bir un pa­pe­li­to. ¿Ese es un sis­te­ma de in­cen­ti­vos? El em­plea­do no va a sus­ti­tuir nun­ca ac­cio­nes por suel­do”, con­ti­núa la mis­ma fuen­te. Pa­ra Héc­tor Re­cal­de, ex dipu­tado del Fren­te pa­ra la Vic­to­ria muy vin­cu­la­do a los sin­di­ca­tos, “las

“EL SUEL­DO BRU­TO DE­BE­RÍA SER SO­LO PA­RA CU­BRIR GAS­TOS MEN­SUA­LES.” SE­BAS­TIÁN CA­DE­NAS, CEO de In­crea­se.

stock op­tions re­cuer­dan mu­cho, de­ma­sia­do, a los tic­ket ca­nas­ta. Así se com­ple­ta­ban las re­mu­ne­ra­cio­nes an­tes y eso no te­nía nin­gún pe­so so­bre el agui­nal­do, so­bre las in­dem­ni­za­cio­nes. Si las stock op­tions es­tán plan­tea­das por un con­ve­nio co­lec­ti­vo por en­ci­ma de los sa­la­rios, en la me­di­da que se en­tien­dan co­mo re­mu­ne­ra­ción, no va a ha­ber pro­ble­mas. Si quie­ren in­te­grar­lo co­mo una for­ma de pa­gar suel­dos fue­ra de con­ve­nio, ob­via­men­te no ha­bría acuer­do”. Una op­ción, di­ce Ta­noi­ra, po­dría ser crear un es­que­ma en el que los sin­di­ca­tos co­bren un por­cen­ta­je so­bre la ga­nan­cia fu­tu­ra de las ac­cio­nes. “Que cuan­do se ven­dan se for­me una bol­sa pa­ra que los sin­di­ca­tos ga­nen un por­cen­ta­je so­bre el im­pues­to que se co­bra a esas ac­cio­nes”, pro­po­ne. Ma­yer es ca­te­gó­ri­co. “Es­ta­mos dis­pues­tos a re­sig­nar in­gre­sos por im­pues­tos; ya lo he­mos he­cho. Pe­ro por aho­ra la dis­cu­sión es com­ple­ja; el te­ma im­po­si­ti­vo-la­bo­ral ha­ce que el pro­yec­to sea in­via­ble.” Em­pren­de­do­res, a es­pe­rar.

“Re­man­do en dul­ce de le­che”

Que to­dos los de­dos apun­ten al Estado des­pe­ja cier­ta cul­pa so­bre el em­pre­sa­ria­do lo­cal. Lo cier­to es que, más allá de las di­fi­cul­ta­des con­cre­tas, na­ve­gar la es­ca­sez de ta­len­to los obli­ga a te­ner que pen­sar en es­que­mas de com­pen­sa­ción que no siem­pre los ha­cen sen­tir có­mo­dos. “El sis­te­ma es­tá so­bre­ca­len­ta­do”, re­co­no­ce Aní­bal Car­mo­na, pre­si­den­te de la Cá­ma­ra de la In­dus­tria Ar­gen­ti­na del Soft­wa­re (Ces­si). “Hay 5.000 pues­tos sin cu­brir y, en ese con­tex­to, los pla­nes de re­ten­ción no son ca­sua­les. La fi­de­li­za­ción to­ma otras di­men­sio­nes”. Se­gún es­ti­ma­cio­nes pro­pias, la Ces­si cal­cu­la que hay 25 por cien­to de ro­ta­ción en 40 por cien­to de las em­pre­sas de soft­wa­re en el país, más al­to que la me­dia en otras in­dus­trias. La san­gría no es de di­ne­ro sino de ta­len­to. Se da, sin em­bar­go, una pa­ra­do­ja. Mien­tras que en otros paí­ses los es­que­mas de stock op­tions de­rra­man a la ba­se de la pi­rá­mi­de pa­ra re­te­ner ta­len­to, en la Ar­gen­ti­na es­tos pla­nes si­guen re­ser­ván­do­se pa­ra el top ma­na­ge­ment o bien pa­ra los desa­rro­lla­do­res que pue­dan po­ner­se el pro­yec­to al hom­bro y crear el pro­duc­to des­de ce­ro. En otras pa­la­bras, a aque­llos que, en eta­pas tem­pra­nas, pue­den agre­gar va­lor a la com­pa­ñía, se los par­ti­ci­pa en las ga­nan­cias pe­ro tam­bién en los ries­gos. “La de­ci­sión de dar stock op­tions y de qué es­que­ma uti­li­zar es del equi­po fun­da­dor. Ge­ne­ral­men­te, se se­pa­ra un pool de ac­cio­nes, 10 por cien­to, pa­ra em­plea­dos cla­ve. En las ins­tan­cias ini­cia­les tie­nen la op­ción de atraer ta­len­to y la com­pe­ten­cia con otras em­pre­sas es­ta­ble­ci­das siem­pre es de­sigual. Si no hay ma­ne­ra de pa­gar sa­la­rios de mer­ca­do, un plan de equity pue­de con­ver­tir­los en una op­ción atrac­ti­va. El re­torno ahí no es so­la­men­te el sa­la­rio de bol­si­llo. Pe­ro cla­ra­men­te no es una es­tra­te­gia ge­ne­ra­li­za­da; no es pa­ra to­dos. A ve­ces

es me­jor pen­sar un es­que­ma sa­la­rial en­fo­ca­do en re­sul­ta­dos y re­ser­var el pool de ac­cio­nes pa­ra unos po­cos, con una bue­na po­lí­ti­ca de ves­ting pa­ra que pue­dan ob­te­ner­las re­cién a los tres o cin­co años”, co­men­ta Lorena Suá­rez, res­pon­sa­ble lo­cal de Way­ra, la ace­le­ra­do­ra de Te­le­fó­ni­ca. En otras pa­la­bras, a los desa­rro­lla­do­res en la ba­se de la pi­rá­mi­de, to­da­vía, no les lle­ga­ron las bue­nas nue­vas. Es­te es­que­ma “pa­ra unos po­cos” se da es­pe­cial­men­te en las star­tups que los su­man co­mo co­fun­da­do­res pe­ro tam­bién en em­pre­sas es­ta­ble­ci­das en las que el es­que­ma de en­tre­ga de equity si­gue li­nea­mien­tos más tra­di­cio­na­les. Los uni­cor­nios lo­ca­les — que com­pi­ten de igual a igual en mer­ca­dos in­ter­na­cio­na­les— am­plían el es­pec­tro pe­ro no lo apli­can co­mo una prác­ti­ca ma­si­va. “Pa­ra ga­nar la pul­sea­da glo­bal, te­ne­mos que ha­cer las co­sas me­jor que na­die. La pre­gun­ta del mi­llón es có­mo ha­cer pa­ra que tu equi­po se ali­nee, pa­ra que pien­se en el lar­go pla­zo”, re­co­no­ce Gón­za­lo Ber­ge, di­rec­tor de Re­cur­sos Hu­ma­nos de Des­pe­gar. An­tes de lo­grar su IPO a fi­nes de 2017, la em­pre­sa ha­bía desa­rro­lla­do un pro­gra­ma de stock op­tions con un stri­ke pri­ce y un ves­ting a seis años que ter­mi­na en di­ciem­bre de 2022. Hoy, lo re­ser­van pa­ra el top ma­na­ge­ment, es de­cir, una de­ce­na de per­so­nas con la idea de am­pliar­lo en el cor­to pla­zo. “Es­ta­mos tra­ba­jan­do en la idea de ex­pan­dir to­do a la ba­se de la pi­rá­mi­de pe­ro, qui­zás, con otros ins­tru­men­tos.” Vic­to­ria Cha­rra es ge­ren­te de Re­crui­ting de OLX, la em­pre­sa de e-com­mer­ce fun­da­da por Alec Oxen­ford en 2006, y hoy par­te del gru­po Nas­pers. Su back­ground es­tá, jus­ta­men­te, en ob­ten­ción y re­ten­ción de ta­len­to en IT así que en­tien­de una co­sa o dos so­bre la ne­ce­si­dad de am­pliar el es­pec­tro. Sin em­bar­go, di­ce que se­ría “una lo­cu­ra” apli­car­lo a man­sal­va. “El pro­gra­ma de equity es­tá pa­ra pre­miar a los em­plea­dos que se des­ta­can; se ga­na por per­for­man­ce, desem­pe­ño y pa­ra desa­rro­llar ow­ners­hip. Im­ple­men­tar­lo pa­ra 5.000 em­plea­dos se­ría irreal.” En la prác­ti­ca, es equity de Nas­pers el que ob­tie­nen los em­plea­dos lo­ca­les a los que se par­ti­ci­pa de la tor­ta. Se es­ta­ble­ce a tra­vés del hol­ding de la em­pre­sa y al co­ti­zar en Bol­sa hay cer­ti­dum­bre so­bre su va­lor. Glo­bant es otro uni­cor­nio que tie­ne un es­que­ma de com­pen­sa­ción. Con­sul­ta­do por IN­FO­TECH­NO­LOGY en un even­to so­bre In­te­li­gen­cia Ar­ti­fi­cial que lle­vó a ca­bo con Mi­cro­soft a me­dia­dos de mar­zo, Mar­tín Mi­go­ya, su CEO, con­tó que el pool de stocks pa­ra em­plea­dos es de, apro­xi­ma­da­men­te, 15 por cien­to. “Es una enor­mi­dad; es equity que no in­clu­ye a sus cin­co fun­da­do­res.”

En Mer­ca­do­li­bre, tie­nen un es­que­ma de cor­to y me­diano pla­zo. “Una par­te de la com­pen­sa­ción es fi­ja y otra es va­ria­ble; con in­cen­ti­vos de cor­to y lar­go pla­zo vin­cu­la­dos a los re­sul­ta­dos del ne­go­cio”, cuen­ta Se­bas­tián Fer­nán­dez Sil­va, VP de Re­cur­sos Hu­ma­nos de la em­pre­sa. Pa­ra el cor­to, en­gor­dan el sa­la­rio con bo­nos anua­les ba­sa­dos en per­for­man­ce. Al lar­go, exis­te un pro­gra­ma de asig­na­ción de cash anual, en dó­la­res, con un ves­ting a seis años, don­de 50 por cien­to se pa­ga en for­ma fi­ja a ra­zón de un sex­to por año y el otro 50 por cien­to es va­ria­ble en fun­ción a la evo­lu­ción de Mer­ca­do­li­bre en el Nas­daq.

“NO SIEM­PRE SE USAN BIEN Y ESO NO GE­NE­RÓ MU­CHA CON­FIAN­ZA”. GUI­LLER­MO BRACCIAFORTE, co­fun­da­dor de Wor­ka­na.

es­tos es­que­mas, ¿al­can­za pa­ra com­pe­tir con las em­pre­sas de afue­ra por el mis­mo pool de ta­len­to? No hay que ir­se muy le­jos pa­ra pro­bar que la com­pe­ten­cia por devs se da tam­bién en el sue­lo lo­cal. Me­da­llia es una em­pre­sa nor­te­ame­ri­ca­na de Enterprise Soft­wa­re que tie­ne una ofi­ci­na de desa­rro­lla­do­res fuer­te en la Ar­gen­ti­na, de apro­xi­ma­da­men­te 150 per­so­nas. Son, to­da­vía una com­pa­ñía pri­va­da pe­ro apli­can en su fi­lial ar­gen­ti­na la fi­lo­so­fía igua­li­ta­ria que desa­rro­llan pa­ra sus otros 1.200 em­plea­dos en el mun­do. “El mar­co re­gu­la­to­rio es com­pli­ca­do en la Ar­gen­ti­na pe­ro des­pués de ana­li­zar­lo de­ci­di­mos apli­car un plan de stock op­tions acá tam­bién des­de 2016”, cuen­ta Santiago Ce­ria, ca­be­za de la ope­ra­ción lo­cal. Un ejem­plo si­mi­lar si­gue la nor­te­ame­ri­ca­na Mu­le­soft, re­cien­te­men­te ad­qui­ri­da por el gi­gan­te Sa­les­for­ce (to­da­vía en pro­ce­so de apro­ba­ción por eso, con­sul­ta­dos por es­te medio, de­ci­die­ron no comentar so­bre su po­lí­ti­ca de com­pen­sa­ción). En Bue­nos Ai­res desa­rro­llan el co­re del pro­duc­to, es de­cir, tie­nen aquí su co­ra­zón in­ge­nie­ro. Y pre­vio a su OPI da­ban un es­que­ma de com­pen­sa­ción que in­cluía stock op­tions sin opt out: va­lo­ra­das o no, ve­nían con el pa­que­te, a di­fe­ren­cia de lo que ha­cen otras em­pre­sas que lo de­jan a cri­te­rio del em­plea­do. Ariel Jo­lo hoy ha­ce Em­plo­yer Bran­ding en Me­da­llia pe­ro to­da­vía tie­ne ac­cio­nes de Mu­le­soft, de cuan­do tra­ba­jó co­mo Sy­sad­min allí. “En 2014 pen­sa­ba que eran un pa­pe­li­to, que era lin­do te­ner­los pe­ro que no te­nían un va­lor real. Pe­ro a me­di­da que se hi­zo más fuer­te la po­si­bi­li­dad de la OPI em­pe­con za­ron a re­sul­tar ca­da vez más im­por­tan­tes y hu­bo mu­cho in­te­rés en la ofi­ci­na de en­ten­der có­mo se ma­ne­ja­ban, có­mo iban a im­pac­tar en nues­tro sa­la­rio.” Pa­ra Ariel Arrie­ta, la ecua­ción hoy es com­pli­ca­da. El desa­rro­lla­dor tie­ne que sa­car la li­bre­ta de al­ma­ce­ne­ro y ha­cer cálcu­los a gro­so mo­do y esa su­ma no siem­pre be­ne­fi­cia a las star­tups lo­ca­les. “El pro­gra­ma­dor hoy tie­ne que ana­li­zar el cos­to de opor­tu­ni­dad de po­der tra­ba­jar re­mo­ta­men­te en em­pre­sas nor­te­ame­ri­ca­nas en las que, qui­zás, le pa­guen la ho­ra tres ve­ces más. No es la pa­na­cea: des­pués hay que ver có­mo usar ese di­ne­ro acá, co­brar en dó­la­res, fac­tu­rar co­mo mo­no­tri­bu­tis­ta. Pe­ro que exis­ta la opor­tu­ni­dad per­ju­di­ca al eco­sis­te­ma lo­cal.” Y agre­ga, con co­no­ci­mien­to de cau­sa: “Al­gu­nas em­pre­sas gran­des te­nían pro­gra­mas de equity y no los pu­die­ron man­te­ner por­que, en la Ar­gen­ti­na, pe­sa más el sa­la­rio real men­sual que la po­si­bi­li­dad de ga­ti­llar stock op­tions”.

Una cues­tión de fe

Las ofi­ci­nas de las gran­des em­pre­sas de tec­no­lo­gía re­bo­san de Mi­llen­nials. Hay, pa­ra ellos, to­da cla­se de be­ne­fi­cios. Cer­ve­za ti­ra­da a to­da ho­ra, me­sas de ping pong, al­muer­zos gra­tis, un pe­lo­te­ro, pases al gim­na­sio y has­ta sa­las de ma­sa­jes. To­do es­tá pen­sa­do pa­ra que el em­plea­do quie­ra que­dar­se en la ofi­ci­na, dar to­do de sí y tra­ba­jar contento sin mi­rar el re­loj, en­fo­ca­do en re­sul­ta­dos. Las ofi­ci­nas son di­ver­ti­das, co­lo­ri­das, jó­ve­nes. No se pa­re­cen en na­da a los cu­bícu­los gri­ses de an­ta­ño. La es­tra­te­gia, en la Ar­gen­ti­na, co­pia el mo­de­lo nor­te­ame­ri­cano que su­po desa­rro­llar Goo­gle con su cam­pus: te­ner to­do al al­can­ce de

mano, que el em­plea­do no ten­ga que pen­sar en otra co­sa que en tra­ba­jar, “mi­mar­los” pa­ra crear un en­ga­ge­ment fuer­te con la em­pre­sa, me­jo­rar su ca­li­dad de vi­da. Es lo que se co­no­ce co­mo mar­ca em­plea­do­ra: desa­rro­llar una idea de mar­ca y ven­der­la pa­ra el pú­bli­co in­terno. ¿Va­lo­ran más es­tos be­ne­fi­cios ex­tra sa­la­ria­les los em­plea­dos en la Ar­gen­ti­na? ¿Pre­fie­ren el suel­do cash, con­tan­te y so­nan­te, con un bono anual ata­do a desem­pe­ño, o ser due­ños de la co­sa? ¿Im­por­ta un pa­pel ata­do a la po­si­bi­li­dad de una OPI o una ven­ta exi­to­sa cuan­do hay que pa­gar el al­qui­ler mes a mes, en un país que no pien­sa en suel­dos anua­li­za­dos si no men­sua­les? Gui­ller­mo Bracciaforte —uno de los fun­da­do­res de Wor­ka­na, una startup que pre­ten­de unir a pro­fe­sio­na­les con quie­nes ne­ce­si­tan sus ser­vi­cios me­dian­te con­tra­tos con­cre­tos de tra­ba­jo— en­sa­ya una res­pues­ta. La em­pre­sa, que ya tie­ne seis años y lle­gó al mi­llón de free­lan­cers ins­crip­tos en su pla­ta­for­ma, re­ser­vó 20 por cien­to de su pool de ac­cio­nes pa­ra en­tre­gar equity a sus em­plea­dos. Bracciaforte tie­ne en su CV otra par­ti­cu­la­ri­dad: tra­ba­jó du­ran­te cin­co años en Goo­gle que, en la Ar­gen­ti­na, tie­ne un plan de stock op­tions pa­ra sus em­plea­dos. Co­no­ce de pri­me­ra mano lo que sig­ni­fi­ca te­ner un suel­do, un bono y stock op­tions y, cuan­do le to­có im­ple­men­tar­lo, no lo du­dó. Tie­ne, sí, cier­tas re­ser­vas so­bre có­mo se apli­ca el mo­de­lo a es­ca­la lo­cal y di­ce que par­te del pro­gra­ma de va­lo­ra­ción tie­ne que ver con el his­to­rial po­co exi­to­so de apli­ca­ción de stock op­tions que aca­rrean al­gu­nas star­tups. “No se han usa­do siem­pre bien y eso creó mu­cha des­con­fian­za en­tre los em­plea­dos. Se usa­ron pa­ra pa­gar suel­dos muy por de­ba­jo del mer­ca­do y des­pués ha­bía em­pre­sas que no cum­plían con su par­te del acuer­do, que cam­bia­ban de nom­bre, que cam­bia­ban las re­glas. En­ton­ces es di­fí­la

“HOY, LAS STOCK OP­TIONS SON LA MO­NE­DA DE CAM­BIO PA­RA IN­CEN­TI­VAR A TU EQUI­PO.” ARIEL ARRIE­TA, fun­da­dor de NXTP Labs.

cil que un em­plea­do que pa­só por eso vea a las stock op­tions co­mo un be­ne­fi­cio.” En Wor­ka­na en­tre­gan op­cio­nes pa­ra un pool muy cla­ve de em­plea­dos, con un ves­ting a cua­tro años, y se van su­man­do nue­vos “pro­pie­ta­rios” en nue­vas ron­das de in­ver­sión. “Cuan­do es­ta­ba en Goo­gle era dis­tin­to: en­ten­día que ha­bía un va­lor más allá del suel­do. Era una for­ma de man­te­ner­te aden­tro.”

“En Ar­gen­ti­na las co­sas no fun­cio­nan co­mo en Si­li­con Va­lley”, re­co­no­ce Jo­lo que, ade­más, es par­te del gru­po fun­da­dor de Sy­sarmy, una co­mu­ni­dad que “da so­por­te a los que dan so­por­te” y ya tie­ne 30.000 miem­bros. “En­ton­ces te­nés mu­chí­si­ma gen­te en el mer­ca­do preo­cu­pán­do­se por el día a día. Una di­fe­ren­cia en el sa­la­rio mue­ve mu­cho la agu­ja mes a mes. En ese con­tex­to ha­blar de stock op­tions siem­pre fue se­cun­da­rio o, in­clu­so, ter­cia­rio: la prio­ri­dad siem­pre es so­bre el sa­la­rio y los be­ne­fi­cios tan­gi­bles. Co­sas que po­dés dis­fru­tar hoy y aho­ra de for­ma pal­pa­ble”.

El pro­ble­ma real, di­cen los devs, es la po­ca in­for­ma­ción fi­nan­cie­ra que exis­te en la po­bla­ción a ni­vel ge­ne­ral y que se su­ma a las re­glas po­co cla­ras de jue­go que plan­tean al­gu­nas star­tups. “Cuan­do ha­ce­mos reunio­nes ve­mos que hay gen­te que no sa­be si­quie­ra có­mo sa­car­se el mo­no­tri­bu­to o có­mo ex­por­tar ser­vi­cios. Ni em­pe­za­mos a ha­blar so­bre los im­pues­tos que hay que pa­gar, que es otro ni­vel de com­ple­ji­dad, cuan­do ha­bla­mos de una ac­ción”, re­co­no­ce Eduar­do Ca­sa­re­ro, par­te de Sy­sarmy. Ju­lia Cac­cia­puo­ti, ge­ren­te de Re­cur­sos Hu­ma­nos de Me­da­llia (o, lo que ellos lla­man “Peo­ple & Cul­tu­re”), es­tá de acuer­do. “Mu­chos de no­so­tros es­ta­mos tra­tan­do de en­ten­der qué sig­ni­fi­can los pro­gra­mas de equity to­da­vía. Se tar­da bas­tan­te en com­pren­der el va­lor real de unos pa­pe­li­tos.” “Hoy, la va­lo­ra­ción de­pen­de mu­cho de la per­so­na; no hay un pa­trón y va­ría mu­cho se­gún su si­tua­ción per­so­nal, sus ur­gen­cias fi­nan­cie­ras. Es vá­li­do si pre­fie­ren al­go en mano. La ma­yo­ría de la gen­te, igual, ha­ce los nú­me­ros y se da cuen­ta que los be­ne­fi­cia”, agre­ga Ce­ria. “Es un te­ma cul­tu­ral. El ar­gen­tino pro­me­dio no es­tá acos­tum­bra­do a ir a la Bol­sa, a in­ver­tir. Eso jue­ga en con­tra del mo­de­lo de com­pen­sa­ción. Pa­ra mu­chos, en el cor­to pla­zo, pe­sa mu­cho te­ner el bi­lle­te en el ban­co. Pe­ro las stock op­tions no de­be­rían pe­sar con­tra el sa­la­rio, son un com­ple­men­to. Al fi­nal del día te­nés que co­mer y no po­dés ir al su­per­mer­ca­do con ac­cio­nes de una em­pre­sa pe­ro el aho­rro es par­te de la vi­da de las per­so­nas y, aun­que hoy seas un pro­gra­ma­dor de 20 años, al­gún día vas a que­rer re­ti­rar­te. Y, pa­ra re­te­ner ta­len­to cla­ve, dar stock op­tions es un win-win”, sen­ten­cia Amar­tino. Ade­más, exis­ten otros ins­tru­men­tos fi­nan­cie­ros pa­ra ten­tar a los desa­rro­lla­do­res que son un po­co más tan­gi­bles que el pe­lo­te­ro. “Lo que apre­cian hoy los pro­gra­ma­do­res es el bono —re­co­no­ce Car­mo­na— y tam­bién cier­tas mo­da­li­da­des fle­xi­bles de tra­ba­jo. El bono no es equity, es­tá cla­ro, pe­ro ha­ce la di­fe­ren­cia. La ver­dad es que, aun­que hay dé­fi­cit de per­so­nal, hoy la gen­te ne­ce­si­ta el tra­ba­jo. So­mos una in­dus­tria in­ci­pien­te y usar stock op­tions pa­ra re­te­ner em­plea­dos en la ba­se de la pi­rá­mi­de es ra­ro.”

La nue­va ley de Mer­ca­do de Capitales — lla­ma­da de Fi­nan­cia­mien­to Pro­duc­ti­vo y, al cie­rre de es­ta edi­ción, pró­xi­ma a apro­bar­se— po­dría caer jus­to en el mo­men­to co­rrec­to pa­ra las em­pre­sas del sec­tor. “El mer­ca­do de capitales es pe­que­ñí­si­mo. Hoy, las em­pre­sas no van al mer­ca­do pa­ra fi­nan­ciar­se por­que se ne­ce­si­ta una ca­pi­ta­li­za­ción mí­ni­ma que no to­dos pue­den cum­plir. Con la nue­va ley es­to cam­bia y cual­quier Py­me va a po­der me­ter­se. Si las em­pre­sas tie­nen es­truc­tu­ras más gran­des y pue­den ofre­cer ins­tru­men­tos fi­nan­cie­ros más so­fis­ti­ca­dos co­mo mé­to­dos de com­pen­sa­ción se am­plía la tor­ta pa­ra to­dos. Hoy, to­do mue­re en Op­cio­nes Ne­go­cia­bles. La nue­va ley pue­de am­pliar el mer­ca­do pa­ra to­dos y así más per­so­nas se ani­ma­rían a in­ver­tir”, ex­pli­ca Flo­ren­cia Gal­ván, eco­no­mis­ta y ase­so­ra fi­nan­cie­ra. Al fi­nal del día, qui­zás no ha­ya con­tra­dic­ción en­tre el pe­lo­te­ro y el sa­la­rio. To­do su­ma. “Te­ne­mos la Pla­ys­ta­tion, te­ne­mos el me­te­gol, te­ne­mos es­pa­cios lin­dos. Y es­tas co­sas no son me­no­res a la ho­ra de con­tra­tar a al­guien. Si hoy le ofre­ces a un in­ge­nie­ro so­lo pla­ta, te va a pe­dir los be­ne­fi­cios por­que ya es­tá acos­tum­bra­do. El sa­la­rio y los be­ne­fi­cios hoy pe­san por igual. Hay que te­ner sa­la­rios com­pe­ti­ti­vos, re­vi­sio­nes por in­fla­ción y pla­nes de ca­rre­ra pe­ro el em­plo­yer bran­ding no es pe­lo­te­ro-was­hing”, di­ce Cha­rra. “Te pue­den preo­cu­par las dos co­sas”, re­co­no­ce Amar­tino. “Que en al­gu­nas em­pre­sas pue­das ir­te sin dar ex­pli­ca­cio­nes a cui­dar a un fa­mi­liar en­fer­mo, por ejem­plo, va­le mu­chí­si­mo y ge­ne­ra mu­chí­si­ma em­pa­tía, por­que hay si­tua­cio­nes de la vi­da que nos su­pe­ran. Lo del pe­lo­te­ro es se­cun­da­rio. ¿Cuán­ta gen­te lo usa?”. “Con el pe­lo­te­ro no al­can­za pe­ro tam­po­co con las stock op­tions al­can­za”, agre­ga Arrie­ta. “Hay que ge­ne­rar es­pa­cios de di­ver­si­dad y de buen cli­ma la­bo­ral. Y eso no lo ha­ces con un pe­lo­te­ro, una me­sa de ping pong o un bar

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