De­cá­lo­go a fa­vor

Mia - - TRABAJO -

pe­ro cuan­do de creatividad se tra­ta, lo me­jor es apun­tar a una gran di­ver­si­dad pa­ra que las par­tes se alien­ten en­tre sí y se re­tro­ali­men­ten con sus ideas. Lo ideal es ma­te­ner cier­to equi­li­brio. Si hay un crack en el gru­po o al­guien con gran ini­cia­ti­va, los otros pue­den lle­gar a sen­tir­se mal. Exis­ten in­ves­ti­ga­cio­nes que de­mues­tran que quie­nes tie­nen un gran ren­di­mien­to pue­den frus­trar a los de­más.

En es­tos ca­sos es im­por­tan­te con­tar con un buen li­de­raz­go que se­pa ca­na­li­zar las di­ver­sas ca­pa­ci­da­des. Si una per­so­na tar­da una ho­ra en rea­li­zar una ta­rea, ¿cuán­to tar­da­rían dos? La res­pues­ta ma­te­má­ti­ca se­ría 30 mi­nu­tos. Pe­ro cuan­do se tra­ba­ja en equi­po, los es­fuer­zos de los miem­bros se po­ten­cian, dis­mi­nu­yen­do el tiem­po de ac­ción y au­men­tan­do la efi­ca­cia de los re­sul­ta­dos. Es­ta for­ma de tra­ba­jar, en la que to­dos los par­ti­ci­pan­tes son res­pon­sa­bles de las me­tas, es la más aser­ti­va pa­ra cual­quier ti­po de or­ga­ni­za­ción. Es­to no só­lo por­que es más fá­cil cum­plir con los ob­je­ti­vos; sino tam­bién por­que es la me­jor ma­ne­ra de re­te­ner ta­len­to y fo­men­tar un cli­ma la­bo­ral en­vi­dia­ble. Por ejem­plo, Ri­chard Bran­son, crea­dor del im­pe­rio Vir­gin, siem­pre ha­bla de “no­so­tros” en sus posts y co­mu­ni­ca­dos, co­mo gran lí­der, sa­be que dos ca­be­zas pien­san me­jor que una. ¿Qué ne­ce­si­ta un buen equi­po?

Cons­truir con­fian­za. Es el ele­men­to prin­ci­pal del tra­ba­jo en equi­po. Im­pul­sa un am­bien­te don­de to­dos los par­ti­ci­pan­tes co­noz­can las ha­bi­li­da­des de los de­más, en­tien­dan sus ro­les y se­pan có­mo ayu­dar­se mu­tua­men­te.

Es­ta­ble­cer ob­je­ti­vos co­mu­nes. Pa­ra tra­ba­jar en equi­po de­ben per­se­guir­se las mis­mas me­tas. Por ello, es im­por­tan­te co­mu­ni­car el ob­je­ti­vo de ma­ne­ra uni­for­me y de­fi­nir có­mo ca­da miem­bro y de­par­ta­men­to pue­de con­tri­buir a cum­plir­la.

Crear un sen­ti­do de per­te­nen­cia. Los se­res hu­ma­nos ne­ce­si­ta­mos sen­tir­nos par­te de al­go, por eso, el fac­tor más po­de­ro­so en la crea­ción de equi­pos es el de­sa­rro­llo de una iden­ti­dad co­mún. De­fi­nir la iden­ti­dad del equi­po, fi­jar va­lo­res y ha­cer que ca­da miem­bro es­té con­cien­te de su im­pac­to en el equi­po me­jo­ra el ren­di­mien­to.

In­vo­lu­crar a la gen­te en las de­ci­sio­nes. Na­da afec­ta más un tra­ba­jo en equi­po que el he­cho de que las de­ci­sio­nes sean tomadas por un lí­der au­tó­cra­ta. Pa­ra evi­tar­lo, lo me­jor es im­pul­sar la ge­ne­ra­ción de ideas, abrir la men­te y mo­ti­var a ca­da em­plea­do a com­par­tir su opi­nión.

En­ten­di­mien­to en­tre las par­tes. Es muy fá­cil cri­ti­car o sub­es­ti­mar el tra­ba­jo de los de­más cuan­do uno no lo co­no­ce o no lo ha eje­cu­ta­do. Pa­ra crear em­pa­tía en­tre los tra­ba­ja­do­res, es bueno ha­cer ro­ta­ción en­tre áreas. Así ca­da miem­bro sa­brá en qué con­sis­te la la­bor del otro y có­mo pue­de con­tri­buir a ha­cer­lo me­jor.

Mo­ti­var la res­pon­sa­bi­li­dad y el com­pro­mi­so mu­tuo. Cuan­do una per­so­na es par­te de un equi­po, sa­be que los lo­gros o fra­ca­sos son res­pon­sa­bi­li­dad de to­dos y ca­da uno de los miem­bros. La men­ta­li­dad “és­te no es mi pro­ble­ma”, ha­ce que los pro­ble­mas y los acier­tos no sean com­par­ti­dos.

Im­pul­sar la co­mu­ni­ca­ción. La úni­ca ma­ne­ra de que to­dos los miem­bros tra­ba­jen co­mo una orquesta es que exis­tan ca­na­les de co­mu­ni­ca­ción ade­cua­dos. Los ver­da­de­ros equi­pos se es­cu­chan y re­tro­ali­men­tan. Es­tán dis­pues­tos a cam­biar de opi­nión y a crear es­tra­te­gias en con­jun­to.

Apro­ve­char la di­ver­si­dad. Un equi­po de tra­ba­jo ho­mo­gé­neo pue­de ope­rar con efi­cien­cia pe­ro sin mu­cha in­no­va­ción. Al mo­men­to de crear equi­pos, es bueno con­tar con per­so­na­li­da­des e in­tere­ses dis­tin­tos.

Ce­le­brar los éxi­tos gru­pa­les. Aun­que es im­por­tan­te tam­bién re­co­no­cer el tra­ba­jo in­di­vi­dual, es cla­ve que las re­com­pen­sas se den por re­sul­ta­dos en equi­po, des­ta­car el pa­pel de ca­da uno, pe­ro ce­le­brar el re­sul­ta­do gru­pal.

El lí­der. To­do equi­po de tra­ba­jo ne­ce­si­ta un lí­der que guíe y reúna los es­fuer­zos in­di­vi­dua­les, pa­ra lle­gar a con­sen­sos y to­mar de­ci­sio­nes, con ba­se en las ideas y opi­nio­nes del equi­po.

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