¿Có­mo es un LÍ­DER?

Mia - - BELLEZA - Por Bruno Moio­li * Del li­bro “Li­de­ra y vi­ve”, Si­rio (Fa­ce­book.com/edi­to­rial­si­rioar­gen­ti­na)

Li­de­rar es el ac­to que de­fi­ne al lí­der y es­tá re­la­cio­na­do con mo­vi­li­zar ha­cia un ob­je­ti­vo co­mún e ins­pi­rar a los de­más pa­ra que den lo me­jor de sí mis­mos. Den­tro de una or­ga­ni­za­ción, el li­de­raz­go ex­cep­cio­nal siem­pre es ca­paz de en­con­trar a las per­so­nas ade­cua­das pa­ra lle­var a ca­bo el ob­je­ti­vo y con­se­guir que se apa­sio­nen por su tra­ba­jo. En es­tas or­ga­ni­za­cio­nes, los au­tén­ti­cos lí­de­res son los pro­pios em­plea­dos, pues son quie­nes con­si­guen trans­mi­tir es­ta ex­ce­len­cia a los clien­tes. El equi­po es la prio­ri­dad.

Si ali­men­tas el en­tu­sias­mo en tu fa­mi­lia, és­ta vi­vi­rá en­tu­sias­ma­da. Si ali­men­tas la pa­sión en tu tra­ba­jo, los em­plea­dos tra­ba­ja­rán apa­sio­na­da­men­te. Si tu per­so­nal o tus com­pa­ñe­ros se sien­ten tra­ta­dos de for­ma ex­cep­cio­nal, es mu­cho más pro­ba­ble que tam­bién tra­ten de for­ma ex­cep­cio­nal a tu clien­te­la.

Es­te li­de­raz­go ob­ser­va­ble y cuan­ti­fi­ca­ble se asien­ta so­bre cua­tro prin­ci­pios in­elu­di­bles: ✔ Quien li­de­ra ha de exi­gir­se a sí mis­mo más de lo que los de­más es­pe­ran de él. ✔ Quien li­de­ra ha de exi­gir a sus co­la­bo­ra­do­res más que al res­to. ✔ Quien li­de­ra ha de cul­ti­var el in­te­rés y el afec­to sin­ce­ro por los de­más. ✔ Quien li­de­ra sa­be desen­vol­ver­se y con­ta­giar va­len­tía fren­te al te­mor.

Es­to no sig­ni­fi­ca que ten­ga­mos que ser ex­tro­ver­ti­dos, ani­mo­sos o so­cial­men­te muy ac­ti­vos. En nues­tra cul­tu­ra se va­lo­ra en ex­ce­so la ex­tro­ver­sión fren­te a la in­tro­ver­sión, co­mo si la per­so­na in­tro­ver­ti­da o con­tem­pla­ti­va fue­se me­nos ca­paz. No obs­tan­te, al­gu­nas de las per­so­nas más in­flu­yen­tes de la his­to­ria de la hu­ma­ni­dad, y que ade­más ejer­cie­ron gran­des li­de­raz­gos, se ca­rac­te­ri­za­ron pre­ci­sa­men­te por ser in­tro­ver­ti­das, in­clu­so bas­tan­te tí­mi­das. To­das ellas ne­ce­si­ta­ron de es­pa­cio pa­ra el re­co­gi­mien­to y la re­fle­xión con el fin de ma­du­rar sus ideas. Me re­fie­ro a Bu­da y sus re­ti­ros pa­ra me­di­tar, a Con­fu­cio, a Jesucristo y su mar­cha al desierto, a Gand­hi y su pe­ri­cia en la es­cu­cha e in­clu­so a ído­los de­por­ti- vos, lí­de­res en sus equi­pos, co­mo el ex­fut­bo­lis­ta Zi­ne­di­ne Zi­da­ne, quien co­men­tó que la cla­ve de su éxi­to ra­di­ca­ba en su ti­mi­dez, o in­clu­so el pri­mer crea­dor de Ap­ple, Steve Boz­niack, quien ex­pli­có có­mo su ti­mi­dez y las lar­gas ho­ras de tra­ba­jo en so­li­ta­rio en su ga­ra­je fue­ron los res­pon­sa­bles de lo que, hoy en día, con­si­de­ra­mos re­fe­ren­tes de éxi­to e in­no­va­ción.

De he­cho, ca­da vez se re­co­no­ce más la in­fluen­cia po­si­ti­va de esos in­di­vi­duos con apa­ren­te­men­te me­nor perfil de ac­ción. Co­mo po­ne de ma­ni­fies­to Su­san Cain, au­to­ra de Quiet Re­vo­lu­tion: "Hay una co­rre­la­ción ce­ro en­tre ha­blar mu­cho y te­ner las me­jo­res ideas". Es­ta au­to­ra apues­ta por la ne­ce­si­dad de dar­le al li­de­raz­go la po­si­bi­li­dad de mos­trar­se tam­bién des­de esas ca­rac­te­rís­ti­cas pro­pias de la in­tro­ver­sión. De mo­do que, si te con­si­de­ras una per­so­na in­tro­ver­ti­da, ya pue­des em­pe­zar a des­te­rrar la idea de que li­de­rar no es­tá a tu al­can­ce.

Des­de es­ta pers­pec­ti­va, la fun­ción más im­por­tan­te en el li­de­raz­go es emo­cio­nal, y es­to es así tan­to en la sa­la de jun­tas don­de se to­man las de­ci­sio­nes es­tra­té­gi­cas de la or­ga­ni­za­ción co­mo en las ne­go­cia­cio­nes del co­mer­cial con su clien­te. El li­de­raz­go re­so­nan­te mo­vi­li­za la ener­gía emo­cio­nal del equi­po en la di­rec­ción ade­cua­da y ha­ce re­so­nar su efec­to en sus in­te­gran­tes. Pe­ro no so­lo lo ve­mos en las or­ga­ni­za­cio­nes em­pre­sa­ria­les; tam­bién se ha­ce no­tar en fa­mi­lias o gru­pos de ami­gos don­de al­gu­nos con su ma­ne­ra de ha­cer y de­cir las co­sas son ca­pa­ces de con­ta­giar en­tu­sias­mo. Fren­te a es­ta for­ma de li­de­raz­go, es­tá el li­de­raz­go di­so­nan­te, ejer­ci­do por aque­llos que blo­quean o des­mo­ti­van a sus equi­pos. Pe­ro no­so­tros no que­re­mos for­mar par­te de es­tos úl­ti­mos, ¿ver­dad?

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