El de­cá­lo­go del buen asis­ten­te

Co­mo se­cre­ta­ria o se­gun­do del je­fe, es­te rol es fun­da­men­tal y muy de­li­ca­do. Qué ha­cer pa­ra bri­llar en el car­go

Mia - - SUMARIO - Por Néstor Brai­dot* *Doc­tor en Cien­cias, Mas­ter en Psi­co­bio­lo­gía del Com­por­ta­mien­to y en Neu­ro­cien­cias Cog­ni­ti­vas (www.brai­dot.com).

1.

¿Cuán­to hay de ver­dad en que lo peor que un asis­ten­te pue­de ha­cer es per­der la con­fian­za de su je­fe?

En la re­la­ción asis­ten­te-je­fe / je­fe-asis­ten­te lo esen­cial es la con­fian­za. No sé si es lo peor per­der­la, pe­ro es­tá en­tre los te­mas im­por­tan­tes. Es­to es re­cí­pro­co, es tan preo­cu­pan­te si pa­sa de un la­do o del otro.

2.

Un buen asis­ten­te no per­mi­te que se fil­tren los se­cre­tos. ¿Có­mo evi­tar caer en la ten­ta­ción de chus­mear?

Si es un se­cre­to, el asis­ten­te no de­be per­mi­tir que se fil­tre y me­nos por su res­pon­sa­bi­li­dad. Eso ge­ne­ra, co­mo di­je an­tes, pér­di­da de con­fian­za. No es cues­tión de evi­tar la ten­ta­ción, di­rec­ta­men­te no de­be ocu­rrir y es no cum­plir con su ta­rea asig­na­da.

3.

De­ci­mos que un buen asis­ten­te de­be me­ter las ma­nos en el ba­rro y ha­cer de to­do (des­de una tor­ta de cum­plea­ños has­ta un in­for­me de 300 ho­jas). ¿Qué hay de cier­to en es­ta creen­cia y cuál es el lí­mi­te?

El "de to­do” pue­de in­ter­pre­tar­se que in­clu­ye co­sas que no es­tán den­tro de la éti­ca. In­clu­so, hay co­sas que in­va­li­dan has­ta el rol pro­pio, por ejem­plo, el ha­cer la tor­ta le in­va­li­da su res­pon­sa­bi­li­dad. El lí­mi­te es­tá en las fun­cio­nes que se de­fi­nan pa­ra ca­da rol. Es­to es bá­si­co y fun­da­men­tal, de­be es­tar en cla­ro de los dos la­dos, si no, se ha­bi­li­tan co­sas que pue­den ser gra­ves.

4.

¿Siem­pre con­vie­ne con­sul­tar an­tes de pa­sar o no un lla­ma­do o es me­jor no mo­les­tar al je­fe en reunio­nes y di­rec­ta­men­te ser un fil­tro?

Es una de­ci­sión de am­bas par­tes. Lo co­rrec­to es que eso lo de­je es­ta­ble­ci­do el je­fe: en qué reunio­nes, qué per­so­nas sí se pue­den pa­sar, cuá­les no, en qué ca­sos pri­me­ro con­sul­tar. Es­to es res­pon­sa­bi­li­dad del je­fe que de­be dar la pau­ta y así no ha­brá du­da al­gu­na.

5.

¿Hay que so­por­tar el mal­tra­to por par­te de un je­fe que tie­ne un mal día?

Es­ta­mos tra­ba­jan­do en lo que se lla­ma li­de­raz­go emo­cio­nal, que es li­de­rar emo­cio­nes, li­de­rar los ma­los días que no de­ben exis­tir. El lí­der no lo es si mal­tra­ta por un mal día. El mal­tra­to no es­tá per­mi­ti­do. Hay eje­cu­ti­vos que es­tán so­me­ti­dos a es­trés y de­ben li­de­rar sus emo­cio­nes, so­bre to­do las ne­ga­ti­vas.

6.

¿Có­mo con­vie­ne que el asis­ten­te ac­túe fren­te a un error?

Hay un so­lo ca­mino. Se pre­su­po­ne que hay con­fian­za re­cí­pro­ca, es cues­tión de tras­pa­ren­tar­lo. Vi­vi­mos apren­dien­do y un error es una opor­tu­ni­dad de apren­der. Es más, se pue­de pre­sen­tar di­cien­do “apren­dí es­to” y no di­cien­do “co­me­tí tal error”.

7.

Un buen asis­ten­te es co­mo un em­ba­ja­dor de su je­fe. ¿Siem­pre es con­ve­nien­te ha­cer­lo que­dar bien y ha­blar bien de él?

Lo que pue­de no ha­cer­lo que­dar bien al je­fe, se de­be con­ver­sar pri­me­ro en pri­va­do por­que se pue­de co­rre­gir y eso ha­bi­li­ta­ría la ca­pa­ci­dad de apren­der que se tie­ne. Siem­pre se pue­de ha­blar bien, no sig­ni­fi­ca que es per­fec­to, sino que se pue­de per­fec­cio­nar.

8.

¿Có­mo de­be­ría ac­tuar un je­fe pa­ra de­jar bri­llar a un asis­ten­te?

To­dos los ro­les tie­nen su im­por­tan­cia. Los bue­nos re­sul­ta­dos son par­te de una la­bor con­jun­ta, no es só­lo el gran je­fe el me­ri­to­rio de que to­do an­de bien, es una re­la­ción sis­té­mi­ca de to­das las par­tes. Eso im­pli­ca re­co­no­cer a to­dos los ro­les aque­llo que se ha­ce bien. Es­to per­mi­te que el bri­llo no sea de un in­di­vi­duo sino del equi­po. No es­ta­mos en una épo­ca de sal­va­do­res sino de ta­rea de equi­pos, de gen­te in­te­gra­da.

9.

¿Có­mo con­vie­ne ma­ne­jar el te­ma de la dis­po­ni­bi­li­dad?

Nor­mal­men­te, cuan­do uno es­tá fuer­te­men­te com­pe­ne­tra­do en la ta­rea no se fi­ja en el re­loj. Tam­po­co se tra­ta de ir­se al otro ex­tre­mo de es­tar pen­dien­te las 24 ho­ras. La des­aten­ción de los te­mas per­so­na­les ter­mi­na im­pli­can­do des­pués un in­co­rrec­to de­sem­pe­ño en el área la­bo­ral. No ir a la fies­ta del co­le­gio de los hi­jos pue­de la­men­tar­se en el fu­tu­ro.

10.

¿Cuán­do y có­mo con­vie­ne pe­dir un as­cen­so?

Más que pe­dir el as­cen­so, cuan­do uno lo me­re­ce, al­guien de­be­ría re­co­no­cer­lo an­tes. Cuan­do hay una bue­na re­la­ción y com­pe­ne­tra­ción con la ta­rea, el je­fe de­be­ría re­co­no­cer­lo. Cuan­do es­to no su­ce­de, el in­tere­sa­do de­be ha­cer re­fle­xio­nar al res­pon­sa­ble que es­tá dan­do una pres­ta­ción que equi­va­le a una me­jor re­mu­ne­ra­ción o un as­cen­so. Si el lí­der lo no­ta an­tes, eso ge­ne­ra una me­jo­ra a con­ti­nuo. Es una es­ti­mu­la­ción ce­re­bral en el cir­cui­to de la re­com­pen­sa, y la per­so­na ob­tie­ne me­jo­res re­sul­ta­dos, se ge­ne­ra un círcu­lo vir­tuo­so.

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