Las 8 AN­CLAS

Un mé­to­do que per­mi­te sa­ber más pro­fun­da­men­te qué vo­ca­ción se tie­ne pa­ra desa­rro­llar una ca­rre­ra o man­te­ner un trabajo de ma­ne­ra tal de mi­ni­zar el fra­ca­so

Mia - - TRABAJO -

El "mé­to­do de las an­clas" fue desa­rro­lla­do por Ed­gar Schein, pro­fe­sor de psicología de la or­ga­ni­za­ción y del ma­na­ge­ment del Ins­ti­tu­to Tec­no­ló­gi­co de Mas­sa­chu­setts (MIT), ha­ce más de cin­co dé­ca­das,pe­ro si­gue te­nien­do una gran ac­tua­li­dad. "Las ocho an­clas son una he­rra­mien­ta muy efi­cien­te pa­ra el desa­rro­llo per­so­nal. Las an­clas pro­fe­sio­na­les de una per­so­na re­fle­jan có­mo ve sus ha­bi­li­da­des, qué quie­re y qué va­lo­ra", ex­pli­ca Schein.

Por eso, cuan­do se de­be to­mar una de­ci­sión di­fí­cil en lo la­bo­ral o en la ca­rre­ra, no se pier­de na­da apli­can­do es­te mé­to­do. Mu­chos coaches y ase­so­res tra­ba­jan con las an­clas des­de ha­ce años Tam­bién hay psi­co­pe­da­go­gos o pro­fe­sio­na­les de­di­ca­dos a la orien­ta­ción vo­ca­cio­nal que lo uti­li­zan, ya que, apli­cán­do­lo, pue­den lo­grar­se me­jo­res re­sul­ta­dos a la ho­ra de ha­cer coin­ci­dir lo que bus­ca un em­plea­dor con lo que quie­re un em­plea­do. In­clu­so, su mar­co teó­ri­co se ha usa­do pa­ra ar­mar pla­nes de adel­ga­za­mien­to.

Se­gún Ed­gar Schein, en to­da or­ga­ni­za­ción es­tá pre­sen­te lo que el mis­mo de­no­mi­na co­mo el “con­tra­to psi­co­ló­gi­co” y que es el fac­tor fun­da­men­tal por cuan­to de­ter­mi­na el ni­vel de mo­ti­va­ción del per­so­nal. Es­te con­tra­to psi­co­ló­gi­co es­tá com­pues­to de una se­rie de ex­pec­ta­ti­vas que el par­ti­ci­pan­te or­ga­ni­za­cio­nal tie­ne en su re­la­ción con la em­pre­sa y que no es­tán es­cri­tas ni nor­ma­das for­mal­men­te.

Schein su­gie­re que mu­chos de los con­flic­tos que sa­len a luz, co­mo por ejem­plo los re­cla­mos, por lo ge­ne­ral tie­nen que ver con as­pec­tos y va­ria­bles eco­nó­mi­cos, se ori­gi­nan por vio­la­cio­nes al “con­tra­to psi­co­ló­gi­co” no es­cri­to. Pa­ra que el em­plea­do sea pro­duc­ti­vo, tie­ne que exis­tir una co­rres­pon­den­cia di­rec­ta en los con­tra­tos psi­co­ló­gi­cos de los dis­tin­tos ac­to­res. Si no exis­te co­rres­pon­den­cia en­tre los dis­tin­tos con­tra­tos psi­co­ló­gi­cos no ha de exis­tir la ne­ce­sa­ria fuer­za mo­ti­va­do­ra. Schein ad­vier­te que hay que te­ner en cuen­ta que el con­tra­to psi­co­ló­gi­co cam­bia per­ma­nen­te­men­te, y que el mis­mo de­be ser en­ton­ces con­ti­nua­men­te re­ne­go­cia­do, es­pe­cial­men­te te­nien­do en cuen­ta la ca­rre­ra del per­so­nal den­tro de la em­pre­sa.

Có­mo es

El mé­to­do no es li­neal. Pue­de su­ce­der que ha­ya dos an­clas que cho­quen en­tre sí, por ejem­plo, cuan­do al­guien va­lo­ra mu­cho la in­de­pen­den­cia pe­ro al mis­mo tiem­po quie­re un trabajo muy se­gu­ro.

Pa­ra po­der de­ter­mi­nar cuál es el an­cla de ca­da per­so­na, Schein desa­rro­lló una lis­ta de pre­gun­tas de mo­do de de­ter­mi­nar cuá­les son las prio­ri­da­des de ca­da uno. Al­gu­nos ase­so­res com­ple­tan es­te pa­so ha­cien­do en­tre­vis­tas per­so­na­li­za­das pa­ra ana­li­zar las de­ci­sio­nes la­bo­ra­les to­ma­das has­ta el mo­men­to y los mo­men­tos de in­fle­xión o cam­bio.

En el ca­so ideal, es­te ca­mino ayu­da a en­con­trar el trabajo ideal pa­ra ca­da uno, por­que tal co­mo sub­ra­yan los coaches del ru­bro, el trabajo no de­be ser un cas­ti­go ni so­la­men­te un mo­do de lle­var di­ne­ro a ca­sa. Al con­tra­rio, de­be­ría dar sa­tis­fac­ción.

Mu­chos ase­so­res, ade­más de re­cu­rrir a las an­clas, to­man otras he­rra­mien­tas. De cual­quier mo­do, si la pre­gun­ta es cuán­do re­cu­rrir al mé­to­do de las an­clas, más va­le sa­ber que cuan­to an­tes, me­jor, por­que en ge­ne­ral los va­lo­res fun­da­men­ta­les no cam­bian con el pa­so del tiem­po. A lo su­mo lo que cam­bian son las prio­ri­da­des, ex­pli­ca la es­pe­cia­lis­ta Hei­ke Schrö­der.

Igual­men­te, aún ha­brá que es­tu­diar có­mo se apli­ca ese sis­te­ma a un mun­do la­bo­ral en el que las je­rar­quías, tan usua­les an­ti­gua­men­te, van des­apa­re­cien­do ca­da vez más.

Las an­clas

Se­gún la teo­ría de Schein, las per­so­nas son di­fe­ren­tes, por lo tan­to, esas di­fe­ren­cias lle­van a com­por­ta­mien­tos y mo­ti­va­cio­nes di­fe­ren­tes. To­dos te­ne­mos un ca­rác­ter, una per­so­na­li­dad, unas ap­ti­tu­des y ha­bi­li­da­des (ta­len­to), mo­ti­va­cio­nes e in­tere­ses per­so­na­les úni­cos, es­tas in­di­vi­dua­li­da­des guían nues­tros pro­yec­tos de ca­rre­ra y ex­pec­ta­ti­vas pro­fe­sio­na­les y la­bo­ra­les.

Schein di­ce que la cul­tu­ra es un con­jun­to de va­lo­res y prác­ti­cas y que to­da or­ga­ni­za­ción de­be ser en­ten­di­da co­mo una mi­cro­so­cie­dad con una di­men­sión cul­tu­ral. Ex­pli­ca que la fun­ción de la cul­tu­ra es en­se­ñar a to­dos los miem­bros a per­ci­bir, pen­sar y sen­tir los pro­ble­mas.

To­da cul­tu­ra, ex­pli­ca Schein, es­tá in­te­gra­da por: ar­ti­fi­cios (có­di­gos de ves­ti­men­ta, dis­po­si­ción de ofi­ci­na, las se­ña­les que cap­ta­rá un ex­tra­ño), va­lo­res (cre­dos, re­glas, nor­mas, es­tra­te­gias y ob­je­ti­vos) y su­pues­tos (ideas com­par­ti­das res­pec­to a la con­duc­ta so­cial or­ga­ni­za­cio­nal).

El ob­je­ti­vo de co­no­cer el an­cla de una per­so­na es el de sa­ber cuá­les son sus mo­ti­va­cio­nes per­so­na­les e in­ten­tar ofre­cer­le lo que bus­ca pa­ra con­se­guir mo­ti­var­la y per­mi­tir­le desa­rro­llar su ca­rre­ra. En el ca­so de co­no­cer la de uno mis­mo, per­mi­te pla­ni­fi­car me­jor la ca­rre­ra per­so­nal una vez que se sa­be a qué se quie­re de­di­car uno real­men­te. Pa­ra lo­grar ubi­car nues­tra an­cla de­be­mos for­mu­lar­nos una se­rie de pre­gun­tas sen­ci­llas, res­pon­dién­do­las con­cre­ta y sin­ce­ra­men­te:

1. ¿Cuá­les son mis ta­len­tos, ap­ti­tu­des y áreas de com­pe­ten­cia? ¿Cuá­les son mis de­bi­li­da­des y for­ta­le­zas?

2. ¿Cuá­les son mis mo­ti­va­cio­nes, ne­ce­si­da­des, mé­to­dos y me­tas prin­ci­pa­les de vi­da? ¿Qué es lo que quie­ro y no quie­ro, por qué nun­ca lo he que­ri­do o por qué ya no lo quie­ro?

3. ¿Cuá­les son mis va­lo­res y cri­te­rios prin­ci­pa­les por los que juz­go lo que es­toy ha­cien­do? ¿Es­toy den­tro de una or­ga­ni­za­ción con­gruen­te con mis va­lo­res? ¿Qué tan bien me sien­to con lo que es­toy ha­cien­do? ¿Qué tan or­gu­llo­so o aver­gon­za­do es­toy de mi trabajo y ca­rre­ra?

No re­sul­ta­rá fá­cil res­pon­der a to­das, pe­ro de­be te­ner en cuen­ta que ca­da per­so­na es­tá re­la­cio­na­da en de­ter­mi­na­do gra­do a cual­quie­ra de las ocho an­clas que si­guen a con­ti­nua­ción.

¿Cuál es la tu­ya?

Se­gu­ri­dad

Quie­nes tie­nen es­te an­cla bus­can an­te to­do es­ta­bi­li­dad, un em­pleo sin ries­gos y trabajo ca­si se­gu­ro, por ejem­plo, un fun­cio­na­rio.

Crea­ti­vi­dad

Quie­nes tie­nen es­te an­cla, en cam­bio, ne­ce­si­tan in­no­var y crear co­sas nuevas, tie­nen mu­cha ima­gi­na­ción y ne­ce­si­tan ex­plo­tar­la. Ar­tis­tas, di­se­ña­do­res o pro­fe­sio­na­les del mar­ke­ting son ca­rre­ras que pue­den in­tere­sar a quie­nes tie­nen es­te an­cla.

Au­to­no­mía e in­de­pen­den­cia

En es­te ca­so, la ne­ce­si­dad es la de te­ner li­ber­tad de mo­vi­mien­to a la ho­ra de desa­rro­llar la ca­rre­ra pro­fe­sio­nal y te­ner un pro­pio estilo. Es­cri­to­res, con­sul­to­res, pro­pie­ta­rios de pe­que­ños ne­go­cios son ejem­plos de es­ta an­cla.

Di­rec­ción

De­fi­ne a quie­nes bus­can coor­di­nar a otros, or­ga­ni­zar, se iden­ti­fi­can con lle­gar a la cús­pi­de y ejer­cer res­pon­sa­bi­li­da­des, te­ner pe­so e in­fluen­cia den­tro de la or­ga­ni­za­ción. Es el an­cla de quie­nes se de­di­can a la di­rec­ción de equi­pos o de em­pre­sas: si no se les dan res­pon­sa­bi­li­da­des, es po­si­ble que se va­yan.

Téc­ni­co / fun­cio­nal

Es­ta an­cla de­fi­ne a las per­so­nas que se cen­tran en es­pe­cia­li­zar­se en un área muy téc­ni­ca, co­mo in­ge­nie­ros, fí­si­cos, ma­te­má­ti­cos, pro­gra­ma­do­res, etc. Su ob­je­ti­vo es ser muy es­pe­cí­fi­cos en su cam­po e in­dis­pen­sa­bles pa­ra la or­ga­ni­za­ción o por apor­tar un va­lor aña­di­do en for­ma de co­no­ci­mien­tos. Les mo­ti­va­rá la for­ma­ción en la em­pre­sa y sen­tir­se in­dis­pen­sa­bles.

Pu­ro desafío

Son per­so­nas que re­quie­ren de re­tos im­po­si­bles, desafíos in­sal­va­bles u opo­nen­tes po­de­ro­sos con­tra los que com­pe­tir. Si la em­pre­sa no les ofre­ce re­tos o desafíos in­tere­san­tes, se irán en bus­ca ello a otras em­pre­sas.

Ser­vi­cio o de­di­ca­ción

Se tra­ta de per­so­nas con un com­pro­mi­so muy pro­fun­do que ex­pre­san a tra­vés de su la­bor pro­fe­sio­nal, por ejem­plo, mé­di­cos, bom­be­ros o guar­da­bos­ques.

Estilo de vi­da

Hay per­so­nas que an­te­po­nen su vi­da fa­mi­liar a la la­bo­ral, y por tan­to, bus­can que su trabajo se adap­te a sus ne­ce­si­da­des fa­mi­lia­res (ho­ra­rios, ubi­ca­ción geo­grá­fi­ca). Si en­cuen­tran un em­pleo que cum­pla con sus ne­ce­si­da­des, es­ta­rán más mo­ti­va­dos, so­bre­to­do si las mis­mas son di­fí­ci­les de con­se­guir (po­der en­trar a las 9.30 pa­ra po­der de­jar a los chi­cos en la es­cue­la).

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