“En ser­vi­cios, a ve­ces, es me­jor no ha­cer pu­bli­ci­dad”

Es­tu­dió a fon­do el fe­nó­meno de la ca­de­na Ca­fé Mar­tí­nez. Res­ca­ta el va­lor del bo­ca a bo­ca y el ge­ne­rar una ex­pe­rien­cia in­te­gral en el con­su­mi­dor. Tam­bién ad­vier­te so­bre la im­por­tan­cia de ele­gir al per­so­nal por sus va­lo­res, más que por su for­ma­ción o ca­pa­ci

Pymes - - ENTREVISTA - Por Car­los Lias­co­vich fo­to­gra­fía Ge­rar­do Dell’Oro

De la in­ge­nie­ría elec­tro­me­cá­ni­ca al mar­ke­ting de ser­vi­cios”. Tal po­dría ser el es­lo­gan de Eduar­do La­ve­glia (54) si qui­sie­ra re­su­mir su cu­rrí­cu­lum, un CV cu­ya úni­ca cer­te­za es el cam­bio. A mi­tad de la dé­ca­da de 1980, en­tró a tra­ba­jar en la fi­lial lo­cal de Phi­lips, don­de lle­gó a ser ge­ren­te de pro­duc­ción. Si bien va­lo­ra su pa­so por la mul­ti­na­cio­nal, se sen­tía “una pie­za más” en un in­men­so en­gra­na­je. En 1992, pre­fi­rió vol­car­se a la em­pre­sa fa­mi­liar – Rosario, de ven­ti­la­do­res– con el gus­to de “vi­vir el ne­go­cio en­te­ro en una py­me, ver los acier­tos y erro­res pro­pios, que no se di­lu­yen en una gran es­truc­tu­ra”. Jun­to con este sal­to, ini­ció su vi­ra­je de per­fil, por­que se fue me­tien­do más y más en el área co­mer­cial, y de­ci­dió ade­más re­for­zar su ca­pa­ci­ta­ción en ne­go­cios.

Años más tar­de, otro cam­bio: La­ve­glia de­jó la fir­ma y se aso­ció en una con­sul­to­ra de mar­ke­ting, al tiem­po que em­pe­zó a desa­rro­llar su per­fil do­cen­te y de in­ves­ti­ga­ción en la Uni­ver­si­dad del Salvador, en el área de co­mer­cia­li­za­ción. Por fin, el año 2000 lo en­con­tró fun­dan­do su pro­pia con­sul­to­ra, Proa­xion, que se es­pe­cia­li­zó en lo que lue­go se­ría la ava­lan­cha de los call cen­ters. Cla­ro que, des­pués, con la irrup­ción de Fa­ce­book, Twit­ter y YouTu­be, en­tre otros, am­plia­ron el fo­co: “Hoy, tra­ba­ja­mos en los pun­tos de con­tac­to que las em­pre­sas tie­nen con sus clien­tes”. Acá, jus­ta­men­te, se da el pun­to de lle­ga­da: el mar­ke­ting de ser­vi­cios y, en es­pe­cial, el ca­so de las ca­fe­te­rías Mar­tí­nez. Tan­to fue así, que ha­ce po­cos meses La­ve­glia dio a co­no­cer su li­bro Có­mo cons­truir una mar­ca exi­to­sa sin pu­bli­ci­dad. El ca­so Ca­fé Mar­tí­nez (Plu­ma Di­gi­tal Edi­cio­nes), un tex­to que le lle­vó va­rios años de tra­ba­jo de cam­po, con un equi­po nu­me­ro­so. La obra brin­da un apor­te in­elu­di­ble para quien quie­ra ar­mar una em­pre­sa de ser­vi­cios exi­to­sa en la Ar­gen­ti­na.

TE­NE­MOS UN BUEN CA­FÉ

Mar­tí­nez se ex­pan­dió, en 20 años, de mo­do ex­po­nen­cial. De un so­li­ta­rio mos­tra­dor aten­di­do por sus due­ños, en la por­te­ña ca­lle Tal­cahuano de Ba­rrio Nor­te, cu­yas ven­tas eran 99% de ca­fé al por ma­yor, hoy ron­da las 18o ca­fe­te­rías en la Ar­gen­ti­na y otros paí­ses. Li­de­ra –y fue pio­ne­ro– un seg­men­to que ha cre­ci­do a ta­sas chi­nas. Pe­ro, ¿có­mo de­vino La­ve­glia en el in­tér­pre­te de sus cla­ves?

El azar me­tió la co­la en es­ta his­to­ria (aun­que, ya se sa­be, el azar só­lo ayu­da a los que es­tán pre­pa­ra­dos para ello). Se­gún re­la­ta el ex­per­to, ha­cia 1994, “da­ba cla­ses cer­ca de la ca­lle Tal­cahuano y ha­bía un lo­cal bien de ba­rrio, don­de des­pa­cha­ban ca­fé a gra­nel. Un día vi que habían pues­to unas ban­que­tas y en­tré a to­mar un ca­fe­ci­to. Tan­to me gus­tó, que em­pe­cé a ir se­gui­do”. Al po­co tiem­po, cuan­do ya era un ha­bi­tué, La­ve­glia tra­bó re­la­ción con Mar­ce­lo Sa­las Mar­tí­nez, uno de los nie­tos del fun­da­dor y quien ha­bría de li­de­rar la trans­for­ma­ción. Así, en su do­ble pa­pel de con­su­mi­dor y es­tu­dio­so, el es­pe­cia­lis­ta fue ob­ser­van­do pa­so a pa­so los cam­bios de la em­pre­sa. Fi­nal­men­te, de­ci­dió trans­for­mar esa ob­ser­va­ción en un es­tu­dio sis­te­má­ti­co, so­bre las ba­ses del mo­de­lo del es­ta­dou­ni­den­se Leo­nard Berry, “uno de los más im­por­tan­tes es­tu­dio­sos del mar­ke­ting de ser­vi­cios”, de­fi­ne.

Un ele­men­to cen­tral del análisis de La­ve­glia ha­rá caer de es­pal­das a va­rios. Es­tá en el título mis­mo del li­bro: la au­sen­cia de pu­bli­ci­dad para vol­ver va­lio­sa a una mar­ca. Por­que fue el bo­ca a bo­ca la cla­ve para el éxi­to. Cla­ro que, en los ini­cios del cam­bio de Mar­tí­nez, tam­po­co ha­bía di­ne­ro para co­mu­ni­car. ¿Hay, en ese ca­mino, al­go de “ha­cer de la ne­ce­si­dad, vir­tud”? Tal cual. Aun­que no es un ale­ga­to con­tra la pu­bli­ci­dad. Tam­bién se po­dría ha­ber cons­trui­do la mar­ca con campañas pu­bli­ci­ta­rias. Pe­ro, a ve­ces, en ser­vi­cios, es me­jor el bo­ca a bo­ca que la pu­bli­ci­dad. Por­que se pre­ci­sa tiem­po para que la cul­tu­ra de la em­pre­sa, los va­lo­res, la for­ma de ha­cer las co­sas, se va­yan in­cor­po­ran­do en la gen­te que tra­ba­ja ahí. No es una píl­do­ra que se to­ma con un va­so de agua. El bo­ca a bo­ca da ese tiem­po, por­que per­mi­te ex­pan­dir­se po­co a po­co, e ir ajus­tan­do por prue­ba y error lo que fun­cio­na con los clien­tes. En ser­vi­cios, el clien­te se lleva una ex­pe­rien­cia, una vi­ven­cia, que es­tá in­te­gra­da por lo que yo lla­mo las Tres T: ta­rea, tra­to, tan­gi­bi­li­dad. ¿Qué im­pli­ca ca­da una de ellas? La ta­rea es lo esen­cial, el qué. En este ca­so, que me den un buen ca­fé. A es­to se su­ma el tra­to, por­que si el ca­fé fue bueno, pe­ro el mo­zo me mal­tra­tó, no fun­cio­na. Y tam­bién la tan­gi­bi­li­dad, por­que el ser­vi­cio se con­su­me fí­si­ca­men­te en un lu­gar con­cre­to, y si me mue­ro de ca­lor o de frío, o hay olor a

pes­ca­do, o fal­ta lim­pie­za, tam­po­co es una bue­na ex­pe­rien­cia. Tan­gi­bi­li­zar el ser­vi­cio es lo que ha­ce con­fiar en al­go que uno no pue­de eva­luar téc­ni­ca­men­te. Otro ejemplo: no se pue­de eva­luar a prio­ri a un mé­di­co, o si un me­cá­ni­co va a re­pa­rar bien o mal mi au­to. Pe­ro, por el equi­pa­mien­to, o por la lim­pie­za del lu­gar, pue­do cons­truir una ima­gen del con­jun­to. La gen­te no va só­lo por el ca­fé, sino por la ex­pe­rien­cia que in­vo­lu­cra tam­bién có­mo lo tra­tan y có­mo es el lu­gar. ¿Có­mo se lle­ga a que los em­plea­dos tra­ten bien a los clien­tes? Hay que en­ten­der que una em­pre­sa de ser­vi­cios es una em­pre­sa de personas para personas, y hay que con­du­cir­la hu­ma­na­men­te. Si en la em­pre­sa no se res­pe­ta a los em­plea­dos, ellos no van a res­pe­tar al clien­te. No lo di­go si­quie­ra por al­truis­mo, sino por in­te­rés prác­ti­co: en las em­pre­sas de ser­vi­cios, la ex­pe­rien­cia del clien­te la ha­cen personas. No di­go que el mar­ke­ting de un pro­duc­to sea sen­ci­llo, pe­ro hay una reali­dad: el pro­duc­to, pri­me­ro se fa­bri­ca, y des­pués se co­mu­ni­ca y se con­su­me. El ser­vi­cio, en cam­bio, se pro­du­ce y se con­su­me en el mis­mo mo­men­to. Con lo cual, co­mo em­pre­sa­rio, el gra­do de con­trol que ten­go en la ex­pe­rien­cia de con­su­mo de un pro­duc­to es mu­cho ma­yor que en el con­su­mo de un ser­vi­cio. En Dis­ney, o en los ho­te­les Ritz, por dar otros ejem­plos, en­tien­den cla­ra­men­te que la ex­pe­rien­cia de con­su­mo la ha­cen personas. Por eso se ex­pli­ca to­da su de­di­ca­ción a la for­ma­ción del per­so­nal. Y tam­bién es cla­ve la se­lec­ción de la gen­te. Si al­guien pien­sa que to­dos los clien­tes mo­les­tan, o que nun­ca se los pue­de con­for­mar, esa per­so­na no es para una em­pre­sa de ser­vi­cios. Al se­lec­cio­nar gen­te, de­ben che­quear­se esos va­lo­res. Las fran­qui­cias, ¿les per­mi­tie­ron fi­nan­ciar el cre­ci­mien­to? Para cre­cer rá­pi­da­men­te, hay dos ca­mi­nos: con­tás con in­ver­so­res que fi­nan­cien tu expansión, o desa­rro­llás fran­qui­cias. A Mar­tí­nez, los lo­ca­les fran­qui­cia­dos le per­mi­tie­ron cre­cer en vo­lu­men de ven­ta. Pe­ro, ade­más, le die­ron vi­si­bi­li­dad. Es un mo­de­lo vir­tuo­so, por­que su­ma más in­gre­sos y más exposición. La cla­ve es que sea un cre­ci­mien­to ge­nuino, por­que hay al­gu­nos otros ca­sos don­de el ver­da­de­ro ne­go­cio es ven­der la fran­qui­cia, no ex­pan­dir el ne­go­cio con sus va­lo­res. En Mar­tí­nez, eli­gie­ron un ca­mino dual: man­tie­nen cin­co lo­ca­les pro­pios, don­de si­guen re­ali­men­tán­do­se con la ex­pe­rien­cia del clien­te.

EN EL LI­BRO tam­bién co­la­bo­ra­ron va­rios do­cen­tes y alum­nos de gra­do y pos­gra­do de Co­mer­cia­li­za­ción, de la Uni­ver­si­dad del Salvador.

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