“Hay que pre­ve­nir erro­res en la su­ce­sión de la em­pre­sa”

Mar­ce­lo Pa­la­dino

Pymes - - CONTENTS - por Lau­ra An­daha­zi fo­to­gra­fía Al­fre­do Mar­tí­nez

Có­mo for­mar di­ri­gen­cia de ca­li­dad es un te­ma que mo­ti­va y en­tu­sias­ma a Mar­ce­lo Pa­la­dino, de pro­fe­sión in­ge­nie­ro me­cá­ni­co y vo­ca­ción aca­dé­mi­ca. Sien­do de­cano y dan­do cla­ses en el IAE Bu­si­ness School, uni­ver­si­dad en la que desa­rro­lla su ca­rre­ra do­cen­te des­de hace más de 35 años, es don­de com­pren­dió el rol que las em­pre­sas fa­mi­lia­res cum­plen co­mo ge­ne­ra­do­ras de di­ri­gen­tes. Di­ce que las em­pre­sas fa­mi­lia­res son las que crean va­lor a la ho­ra de pen­sar en el fu­tu­ro de un país. Por eso, agre­ga, lo­grar la tras­cen­den­cia ge­ne­ra­cio­nal no es un te­ma me­nor y es ne­ce­sa­rio de­jar de ser una em­pre­sa fa­mi­liar y em­pe­zar a pro­fe­sio­na­li­zar­la.

Se­gún da­tos a los que Pa­la­dino ac­ce­dió –y que ci­tó en su li­bro De la Em­pre­sa Fa­mi­liar a la Fa­mi­lia Em­pre­sa­ria; un iti­ne­ra­rio pa­ra la tras­cen­den­cia (LID Edi­to­rial Em­pre­sa­rial, 2016)–, en 2012, a pe­sar del es­tan­ca­mien­to de las eco­no­mías, el 60% de las em­pre­sas fa­mi­lia­res del mun­do tu­vie­ron un cre­ci­mien­to en sus in­gre­sos de al me­nos un 5% com­pa­ra­do con el año an­te­rior. La ex­pli­ca­ción de es­te fe­nó­meno, di­ce el aca­dé­mi­co, tie­ne que ver con que en es­te ti­po de em­pre­sas las de­ci­sio­nes se to­man a lar­go pla­zo, en­fo­cán­do­se en la ca­li­dad de lo que pro­veen.

En el li­bro, que es­cri­bió en co­la­bo­ra­ción con Lu­cio Tra­ver­so y Pau­la Capu­to, Pa­la­dino in­ten­ta res­pon­der qué es­fuer­zo de­be­ría po­ner­se pa­ra lo­grar la sus­ten­ta­bi­li­dad y tras­cen­den­cia de la fa­mi­lia. Peu­geot, Sam­sung, Sa­dia y Te­chint son só­lo al­gu­nos po­cos ejem­plos de em­pre­sas fa­mi­lia­res que lo­gra­ron tras­cen­der y con­ver­tir­se en fa­mi­lias em­pre­sa­rias.

¿Có­mo y en qué mo­men­to de la em­pre­sa hay que pen­sar en ese pa­sa­je ha­cia la “Fa­mi­lia Em­pre­sa­ria”?

Lo pri­me­ro es dar­se cuen­ta de que la ges­tión de la fa­mi­lia em­pre­sa­ria se va a com­pli­car ca­da vez más. Que lle­gar a un acuer­do con tres hi­jos va a ser más fá­cil que lle­gar a un acuer­do con tres hi­jos, tres nue­ras y tres pri­mos. Es una ob­vie­dad, pe­ro dar­se cuen­ta de que hay co­sas acer­ca del ma­ne­jo del pa­tri­mo­nio, o de la par­ti­ci­pa­ción en la em­pre­sa, que se van a com­ple­ji­zar, es muy sano y no es muy ha­bi­tual. Siem­pre con­vie­ne tra­ba­jar­los con tiem­po; se co­me­ten me­nos erro­res por ade­lan­ta­do que por atra­sa­do. Por lo ge­ne­ral, los te­mas que ha­cen a la fa­mi­lia tie­nen mu­cha car­ga emo­ti­va y con­lle­van sus­cep­ti­bi­li­da­des; por lo tan­to, pa­ra lo­grar el pa­sa­je a la fa­mi­lia em­pre­sa­ria es bueno con­tar con un gru­po de ad­vi­sors neu­tra­les que ayu­den a man­te­ner el fo­co. Yo creo que la me­jor ma­ne­ra de man­te­ner la neu­tra­li­dad fa­mi­liar es que el ge­ren­te ge­ne­ral sea pro­fe­sio­nal y que la fa­mi­lia sea par­te del di­rec­to­rio.

Hay te­mas de la fa­mi­lia que un ge­ren­te pro­fe­sio­nal no pue­de de­ci­dir…

Exac­to. El con­se­jo a los due­ños es que de­le­guen ca­da vez más ta­reas a pro­fe­sio­na­les, pa­ra que ellos pue­dan de­di­car­se a la fa­mi­lia, es de­cir, a ar­mar los ór­ga­nos de go­bierno que van a per­mi­tir la con­ti­nui­dad de la re­la­ción fa­mi­liar en los ne­go­cios y de­fi­nir có­mo se van a to­mar las de­ci­sio­nes so­bre el ma­ne­jo del pa­tri­mo­nio y en qué mo­men­to se va a ha­blar de la for­ma­ción de los hi­jos o los nie­tos.

¿Có­mo dar­se cuen­ta de que es el mo­men­to en el que se de­be em­pe­zar, sí o sí, a pla­ni­fi­car ese pa­sa­je?

Es in­tere­san­te, co­mo he­rra­mien­ta, el rol de las re­des, don­de in­ter­ac­túan miem­bros de di­fe­ren­tes em­pre­sas fa­mi­lia­res. Par­ti­ci­par de esas re­des, ayu­da a to­par­se con las pro­ble­má­ti­cas de otros. Hay que te­ner en cuen­ta que los pro­ble­mas de ca­da em­pre­sa fa­mi­liar pa­re­cen nue­vos pe­ro cuan­do se los ve en pers­pec­ti­va te das cuen­ta de que son pro­ble­mas de la his­to­ria de la hu­ma­ni­dad. Es im­por­tan­te que se in­clu­yan en la agen­da de pla­ni­fi­ca­ción anual, as­pec­tos de la ges­tión de la fa­mi­lia, de ma­ne­ra que sin mu­cha pre­sión uno se va­ya me­tien­do en el ca­mino de las de­ci­sio­nes que ha­cen a la fa­mi­lia em­pre­sa­ria.

Es­to es el de­be­ría, pe­ro ¿có­mo es en la reali­dad de las py­mes ar­gen­ti­nas?

Hay mu­cho cul­tu­ral. En Ale­ma­nia, por ejem­plo, las em­pre­sas tie­nen muy in­cor­po­ra­da la cul­tu­ra de la tran­si­ción y la con­ti­nui­dad. En La­ti­noa­mé­ri­ca, hay paí­ses don­de em­pie­za a dar­se con más se­rie­dad, co­mo en Chi­le, Pe­rú y Co­lom­bia. En la Ar­gen­ti­na, por mu­chos mo­ti­vos, co­mo los vai­ve­nes eco­nó­mi­cos, to­da­vía en ge­ne­ral no es­tá muy cla­ra la idea de tras­cen­der co­mo Fa­mi­lia Em­pre­sa­ria. Sin em­bar­go, se pue­den de­tec­tar al­gu­nas Fa­mi­lias Em­pre­sa­rias, don­de la pri­me­ra ge­ne­ra­ción tu­vo una idea de ne­go­cio y ge­ne­ró la em­pre­sa, y hoy tra­ba­jan des­de el abue­lo has­ta los nie­tos en di­ver­sos pro­yec­tos, al­gu­nos den­tro de la em­pre­sa y otros afue­ra. Ser Fa­mi­lia Em­pre­sa­ria no sig­ni­fi­ca

ex­clu­si­va­men­te ma­ne­jar la em­pre­sa, sino que pue­den usar par­te del pa­tri­mo­nio pa­ra abrir otros ne­go­cios.

¿Cuán cier­to es eso de que la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción es la que fun­de la em­pre­sa?

Es un mi­to, pe­ro co­mo to­do mi­to tie­ne su pa­ta de reali­dad. Mu­chas em­pre­sas no tras­cien­den por­que no lo­gran trans­mi­tir lo que es ser em­pre­sa­rio y en­ton­ces la ter­ce­ra ge­ne­ra­ción aten­ta con­tra la ta­rea dar­wi­nis­ta. Es de­cir, se les fa­ci­li­ta la vi­da y no arries­gan, por­que to­tal igual van a tra­ba­jar. Por otro la­do, mu­chas ve­ces, los pa­dres no en­se­ñan a usar bien el pa­tri­mo­nio. Los hi­jos tie­nen que apren­der a ser due­ños y bue­nos ad­mi­nis­tra­do­res, y si no pue­den ser­lo, me­jor que ad­mi­nis­tre otra per­so­na.

Si soy el hi­jo o nieto del due­ño, ¿su­ma a la em­pre­sa que arran­que a tra­ba­jar en la em­pre­sa fa­mi­liar des­de aba­jo?

Ca­da cual tie­ne su mé­to­do de for­ma­ción. Evi­den­te­men­te, for­mar a la gen­te en la cul­tu­ra del tra­ba­jo siem­pre es bueno. Al­gu­nos creen que es­tu­diar y tra­ba­jar es bueno; otros, que lo me­jor es que pri­me­ro se de­di­quen a tra­ba­jar. Yo creo que el tra­ba­jo de ca­de­te, por dar un ejem­plo, lo pue­de ha­cer otro. Uno pue­de ser un muy buen ge­ren­te ge­ne­ral sin ha­ber tra­ba­ja­do nun­ca an­tes en la em­pre­sa. Mi re­co­men­da­ción es que los hi­jos ha­gan una ca­rre­ra pro­fe­sio­nal pre­via en otro lu­gar, que no sea la em­pre­sa fa­mi­liar, pa­ra que se­pan lo que es ga­nar­se la vi­da sin el amparo de la fa­mi­lia. Por otro la­do, creo que ade­más de­ben te­ner no só­lo un tí­tu­lo de gra­do sino tam­bién de pos­gra­do en el ex­te­rior.

¿Cuán efec­ti­vo es te­ner un pro­to­co­lo fa­mi­liar?

Son ar­mas de do­ble fi­lo; no ga­ran­ti­zan na­da, por­que el pun­to es el gra­do de com­pro­mi­so real que se asu­ma pa­ra cum­plir­lo. Ade­más, pue­do po­ner co­mo con­di­ción que los hi­jos ten­gan un pos­gra­do en el ex­te­rior, pe­ro co­mo con­tra­par­ti­da, los ór­ga­nos de go­bierno tie­nen que ase­gu­rar que siem­pre ha­ya una re­ser­va en el pa­tri­mo­nio pa­ra que los hi­jos de to­dos los miem­bros de la fa­mi­lia ten­gan igual ac­ce­so a la edu­ca­ción, in­de­pen­dien­te­men­te de la pro­fe­sión que eli­jan. Lo peor que pue­de pa­sar es ga­nar em­pre­sa y per­der fa­mi­lia. El cum­pli­mien­to del pro­to­co­lo tie­ne que ver con los va­lo­res de la fa­mi­lia.

¿Qué es lo es­pe­ra­ble de una Fa­mi­lia Em­pre­sa­ria que tras­cien­de?

En prin­ci­pio, es más em­pre­sa­rio usar el pa­tri­mo­nio fa­mi­liar pa­ra crear un ne­go­cio nue­vo, que ser el ge­ren­te de com­pras de la em­pre­sa que fun­dó un abue­lo. Eso es tras­cen­der co­mo fa­mi­lia em­pre­sa­ria. Es re­pe­tir el ci­clo de em­pre­sa­ria­li­dad que una o dos ge­ne­ra­cio­nes an­tes desa­rro­lla­ron. Lo otro es vi­vir de ren­tas, que no es­tá mal, pe­ro no tie­ne que ver con el ser em­pre­sa­rio.

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