10 con­cep­tos pa­ra el fu­tu­ro de las em­pre­sas

¿Có­mo se­rá el desafío de lle­var ade­lan­te una com­pa­ñía en las pró­xi­mas dé­ca­das? Eje­cu­ti­vos y ex­per­tos abor­da­ron el te­ma en la pri­me­ra edi­ción del Fo­rum EXC 2017. por Lau­ra an­daha­zi Kasn­ya

Pymes - - GES­TIÓN -

Ne­ce­si­ta­mos en­fren­tar­nos a un mun­do al que es­tá­ba­mos ce­rra­dos y que es­tá cam­bian­do ace­le­ra­da­men­te co­mo nun­ca en la his­to­ria”, plan­teó San­tia­go Mur­tagh, pre­si­den­te de la Fun­da­ción Pre­mio Na­cio­nal a la Ca­li­dad. Murt­hagh en­ca­be­zó la pri­me­ra edi­ción del Fo­rum EXC 2017, en la cual re­pre­sen­tan­tes de em­pre­sas, aca­dé­mi­cos y fun­cio­na­rios del Es­ta­do con­flu­ye­ron pa­ra pen­sar y de­ba­tir so­bre las he­rra­mien­tas que ayu­da­rán a las em­pre­sas en ma­te­ria de com­pe­ti­ti­vi­dad e in­no­va­ción en los pró­xi­mos años.

La red EXC es­tá con­for­ma­da por la Fun­da­ción Em­pre­sa­ria pa­ra la Ca­li­dad y Ex­ce­len­cia (Fun­de­ce), el Ins­ti­tu­to Pro­fe­sio­nal Ar­gen­tino pa­ra la Ca­li­dad y la Ex­ce­len­cia (Ipa­ce) y la Fun­da­ción Pre­mio Na­cio­nal a la Ca­li­dad. Du­ran­te las dos jor­na­das en que se ex­ten­dió, el Fo­rum fue es­ce­na­rio de de­ba­tes so­bre com­pe­ti­ti­vi­dad, in­no­va­ción, pe­ro tam­bién so­bre re­cur­sos hu­ma­nos, tec­no­lo­gía y edu­ca­ción.

En es­te in­for­me, abor­da­mos 10 con­cep­tos cla­ve que fue­ron desa­rro­lla­dos a lo lar­go del en­cuen­tro: con­se­jos, aná­li­sis, de­fi­ni­cio­nes e in­te­rro­gan­tes úti­les pa­ra que las em­pre­sas pla­ni­fi­quen sus pro­pias es­tra­te­gias de com­pe­ti­ti­vi­dad glo­bal; un re­to que se da, coin­ci­die­ron los ex­po­si­to­res, en un con­tex­to de cam­bios ra­di­ca­les y ver­ti­gi­no­sos que só­lo pro­me­ten un fu­tu­ro in­cier­to.

1 COM­PE­TI­TI­VI­DAD

Jorge Guz­mán, in­ves­ti­ga­dor del Mas­sa­chu­setts Ins­ti­tu­te of Tech­no­logy (MIT) e im­pul­sor del pro­yec­to Star­tup Car­to­graphy Pro­ject (www.star­tup-maps.us), des­ta­ca po­si­ti­va­men­te las ini­cia­ti­vas gu­ber­na­men­ta­les que pro­mue­ven el em­pren­de­du­ris­mo y la in­no­va­ción co­mo es­tra­te­gias de cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co del país. Ini­cia­ti­vas co­mo la nue­va Ley de Em­pren­de­do­res y el pro­gra­ma Ar­gen­ti­na Em­pren­de son, pa­ra Guz­mán, se­ña­les es­pe­ran­za­do­ras. Sin em­bar­go, ase­gu­ró que hay aún mu­cho por ha­cer pa­ra po­ten­ciar es­tos nue­vos es­fuer­zos. Uti­li­zan­do co­mo mar­co con­cep­tual el “MIT Re­gio­nal En­tre­pre­neurs­hip Ac­ce­le­ra­tion Pro­gram”, que tra­ba­ja con dis­tin­tas ciu­da­des de la re­gión, Guz­mán ex­pli­có que el cre­ci­mien­to se de­be ba­sar en cua­tro pi­la­res:

a. La ca­pa­ci­dad de in­no­va­ción. Es de­cir, la ha­bi­li­dad pa­ra crear ideas nue­vas y lle­var­las a

ca­bo. Un ejem­plo, se­ña­ló, es Tai­wán, don­de el Es­ta­do des­ti­nó in­ver­sio­nes sis­te­má­ti­cas, ge­ne­ra­li­za­das y sos­te­ni­das tan­to en per­so­nas co­mo en re­cur­sos que co­la­bo­ra­ron en la crea­ción de un am­bien­te de in­no­va­ción. “En la Ar­gen­ti­na, hay una edu­ca­ción bá­si­ca de ca­li­dad, tie­nen bue­na in­fraes­truc­tu­ra, pe­ro las in­ver­sio­nes gu­ber­na­men­ta­les pa­re­cen es­tar re­za­ga­das des­de 2016 y la trans­fe­ren­cia de tec­no­lo­gía en in­ver­sio­nes in­ter­na­cio­na­les es­tán bas­tan­te más atrás. Es un país de mu­chos con­tras­tes, pe­ro tam­bién ve­mos mu­chas opor­tu­ni­da­des”, ana­li­zó.

b. La ca­pa­ci­dad de crear em­pre­sas que lle­ven la in­no­va­ción al mer­ca­do. Las nue­vas em­pre­sas, ase­gu­ra Guz­mán, son el mo­tor de cre­ci­mien­to eco­nó­mi­co. Y ci­ta a Es­ta­dos Uni­dos co­mo ca­so em­ble­ma, don­de la crea­ción de nue­vos em­pleos vie­ne de las em­pre­sas jó­ve­nes. “Ob­ser­van­do los da­tos del Glo­bal En­tre­pre­neur Mo­ni­tor (GEM), los ar­gen­ti­nos son bas­tan­te em­pren­de­do­res y tie­nen una ta­sa de cre­ci­mien­to con­ti­nuo. Ade­más, tie­nen una cul­tu­ra acor­de, don­de se des­ta­ca el ba­jo mie­do al fracaso y las ga­nas de em­pren­der”, di­jo. Sin em­bar­go, la­men­tó el po­co fi­nan­cia­mien­to. “Si uno to­ma la can­ti­dad de in­ver­sio­nes de ven­tu­re ca­pi­tal en­tre 2005 y

2015, en la Ar­gen­ti­na hu­bo ce­ro fondos le­van­ta­dos. Aun así, la nue­va Ley de Em­pren­de­do­res in­ten­ta re­sol­ver es­tos pro­ble­mas”, di­jo.

c. Los clus­ters, una con­cen­tra­ción re­gio­nal de in­dus­trias re­la­cio­na­das. “Las in­dus­trias que es­tán aso­cia­das a un clus­ter re­gis­tran un ma­yor cre­ci­mien­to y tie­nen un ni­vel de im­pac­to ma­yor de in­no­va­ción”, ase­gu­ró.

2 JUN­TOS SO­MOS MÁS

“El tra­ba­jo en equi­po es la cla­ve de la com­pe­ti­ti­vi­dad, ayu­da al cli­ma y a la co­la­bo­ra­ción”, des­ta­có Marcelo Bac­ci­ni, ge­ren­te co­mer­cial de Ter­nium, la pro­duc­to­ra de ace­ros pla­nos del gru­po Te­chint, con 16 cen­tros de pro­duc­ción en la Ar­gen­ti­na, Co­lom­bia, Es­ta­dos Uni­dos, Gua­te­ma­la y Mé­xi­co. Bac­ci­ni con­tó que, den­tro de las ac­cio­nes pa­ra fo­men­tar la cul­tu­ra del tra­ba­jo en equi­po, Ter­nium creó el Pro­gra­ma Jó­ve­nes Pro­fe­sio­na­les; una iniciativa de ca­pa­ci­ta­ción in­ter­na, en tan­to el gru­po Te­chint lle­va ade­lan­te des­de ha­ce 15 años el Pro­gra­ma ProPy­mes.

“El ob­je­ti­vo es tras­la­dar a nues­tros más de 800 pro­vee­do­res y clien­tes las me­jo­res prác­ti­cas que he­mos lo­gra­do pa­ra for­ta­le­cer la ca­de­na de va­lor”, di­jo Bac­ci­ni. Y agre­gó que Te­na­ris –la pro­duc­to­ra de tu­bos de ace­ro de Te­chint– creó es­cue­las téc­ni­cas en Cam­pa­na y apo­ya a más de 25 en el in­te­rior del país. “To­do co­la­bo­ra con for­ta­le­cer la ca­de­na, ya que sin nues­tros clien­tes y pro­vee­do­res no po­de­mos avan­zar”, agre­gó el eje­cu­ti­vo.

3 DI­REC­CIÓN ES­TRA­TÉ­GI­CA

No hay una bue­na orquesta sin un buen di­rec­tor, se­ña­ló Al­ber­to Schus­ter, di­rec­tor de la Uni­dad de Com­pe­ti­ti­vi­dad de la con­sul­to­ra Abe­ceb. “El desem­pe­ño de la gen­te es ra­zo­na­ble cuan­do la di­rec­ción es­tra­té­gi­ca es cla­ra. Mu­chas ve­ces, fa­lla el desem­pe­ño por­que no se tie­ne en cla­ro qué ha­cer. En la me­di­da que la es­tra­te­gia sea co­no­ci­da y la gen­te se­pa pa­ra qué es­tá en la em­pre­sa, el re­sul­ta­do del tra­ba­jo en equi­po va a ser me­jor”, re­mar­có.

Schus­ter agre­gó que es ne­ce­sa­rio fo­men­tar la ca­pa­ci­dad aso­cia­ti­va. “La ca­pa­ci­dad aso­cia­ti­va de los ar­gen­ti­nos es ba­ja. Uno no tie­ne más que ir a un con­sor­cio, o a un club pa­ra ver que es­tán to­dos pe­lea­dos. Te­ne­mos que tra­ba­jar en es­to. Tam­bién es muy im­por­tan­te el tono de quie­nes nos go­bier­nan, así co­mo ins­ta­lar el con­cep­to den­tro de la en­se­ñan­za uni­ver­si­ta­ria de que la Ar­gen­ti­na no va a ser un país desa­rro­lla­do has­ta que no ten­ga una ade­cua­da com­pe­ti­ti­vi­dad. Pre­ten­der que es­to se lo­gre de la no­che a la ma­ña­na es im­po­si­ble, es al­go que to­ma años. Pe­ro la cla­ve es en­con­trar una más al­ta pro­duc­ti­vi­dad de la mano de to­dos los ac­to­res de la so­cie­dad.”

4 ¿IN­TER­NA O EX­TER­NA?

“No te­ne­mos que tra­tar de dar saltos tan im­por­tan­tes que nos frus­tren. Te­ne­mos que te­ner con­cien­cia de que la Ar­gen­ti­na fue un país que des­de el año 1999 es­tá fue­ra del mun­do”, fue la opi­nión de En­ri­que Hof­man, titular de las con­sul­to­ras QOMG (Qua­lity Ope­ra­tions Ma­na­ge­ment Group) y CFI Group Ar­gen­ti­na.

En esa bús­que­da de mo­de­ra­ción de ex­pec­ta­ti­vas, Hof­man plan­teó la ne­ce­si­dad de re­fle­xio­nar so­bre si es ne­ce­sa­rio ba­jar un po­co la com­pe­ti­ti­vi­dad in­ter­na pa­ra su­bir bas­tan­te la com­pe­ti­ti­vi­dad ex­ter­na. “Mu­chos de los pro­ble­mas de tra­ba­jo en equi­po se ven cuan­do la com­pe­ti­ti­vi­dad in­ter­na es un po­co más al­ta de lo que de­be ser”, di­jo.

5 ¿CÓ­MO PRE­PA­RAR­SE ?

“Nues­tros ni­ños de 5 años van a ter­mi­nar la se­cun­da­ria en 2029 y van a ju­bi­lar­se en el 2080; al­gu­nos ce­le­bra­rán el tri­cen­te­na­rio de la Na­ción. Sin em­bar­go, no­so­tros, en las es­cue­las,

edu­car­nos a los chi­cos pa­ra esos mun­dos, sin sa­ber có­mo se­rán. ¿Có­mo te for­más pa­ra al­go, si no sa­bés en qué te te­nés que pre­pa­rar?”, pre­gun­tó Max Gul­ma­ne­lli, se­cre­ta­rio de Ges­tión Edu­ca­ti­va del Mi­nis­te­rio de Edu­ca­ción de la Na­ción.

Ro­ber­to Igar­za, do­cen­te e in­ves­ti­ga­dor es­pe­cia­li­za­do en nue­vas for­mas de con­su­mo cul­tu­ral, pro­fun­di­zó so­bre esas pre­gun­tas.

“Te­ne­mos es­cue­las cons­trui­das en el si­glo XIX, con pro­fe­so­res for­ma­dos en el si­glo

XX y ni­ños del si­glo XXI; mu­chos de ellos, ciu­da­da­nos en el si­glo XXII. Dar­le sen­ti­do al cam­bio, im­pli­ca una di­rec­ción y eso no es sen­ci­llo. La tec­no­lo­gía no de­be ser un ata­jo, es muy pro­ba­ble que gran par­te de las so­lu­cio­nes a los pro­ble­mas ac­tua­les de la edu­ca­ción pue­dan re­sol­ver­se con al­ter­na­ti­vas don­de la tec­no­lo­gía ten­ga más pre­sen­cia, pe­ro nos va a ayu­dar en la me­dia en que no­so­tros le de­mos una di­rec­ción al cam­bio, que la im­pli­que­mos en la fi­na­li­dad edu­ca­ti­va que bus­ca­mos”, ana­li­zó.

“El fu­tu­ro bus­ca un pre­sen­te que, a ve­ces, no en­cuen­tra; a ve­ces, ol­vi­da­mos que la tec­no­lo­gía vie­ne del fu­tu­ro y no­so­tros vi­vi­mos en un pre­sen­te que es­tá le­jos de ser fu­tu­ro. Al mis­mo tiem­po, creo que hay que aco­mo­dar el lu­gar de ca­da uno en esa so­cie­dad que bus­ca in­ser­tar­se en el fu­tu­ro; cuál es el rol de la di­ri­gen­cia, qué ca­pa­ci­dad de an­ti­ci­pa­ción te­ne­mos.”

6 LO QUE NA­DA PUE­DE RE­EM­PLA­ZAR

Pa­ra Eduar­do Levy Ye­ya­ti, de­cano de la Es­cue­la de Go­bierno Uni­ver­si­dad Tor­cua­to Di Te­lla (UTDT), es ne­ce­sa­rio em­po­de­rar las com­pe­ten­cias que ten­gan que ver con la em­pa­tía, que son más re­si­lien­tes a la au­to­ma­ti­za­ción. “Vol­ve­mos a ha­blar de pro­fe­sio­nes que fue­ron re­le­ga­das y hoy tie­nen po­co va­lor de mer­ca­do, co­mo la edu­ca­ción, la sa­lud y los cui­da­dos, lo ar­te­sa­nal, la ac­ti­vi­dad tu­rís­ti­ca. Es­tas ac­ti­vi­da­des re­quie­ren ha­bi­li­da­des blan­das de em­pa­tía y re­la­cio­na­mien­to, as­pec­tos que una má­qui­na nun­ca po­drá te­ner. La bue­na no­ti­cia es que son ac­ti­vi­da­des que no re­quie­ren un ni­vel de ca­li­fi­ca­ción muy al­to”, di­jo. Res­pec­to del rol de las em­pre­sas, Levy Ye­ya­ti de­jó un men­sa­je que, di­jo, es­pe­ra sea to­ma­do co­mo con­se­jo. “La for­ma­ción pro­fe­sio­nal de­be­ría ser la nue­va Responsabilidad So­cial Em­pre­sa­ria (RSE), es ahí don­de las em­pre­sas pue­den agre­gar va­lor pa­ra ce­rrar la bre­cha en­tre los nue­vos tra­ba­ja­do­res y el em­pleo”, re­mar­có.

7 DE LAS AU­LAS A LA EM­PRE­SA

Pa­ra Ale­jan­dro Bern­hardt, di­rec­tor de la es­cue­la de Ne­go­cios Esa­de Ar­gen­ti­na, en la prác­ti­ca em­pre­sa­rial no siem­pre se ha­ce lo que se en­se­ña en es­cue­las de ne­go­cios. Por ejem­plo, no siem­pre se res­pe­ta la pre­mi­sa de la orien­ta­ción

al clien­te. “Nos enamo­ra­mos de los pro­duc­tos y es­to es un error muy gra­ve. Te­ne­mos que es­tar enamo­ra­dos de las ne­ce­si­da­des; es el ca­mino se­gu­ro pa­ra ofre­cer so­lu­cio­nes va­le­de­ras a la co­mu­ni­dad. El ci­clo de vi­da de la ne­ce­si­dad es siem­pre mu­cho más lar­go que el ci­clo de vi­da de cual­quier pro­duc­to. Si uno se enamo­ra del pro­duc­to, co­rre el ries­go de mo­rir con él. El ejem­plo mun­dial­men­te más es­tu­dia­do es el ca­so de Ko­dak”, ex­pli­có.

“Des­de las es­cue­las de ne­go­cios te­ne­mos el de­ber esen­cial de trans­for­mar a la gen­te en em­pren­de­do­res; creo que ése es el me­jor le­ga­do que se le pue­de de­jar a una so­cie­dad: que la gen­te se­pa em­pren­der, que se­pa ar­mar su plan de ne­go­cios, que pue­da se­du­cir a in­ver­so­res; y el sec­tor pú­bli­co tie­ne que cons­truir mar­cos re­gu­la­to­rios que es­ti­mu­len la in­no­va­ción y el em­pren­de­du­ris­mo”, agre­gó.

8 HE­RRA­MIEN­TAS DE DI­REC­CIÓN

Pa­ra Ubal­do Agui­rre, pre­si­den­te de la ce­men­te­ra Hol­cim Ar­gen­ti­na, un te­ma cla­ve es com­pren­der el ver­da­de­ro rol del di­rec­to­rio. “Mu­chos cum­plen fun­cio­nes que, en reali­dad, no les co­rres­pon­den. Yo en­tien­do que es fun­da­men­tal que el di­rec­to­rio mi­re las cues­tio­nes es­tra­té­gi­cas de la em­pre­sa”, di­jo. La ta­rea del di­rec­to­rio, ex­pli­có Agui­rre, tie­ne que ver con apro­bar y con­tro­lar el de­sa­rro­llo de la es­tra­te­gia de la em­pre­sa, cui­dan­do los in­tere­ses de los ac­cio­nis­tas y de la mis­ma em­pre­sa. “Ade­más, de­be brin­dar ase­so­ra­mien­to y con­se­jo res­pec­to del con­tex­to po­lí­ti­co, eco­nó­mi­co y fi­nan­cie­ro en que ope­ra la em­pre­sa, así co­mo tam­bién ayu­dar a for­mu­lar es­ce­na­rios fu­tu­ros.”

El titular de Hol­cim re­co­men­dó prác­ti­cas que ha­gan efec­ti­vos los lí­mi­tes has­ta don­de de­ba lle­gar el rol de los di­rec­to­rios den­tro de una com­pa­ñía. “Los di­rec­to­res pue­den su­ge­rir te­mas a tra­tar, pe­ro la agen­da la de­be apro­bar el pre­si­den­te”, di­jo. “De­be ha­ber una agen­da de las reunio­nes de di­rec­to­rio; tie­ne que te­ner prin­ci­pio y fin, pa­ra evi­tar que las ac­tas que­den abier­tas, lo que ade­más se­ría ile­gal. Eso evi­ta que se in­cor­po­ren te­mas que no se tra­ta­ron en la reunión de di­rec­to­rio que, por su­pues­to, de­be ser for­mal.”

An­drea Gro­bo­co­pa­tel, pre­si­den­te de la Fun­da­ción Li­de­raz­gos y Or­ga­ni­za­cio­nes Res­pon­sa­bles (FLOR) y ex vi­ce­pre­si­den­te del Gru­po

Los Gro­bo, con­tó que la em­pre­sa de su fa­mi­lia dio el sal­to de py­me a em­pre­sa gran­de, en bue­na me­di­da, gra­cias a he­rra­mien­tas co­mo Go­bierno Cor­po­ra­ti­vo. “En 2001, mis her­ma­nos y yo nos re­ele­gi­mos co­mo so­cios. Pen­sa­mos que la for­ma de se­guir cre­cien­do era con un buen di­rec­to­rio, por­que ge­ne­ral­men­te en las em­pre­sas fa­mi­lia­res se sue­len con­fun­dir mu­cho los ro­les”, con­tó.

Has­ta ese en­ton­ces, ca­da uno de los so­cios ha­cía su apor­te de acuer­do con sus in­tere­ses

y for­ma­ción, pe­ro, re­la­tó la em­pre­sa­ria, lle­gó un mo­men­to en el que en­ten­die­ron que te­nían que dar un pa­so al cos­ta­do si que­rían se­guir el ca­mino de la pro­fe­sio­na­li­za­ción. Ella pa­só de ge­ren­te fi­nan­cie­ro a ser par­te del di­rec­to­rio.

Hay lu­gar pa­ra to­dos, di­jo Jorge Co­rrea, ac­tual di­rec­tor in­de­pen­dien­te de Ban­co HSBC y ex CEO de Ni­de­ra Ar­gen­ti­na. Se­gún el eje­cu­ti­vo, en el fu­tu­ro, las com­pa­ñías van a ne­ce­si­tar ca­da vez más di­rec­to­res, así co­mo tam­bién se­cre­ta­rios pa­ra di­rec­to­res, o coaching de di­rec­to­res. Ser di­rec­tor, di­jo, es un tra­ba­jo y se apren­de.

“En la me­di­da en la que uno va pa­san­do por dis­tin­tos di­rec­to­rios, va apren­dien­do que las ha­bi­li­da­des que se ne­ce­si­tan son di­fe­ren­tes en ca­da com­pa­ñía –di­jo–. Hay que te­ner cier­to co­no­ci­mien­to de los nú­me­ros, por lo que una ba­se en fi­nan­zas siem­pre es muy bue­na, así co­mo co­no­ci­mien­to del De­re­cho, ya que mu­chos de los ac­tos que se tie­nen que cum­plir de­ben ser for­ma­les y le­ga­les.” Tam­bién se va­lo­ra co­no­cer el pro­duc­to. “En Ni­de­ra, por ejem­plo, te­nía una per­so­na que no sa­bía na­da de fi­nan­zas, de con­ta­bi­li­dad ni de mer­ca­dos in­ter­na­cio­na­les, pe­ro era la per­so­na que más sa­bía de ge­né­ti­ca de se­mi­llas. Siem­pre hay un lu­gar pa­ra los es­pe­cia­lis­tas”, ejem­pli­fi­có.

9 LA CO­MU­NI­CA­CIÓN

Pa­blo, un ven­de­dor ejem­plar de San­ta Fe, era el can­di­da­to pre­fe­ri­do del de­par­ta­men­to de Re­cur­sos Hu­ma­nos pa­ra ser pro­mo­vi­do a ge­ren­te re­gio­nal, con­tó Ka­ri­na Ne­ter, ge­ren­te de Ges­tión de Ta­len­tos y Re­cur­sos Hu­ma­nos de Mo­li­nos Río de la Pla­ta.

Sin em­bar­go, de­ci­die­ron que lo me­jor era tras­la­dar­lo a Bue­nos Ai­res y dar­le una cuen­ta na­cio­nal que le iba a dar vi­si­bi­li­dad cor­po­ra­ti­va y “cha­pa”. Al “nú­me­ro dos” de Pa­blo, lo pu­sie­ron co­mo ge­ren­te re­gio­nal. Cuan­do es­to se anun­ció, con­tó Ne­ter, Pa­blo se enojó mu­chí­si­mo. Le ex­pli­ca­ron que en reali­dad lo que ha­bían he­cho era dar­le lo me­jor a él por­que iba a es­tar en Bue­nos Ai­res y ser ge­ren­te de la ma­yor cuen­ta na­cio­nal; pe­ro lo cier­to es que Pa­blo no es­ta­ba dis­pues­to a mu­dar­se de pro­vin­cia; allí es­ta­ba su fa­mi­lia. “El re­sul­ta­do fue que Pa­blo se que­dó muy frus­tra­do. En­ten­dí que, co­mo lí­de­res, no le pre­gun­ta­mos lo su­fi­cien­te, no en­ten­di­mos cuá­les eran los in­tere­ses y ge­ne­ra­mos de­ci­sio­nes que lo per­ju­di­ca­ban; y, lo peor de to­do, vul­ne­ra­mos el com­pro­mi­so”, agre­gó Ne­ter.

Pa­ra Guillermo Wi­lli, con car­go de Chief Peo­ple Of­fi­cer en la tec­no­ló­gi­ca Glo­bant, una ma­la co­mu­ni­ca­ción pue­de cau­sar pér­di­das cuan­tio­sas a una or­ga­ni­za­ción. Con­tó que, en Glo­bant, cuan­do ha­ce dos años com­pró una em­pre­sa en la In­dia, en­vió por dos años a Ga­briel, uno de sus ta­len­tos, pa­ra ayu­dar al ma­na­ger lo­cal en los pro­ce­sos de in­te­gra­ción y cul­tu­ra­li­za­ción. Al prin­ci­pio, a Ga­briel le cos­tó la adap­ta­ción; no en­ten­día por qué es­ta­ba y las

di­fe­ren­cias cul­tu­ra­les le ju­ga­ban en con­tra, has­ta que fue ga­nán­do­se la con­fian­za y, de a po­co, fue aco­mo­dán­do­se. Al año y me­dio de es­tar en la In­dia, to­dos lo ado­ra­ban y ha­bla­ban ma­ra­vi­llas de Ga­briel. Ha­bía re­sul­ta­do me­jor de lo es­pe­ra­do, pe­ro lle­gó el mo­men­to de vol­ver­se. De re­gre­so a la Ar­gen­ti­na, Ga­briel ha­bía ga­na­do ex­po­si­ción, asis­tía a las reunio­nes de los top ma­na­ger de la em­pre­sa. En Re­cur­sos Hu­ma­nos, con­si­de­ra­ban que Ga­briel es­ta­ba fe­liz de la vi­si­bi­li­dad que ha­bía lo­gra­do, pe­ro se equi­vo­ca­ron. A los dos me­ses, Ga­briel re­nun­ció a la em­pre­sa. “Ni nos dio tiem­po a re­te­ner­lo; to­da­vía me pre­gun­to qué pa­só. Pe­ro sin du­da no cum­pli­mos con su ex­pec­ta­ti­va de cre­ci­mien­to pro­fe­sio­nal y qui­zá tu­vo mie­do de con­tar­nos cuál era su prin­ci­pal de­seo, por mie­do a de­silu­sio­nar­nos. Hay que abrir­se y ge­ne­rar con­fian­za con la gen­te, pa­ra que po­da­mos te­ner un buen cli­ma y un diá­lo­go que evi­te que pa­sen es­tas co­sas”, acon­se­jó Wi­lli.

10 JE­FE MA­TA EM­PRE­SA

“Las cre­den­cia­les de una or­ga­ni­za­ción pue­den ser fan­tás­ti­cas, pe­ro si el je­fe con el que vas a tra­ba­jar es una per­so­na que sa­bés que no te va a acom­pa­ñar, que no te va a co­no­cer, que no va a ge­ne­rar con­fian­za pa­ra te­ner una agen­da úni­ca, que no tie­ne un in­te­rés ge­nuino so­bre tu de­sa­rro­llo y cre­ci­mien­to, la em­pre­sa sig­ni­fi­ca na­da”, di­jo Ve­ró­ni­ca Ca­ra­ba­jal, ge­ren­te de Ta­len­tos en Uni­le­ver. Hoy, di­ce, en las en­tre­vis­tas la­bo­ra­les, el 90% de los can­di­da­tos pre­gun­tan con quién van a tra­ba­jar y pa­ra la se­gun­da en­tre­vis­ta tie­nen re­co­lec­ta­da to­da la in­for­ma­ción de esa per­so­na, con re­fe­ren­cias in­ter­nas, bus­can­do su per­fil en las re­des so­cia­les y tra­tan­do de co­no­cer gen­te que tra­ba­jó con él. “Por lo tan­to, el tra­ba­jo más fuer­te que tie­ne que te­ner una or­ga­ni­za­ción, ya sea pa­ra co­mu­ni­ca­ción, pa­ra de­sa­rro­llo, pa­ra re­co­no­ci­mien­to, o cual­quie­ra de los im­pul­so­res que ha­cen al com­pro­mi­so de las par­tes, es for­ta­le­cer el li­de­raz­go”, con­clu­yó.

JORGE GUZ­MÁN

MARCELO BAC­CI­NI

AL­BER­TO SCHUS­TER

EDUAR­DO LE­VI YE­YA­TI ALE­JAN­DRO BERN­HARDT

UBAL­DO AGUI­RRE AN­DREA GRO­BO­CO­PA­TEL

VE­RÓ­NI­CA CA­RA­BA­JAL

GUILLERMO WI­LLI

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