Las com­pe­ten­cias “blan­das”

Cuan­do to­do flu­ye bien, es­te ti­po de ca­rac­te­rís­ti­cas ayu­dan a po­ten­ciar la em­pre­sa. Pe­ro en tiem­pos du­ros, se vuel­ven cru­cia­les: ayu­dan a na­ve­gar me­jor a tra­vés de las tem­pes­ta­des.

Pymes - - COLUMNISTA INVITADO - JUAN TAUSK Ti­tu­lar de la APEP, Aso­cia­ción Pro­gra­mas de Es­tu­dios de Pos­gra­do, es­pe­cia­li­za­da en Com­pe­ten­cias pa­ra el Li­de­raz­go, con for­ma­ción en Me­dia­ción y Ne­go­cia­ción.

Una pre­gun­ta in­quie­ta a los que li­de­ra­mos equi­pos, sea cual sea el car­go que se ten­ga: “¿Qué ha­cen los em­plea­dos cuan­do no es­toy?” Que se re­pli­ca en: “¿Qué ha­cen cuan­do sí es­toy?”. Es una preo­cu­pa­ción que dis­ta del “con­trol”: se tra­ta de sa­ber si se pue­de con­fiar en nues­tra gen­te y que quie­ran asu­mir res­pon­sa­bi­li­dad res­pec­to de los ob­je­ti­vos y los re­sul­ta­dos que se re­quie­ren. Can­sa­dos de li­diar, uno se car­ga en las es­pal­das tan­tas ta­reas que de­be lle­var­las a casa y al fin de se­ma­na. ¿No nos pa­sa? De mo­do que lo­grar aquel com­pro­mi­so es la in­cóg­ni­ta re­cu­rren­te.

De se­gu­ro de­bo pen­sar an­tes en có­mo li­de­ro. Y an­tes, aun, pre­gun­tar­me si ten­go cla­ros los ob­je­ti­vos, cuál es mi res­pon­sa­bi­li­dad, qué lu­gar ocu­pa mi equi­po y yo en él. Cuán­to me im­por­ta es­tar aquí.

No es cues­tión de “po­ner­se la ca­mi­se­ta” de la em­pre­sa, ni si­quie­ra trans­pi­rar­la. Es pre­gun­tar­me si quie­ro ha­cer lo que es­toy ha­cien­do, si pon­go lo me­jor de mí. Si me im­por­ta la gen­te con quien tra­ba­jo.

Ha­blo de com­pe­ten­cias “blan­das”. Eso lo es­cu­ché de un vi­ce­pre­si­den­te de una mul­ti­na­cio­nal en Kan­sas, a la cual ca­pa­ci­ta­mos. Es­te di­rec­ti­vo de­cía a sus directivos que em­pe­zó lim­pian­do las he­ces del ga­na­do, y fue avan­zan­do.

¿Qué fue lo que hi­zo? Ar­mar equi­pos, ser con­fia­ble y ha­blar con la ver­dad. En­ten­día que to­da la or­ga­ni­za­ción, ca­da uno de sus com­po­nen­tes, de­bían desa­rro­llar com­pe­ten­cias de co­mu­ni­ca­ción, ne­go­cia­ción, coaching, tra­ba­jo en equi­po y li­de­raz­go. To­dos eran res­pon­sa­bles de la or­ga­ni­za­ción, por­que era de ca­da uno.

Los com­pe­ti­do­res de es­ta em­pre­sa ad­mi­tían que, si bien es­ta­ban téc­ni­ca­men­te pa­re­jos, la di­fe­ren­cia in­sal­va­ble era la gen­te.

Ése es el gran cam­bio de las em­pre­sas hoy: lo­grar que sus miem­bros deseen es­tar allí. Un em­pre­sa­rio lo­cal, de una em­pre­sa pe­que­ña, me con­ta­ba que su ob­je­ti­vo era que sus em­plea­dos se le­van­ten a la ma­ña­na y quie­ran ir a tra­ba­jar. Él tam­bién que­ría ir. Lo lo­gró, y la pro­duc­ti­vi­dad y la ca­li­dad fue­ron su­pe­rio­res. En su em­pre­sa, se res­pi­ra­ba ai­re fres­co. En am­bos ca­sos, la mul­ti­na­cio­nal allá y la py­me acá, ga­na­ron al­go más: me­nos au­sen­tis­mo por esas im­pre­ci­sas afec­cio­nes que re­sul­tan de un con­flic­to, un des­pre­cio o un cli­ma pe­sa­do: in­clu­yen tras­tor­nos de sue­ño, di­ges­ti­vos, ira, vio­len­cia, al­te­ra­ción de la vi­da afec­ti­va y otras. Tam­bién ga­na­ron al­go que den­tro de una em­pre­sa es muy apre­cia­do: me­nos ac­ci­den­tes.

Pe­ro los me­jo­res be­ne­fi­cios son otros: ges­tión co­la­bo­ra­ti­va de con­flic­tos, un cli­ma más ami­ga­ble, dis­po­si­ción a com­pro­me­ter­se, más in­te­li­gen­cia crí­ti­ca. Y se con­si­gue de­jar afue­ra al­go tan co­ti­diano co­mo es el sa­bo­teo de la ta­rea. Al­guien di­rá que ha­blo de un pa­raí­so fic­cio­nal. La ex­pe­rien­cia lo des­mien­te: se tra­ta de ir cons­tru­yen­do jun­tos un en­torno crea­ti­vo y res­pon­sa­ble. Pa­ra ello, se de­ben desa­rro­llar las com­pe­ten­cias, ac­ti­tu­des y he­rra­mien­tas ya re­fe­ri­das. Re­quie­ren tiem­po, es­fuer­zo y de­ci­sión. He po­di­do com­pro­bar que es una de las in­ver­sio­nes con ma­yor ren­ta­bi­li­dad pa­ra una em­pre­sa, no im­por­ta su ta­ma­ño.

¿A qué lle­va to­do es­to? Un lí­der que se co­mu­ni­ca con su gen­te sa­be es­cu­char­los.

Les ha­bi­li­ta sus ca­pa­ci­da­des, los em­po­de­ra en su li­de­raz­go y fi­nal­men­te pue­de sos­te­ner cla­ri­dad en la ta­rea y un feed­back sos­te­ni­do. En tiem­pos flui­dos, es­tas com­pe­ten­cias ‘blan­das’ ayu­dan a po­ten­ciar la em­pre­sa; pe­ro en tiem­pos du­ros, se vuel­ven cru­cia­les pa­ra po­der na­ve­gar a tra­vés de las tem­pes­ta­des.

¿Qué ha­cen los em­plea­dos cuan­do no es­toy? Pre­gun­ta que se re­pli­ca en for­ma de es­pe­jo: ¿qué es lo que ha­cen cuan­do sí es­toy? La cla­ve. Ir cons­tru­yen­do un en­torno crea­ti­vo y res­pon­sa­ble. Re­quie­re desa­rro­llar he­rra­mien­tas en los in­te­gran­des de la or­ga­ni­za­ción en ma­te­rias de co­mu­ni­ca­ción, tra­ba­jo en equi­po y li­de­raz­go.

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