“El que apren­de a de­le­gar, tam­bién cre­ce más rá­pi­do.”

El di­rec­tor de la Cé­lu­la Py­me del IAE Bu­si­ness School ase­gu­ra que lle­ga un mo­men­to en que el due­ño de­be de­jar su rol de fa­bri­can­te o co­mer­cian­te pa­ra co­men­zar a ser em­pre­sa­rio. Y ce­der esas otras ta­reas a ge­rent

Pymes - - PYMES - her­nán etien­not

El em­pre­sa­rio que to­do lo ha­ce y to­do lo pue­de no exis­te. En los ini­cios de un ne­go­cio, pue­de que el fun­da­dor sea el que fa­bri­ca, el que atien­de a los clien­tes y el que va al ban­co, pe­ro es­to di­fí­cil­men­te pue­da sos­te­ner­se en el tiem­po.

Her­nán Etien­not, di­rec­tor de Cé­lu­la Py­me del IAE Bu­si­ness School, en­tien­de que hay un mo­men­to en que el em­pre­sa­rio de­be de­le­gar, por su sa­lud y la de su em­pre­sa. Y que la ca­pa­ci­dad de delegación pue­de so­nar sen­ci­lla, pe­ro que en la prác­ti­ca no re­sul­ta tan fá­cil de con­cre­tar.

De he­cho, re­mar­ca, por al­go exis­ten cien­tos de li­bros de ma­na­ge­ment que tra­tan el asun­to de la delegación y có­mo ha­cer­lo. “De­le­gar no im­pli­ca con­tra­tar a un nue­vo ge­ren­te ad­mi­nis­tra­ti­vo y es­pe­rar a que se equi­vo­que, pa­ra mos­trar­le por qué uno es el due­ño. O es­pe­rar que lo ha­ga exac­ta­men­te co­mo lo ha­bría he­cho uno. Cuan­do la eta­pa crea­ti­va de la em­pre­sa ya pa­só, tie­ne que ser en­ca­ra­da des­de una vi­sión más sis­té­mi­ca”, plan­tea.

¿Por qué de­le­gar? ¿Qué le su­ma a la em­pre­sa y al em­pre­sa­rio?

Al em­pre­sa­rio le per­mi­te de­jar de ser un lí­der, un fa­bri­can­te o un co­mer­cian­te, pa­ra em­pe­zar a ser em­pre­sa­rio. Y a la em­pre­sa bá­si­ca­men­te le per­mi­te cre­cer. Cre­cer es crear va­lor, abar­car un mer­ca­do ma­yor o sa­tis­fa­cer a más gen­te, en otras pa­la­bras, cre­cer no es só­lo ge­ne­rar uti­li­da­des sino per­ma­nen­cia, sus­ten­ta­bi­li­dad.

¿En qué mo­men­to de la em­pre­sa es con­ve­nien­te em­pe­zar a de­le­gar?

Es­to es co­mo el hue­vo y la ga­lli­na. Los em­pre­sa­rios sue­len de­cir que no son tan gran­des co­mo pa­ra te­ner un ge­ren­te co­mer­cial o que to­da­vía les fal­ta cre­cer. ¿No de­le­gan por­que son chi­cos, o son chi­cos por­que no de­le­gan? La res­pues­ta es que no son más gran­des por­que no apli­can he­rra­mien­tas de di­rec­ción y con­trol co­mo es la delegación, pe­ro tam­bién los pre­su­pues­tos, la se­pa­ra­ción de fun­cio­nes y los or­ga­ni­gra­mas. Es­tá pro­ba­do que las em­pre­sas que em­pie­zan tem­pra­na­men­te a apli­car es­tos me­ca­nis­mos cre­cen mu­cho más rá­pi­do. Se va ge­ne­ran­do al­go que es ca­si ge­né­ti­co: si es­tos me­ca­nis­mos son in­cor­po­ra­dos de en­tra­da, va a cre­cer y va a se­guir su­man­do más. El que no los po­ne de en­tra­da nun­ca va a en­con­trar el mo­men­to, nun­ca va a cre­cer lo su­fi­cien­te y nun­ca los va a po­ner. Es ca­si ge­né­ti­co: tie­ne que ser bien tem­prano, cuan­to an­tes, siem­pre más tem­prano de lo que se cree.

¿A quién de­le­gar, có­mo ele­gir can­di­da­to?

Ge­ne­ral­men­te el em­pre­sa­rio py­me eli­ge por con­fian­za, por lo cual con­tra­ta a fa­mi­lia­res o ami­gos. Es­to sir­ve pa­ra la pri­me­ra eta­pa de la em­pre­sa, pe­ro en cuan­to pa­sás a la par­te de di­rec­ción, esa gen­te de con­fian­za no tie­ne au­to­no­mía. Es co­mún es­cu­char fra­ses del ti­po “no sé qué va a que­rer mi pa­pá y ¿si no le gus­ta?”o “él tie­ne sus ma­ne­ras de ha­cer”. Cuan­do pa­sa es­to, la em­pre­sa es­tá es­tan­ca­da y hay que sa­lir ur­gen­te de ahí. Una ob­je­ción ha­bi­tual de los due­ños es que no pue­den pa­gar a un pro­fe­sio­nal con un MBA, por­que ima­gi­nan que les que­da gran­de. Pe­ro lo cier­to es que hay mu­chos eje­cu­ti­vos, sú­per ca­li­fi­ca­dos, que no quie­ren

tra­ba­jar en las gran­des cor­po­ra­cio­nes, o que las quie­ren de­jar. Yo con­se­guí ge­ren­tes fi­nan­cie­ros part ti­me. El te­ma es que an­tes de bus­car a la per­so­na ideal, es ne­ce­sa­rio sa­ber cuá­les son las ta­reas que va a te­ner.

...Qué se les va a de­le­gar.

Mu­chas ve­ces, los due­ños de py­mes no ha­cen un pun­teo de las ta­reas, por­que ni las co­no­cen, o sa­ben muy po­co, por ejem­plo de fi­nan­zas, y no tie­nen idea de qué es un flu­jo de fon­dos, un ba­lan­ce, un ta­ble­ro de con­trol o un pre­su­pues­to. Tie­nen que apren­der cuá­les son las ta­reas y no an­clar­se tan­to a las es­truc­tu­ras que los atan a co­sas que hoy ya no tie­nen sen­ti­do o im­por­tan­cia. Otro ar­gu­men­to es que, su­pues­ta­men­te, pa­ra con­tra­tar a al­quien de­ben pro­por­cio­nar­le la ofi­ci­na, el te­lé­fono, un ho­ra­rio la­bo­ral fi­jo y un suel­do es­ti­pu­la­do. To­do es­to ya fue, ya pa­só. Ade­más, hay que sa­ber que los pri­me­ros con­tra­ta­dos no te van a gus­tar.

Pre­pa­rar­se pa­ra que sal­ga mal.

Del otro la­do, tam­bién te es­tán pro­ban­do a vos y al pues­to. Pe­ro ojo, que no te gus­te una per­so­na no sig­ni­fi­ca que la pró­xi­ma tam­po­co, no hay que aban­do­nar la ta­rea de la delegación.

¿Qué ta­reas son las de­le­ga­bles?

Cuan­to más ope­ra­ti­va la ta­rea, más de­le­ga­ble. Las que no de­be­rían ser de­le­ga­das son las ta­reas es­tra­té­gi­cas. El pro­ble­ma es que mu­chas ve­ces, cuan­do ha­bla­mos de una py­me, ha­bla­mos de un due­ño que tie­ne unas ha­bi­li­da­des y otras que no; de he­cho, son muy in­tere­san­tes los ca­sos en los que el em­pre­sa­rio eli­ge su pro­pio nú­me­ro 1, por­que sa­be que él no pue­de ser­lo, pe­ro a la vez es un ex­ce­len­te téc­ni­co de pro­duc­ción y le gus­ta es­tar en la plan­ta. Es una cues­tión res­trin­gi­da, por las li­mi­ta­cio­nes de las per­so­nas. De­be­ría ha­ber pri­me­ro un pla­nea­mien­to es­tra­té­gi­co de la em­pre­sa y de­ter­mi­nar dónde se es­tá, ha­cia dónde se quie­re ir y cuá­les se­rán las ini­cia­ti­vas es­tra­té­gi­cas que van a ser apli­ca­das. Cuan­do se plas­me es­to, el em­pre­sa­rio sa­brá cuá­les de esas ini­cia­ti­vas po­drá lle­gar a cu­brir y cuá­les ten­drá que de­le­gar.

¿Có­mo de­le­gar en for­ma efec­ti­va?

Es pri­mor­dial una co­mu­ni­ca­ción efec­ti­va pa­ra que el tra­ba­ja­dor en­tien­da bien la im­por­tan­cia de su ac­ti­vi­dad y có­mo va a ser­vir­le al to­tal de la com­pa­ñía. La li­te­ra­tu­ra de ma­na­ge­ment hi­zo mu­chos sis­te­mas de di­rec­ción y con­trol pa­ra acom­pa­ñar esa delegación. Los pre­su­pues­tos son una he­rra­mien­ta y una for­ma de de­le­gar, a tra­vés de los cua­les la gen­te pue­de de­ci­dir cuán­to gas­tar de acuer­do con el pre­su­pues­to. Lo im­por­tan­te es que se en­tien­da que hay un pe­río­do de adap­ta­ción de las par­tes. El em­pre­sa­rio py­me tie­ne que asu­mir que esa per­so­na, se­gu­ro, sa­be más que él y va a ha­cer las co­sas de for­ma di­fe­ren­te de co­mo él las ha­ría; no le va a que­dar otra que con­fiar en esa per­so­na.

¿Dónde hay que bus­car a esos ge­ren­tes, en­tre los re­cur­sos hu­ma­nos que ya ten­go, o fue­ra de la em­pre­sa?

Si fuis­te un lí­der muy fuer­te y tu gen­te te di­ce sí a to­do, lo más pro­ba­ble es que no va­yas a po­der sa­car de ahí al pro­fe­sio­nal ideal que te ha­ga cre­cer la em­pre­sa, los ate­mo­ri­zas­te de­ma­sia­do. Lo que que­re­mos es un pro­fe­sio­nal con ini­cia­ti­va, que pue­da des­ple­gar sus co­no­ci­mien­tos aun­que vos no es­tés de acuer­do: él se­rá el que ha­rá cre­cer la em­pre­sa.

“Cuan­to más ope­ra­ti­va es la ta­rea, es más de­le­ga­ble. Las que no de­be­rían ser de­le­ga­das son las ta­reas es­tra­té­gi­cas.”

Newspapers in Spanish

Newspapers from Argentina

© PressReader. All rights reserved.