Ame­ri­kas Gi­gant wankt

US-Dis­kon­ter Wal­mart muss sich von Al­di und Ama­zon die Spiel­re­geln des Han­dels neu er­klä­ren las­sen. Dass sei­ne Fi­lia­len als kri­mi­nel­le Hots­pots gel­ten, hebt die Stim­mung auch nicht.

Die Presse am Sonntag - - Eco - VON AN­TO­NIA LÖFF­LER

Wal­mart mag viel­leicht nicht für den ame­ri­ka­ni­schen Traum ste­hen. Sei­ne 4500 Su­per­märk­te, die mit 24-St­un­den-Öff­nungs­zei­ten, Gra­tis­cam­ping auf dem Park­platz und den tiefs­ten Prei­sen des Lan­des wer­ben und bis ver­gan­ge­nen Herbst noch Sturm­ge­weh­re im Pro­gramm ge­führt ha­ben, ma­chen den welt­größ­ten Ein­zel­händ­ler aber zum Ab­bild des ame­ri­ka­ni­schen All­tags der we­ni­ger gut be­tuch­ten Schicht zwi­schen Ost- und West­küs­te.

Das 1962 ge­grün­de­te Dis­kon­ter-Ur­ge­stein kämpft die­ser Ta­ge je­doch mit den Markt­ge­ge­ben­hei­ten des 21. Jahr­hun­derts. Tau­sen­de Schnit­te, sag­te ein Fir­men­be­ra­ter un­längst zum US-Nach­rich­ten­dienst Bloom­berg, wür­den die Mit­be­wer­ber Wal­mart zu­fü­gen. Der Kon­zern muss hin­ter­fra­gen, wie zeit­ge­mäß sein Ge­schäfts­mo­dell ist. Die zwei Angst­geg­ner sind schnell aus­ge­macht: Sie hei­ßen Al­di und Ama­zon. Der deut­sche Dis­kon­ter zeigt dem Ein­zel­händ­ler, wie tief Prei­se wirk­lich fal­len kön­nen, der Se­at­tler Tech-Kon­zern, wie rich­ti­ger On­li­nehan­del funk­tio­niert.

Als Doug McMil­lon An­fang 2014 den Chef­ses­sel des aus Alas­ka stam­men­den Un­ter­neh­mens be­stieg, wuss­te er, was auf ihn zu­kam. Seit­dem räumt er auf. Die Fra­ge, die sich ein­ein­halb Jah­re spä­ter stellt, ist nur, ob die Auf­räum­ar­bei­ten nicht zu spät be­gon­nen ha­ben. Die Min­dest­löh­ne wur­den 2016 auf zehn Dol­lar pro St­un­de an­ge­ho­ben, um wie­der at­trak­ti­ver für qua­li­fi­zier­tes Per­so­nal zu wer­den. Ver­nach­läs­sig­te Shops wur­den suk­zes­si­ve sa­niert oder ge­schlos­sen. Wal­mart ver­pass­te sich ei­ne On­li­ne­stra­te­gie und trieb die In­stal­la­ti­on von Ab­hol­sta­tio­nen vor­an.

Nun griff McMil­lon zu noch stär­ke­rer Me­di­zin. Knapp drei Mil­li­ar­den Eu­ro blät­ter­te er ver­gan­ge­ne Wo­che für das Start-up Jet.com hin, das nach ei­ge­nen An­ga­ben mo­nat­lich 400.000 Kun­den da­zu­ge­winnt. Von des­sen Chef, Marc Lo­re, der als Gol­den Boy des USOn­li­ne­busi­ness ge­han­delt wird, er­hofft man sich das Ta­lent und den Such­al­go­rith­mus, um Ama­zons Vor­macht zu bre­chen. Für Ame­ri­kas Me­di­en ist das schwers­te Ein­ge­ständ­nis in der Ge­schich­te des On­line­han­dels das Be­kennt­nis Wal­marts, chan­cen­los ge­gen die Kon­kur­renz aus Seattle zu sein. Die Zah­len schei­nen das zu un­ter­mau­ern: Zwar stieg der welt­wei­te On­li­n­e­um­satz 2015 um zwölf Pro­zent auf rund zwölf Mrd. Eu­ro. Ama­zon ist aber längst da­von­ge­eilt: Im sel­ben Zei­t­raum klet­ter­te dort der Ge­samt­um­satz um 13 Pro­zent auf mehr als 94 Mrd. Eu­ro. Auf das rich­ti­ge Pferd ge­setzt? Ob das Pferd­chen, auf das Wal­mart so rie­si­ge Sum­me ge­setzt hat, ein zug­kräf­ti­ges ist, muss sich erst er­wei­sen: Bis­lang schrieb Lo­res Shop­ping­sei­te ro­te Zah­len. Das Schick­sal je­des wirk­lich in­no­va­ti­ven Un­ter­neh­mens, könn­te man sa­gen, wenn man sich Fir­men­ge­schich­ten wie je­ne von Ama­zon selbst oder vom Elek­tro­au­to­bau­er Tes­la an­sieht. Auch sie leb­ten oder le­ben im­mer noch vom Ver­trau­ens­vor­schuss ih­rer Ak­tio­nä­re.

Doch bei Jet.com lie­fen die Ge­schäf­te in jüngs­ter Zeit nicht rund. Lo­re ver­brann­te enor­me Sum­men mit in­no­va­ti­ven Be­zahl­mo­del­len, die zwar die Se­at­tler un­ter­bo­ten, das Start-up aber ge­zwun­gen ha­ben sol­len, Pro­duk­te weit un­ter Ein­kaufs­preis an sei­ne Kun­den wei­ter­zu­ge­ben. So ge­stand Lo­re ein, dass sein Shop­ping­por­tal das ver­brann­te Ka­pi­tal erst 2020 her­ein­ho­len wer­de. Ihm selbst kann das dank Wal­marts pa­nik­ge­trie­be­ner Mil­li­ar­den­über­nah­me herz­lich egal sein. Mit ihr steigt er zum Chef von des­sen On­li­ne­ver­trieb auf.

Hier hol­te man sich ei­nen flin­ken, wenn auch nicht durch­wegs er­folg­rei­chen Tak­tie­rer an Bord. Im Fall des zwei­ten Geg­ners Al­di wird die Stra­te­gie an­ders aus­se­hen müs­sen. Der deut­sche Dis­kon­ter hält zur­zeit bei rund 1500 Fi­lia­len in den USA. 2018 soll die 2000erMar­ke ge­knackt wer­den. Gera­de ist Al­di in Ka­li­for­ni­en ge­lan­det und will von dort aus die West­küs­te er­obern. Auf ei­nem Zehn­tel der gi­gan­ti­schen Wal­mart-Shop­flä­chen bie­tet er zu mehr als 90 Pro­zent bil­li­ge­re Ei­gen­mar­ken an. Mehr als elf Mil­li­ar­den Eu­ro Jah­res­um­satz sol­len die ver­schlos­se­nen Deut­schen laut ex­ter­nen Ana­ly­sen be­reits still und lei­se in den USA ma­chen – und

Fi­lia­len

führt Wal­mart in den USA, 11.530 auf 28 Märk­ten welt­weit.

Mrd. Eu­ro

will Wal­mart in den kom­men­den zwei Jah­ren in Ge­halts­er­hö­hun­gen und Aus­bil­dungs­pro­gram­me in­ves­tie­ren.

Mil­lio­nen An­ge­stell­te

hat der Kon­zern welt­weit.

Mrd. Eu­ro Ge­samt­um­satz 13 Mrd. Eu­ro Ge­winn

und

mach­te er im ver­gan­ge­nen Ge­schäfts­jahr. Der Un­ter­neh­mens­na­me lei­tet sich von Grün­der Sam Wal­ton ab, der die ers­te Fi­lia­le in Ro­gers, Ar­k­an­sas, er­öff­net hat.

1962

bei Le­bens­mit­teln im Ver­gleich rund 19 Pro­zent bil­li­ger sein als die US-Kon­kur­renz. „Wir ha­ben uns weit ent­fernt von der Zeit, als Wal­mart 15 Pro­zent Preis­vor­sprung ge­gen­über dem Rest des Mark­tes hat­te“, sag­te ein alt­ein­ge­ses­se­ner Han­dels­ana­lyst kürz­lich zu Bloom­berg. Wal­mart scheint dem Dis­kont­spiel, des­sen Re­geln er in den USA selbst ge­schrie­ben hat, nicht mehr fol­gen zu kön­nen. Doch die­ses Spiel wird noch här­ter wer­den: Al­dis Ri­va­le Lidl be­rei­tet zur­zeit sei­ne US-Ex­pan­si­on vor.

Als ers­te Re­ak­ti­on auf die sta­gnie­ren­den Um­sät­ze setz­te Wal­mart ab 2000 den Spar­stift an und re­du­zier­te die Mit­ar­bei­ter­zahl pro Qua­drat­me­ter dras­tisch. Mit un­ge­woll­ten Ne­ben­wir­kun­gen: Der Na­me Wal­mart steht heu­te nicht nur für bil­li­ges Ein­kau­fen, son­dern auch für ein ge­fähr­li­ches Fleck­chen ame­ri­ka­ni­scher Er­de. Die Zahl der

Das Ur­ge­stein kämpft mit den Markt­ge­ge­ben­hei­ten des 21. Jahr­hun­derts. Der Na­me Wal­mart steht auch für ein ge­fähr­li­ches Fleck­chen ame­ri­ka­ni­scher Er­de.

der Po­li­zei ge­mel­de­ten leich­te­ren Straf­ta­ten in und um die 4500 US-Fi­lia­len geht jähr­lich in die hun­dert­tau­send. Mehr als 200 schwe­re Ge­walt­ta­ten – von Gei­sel­nah­men und Schie­ße­rei­en bis hin zum Be­trieb ei­nes Dro­gen­la­bors – spiel­ten sich seit Jah­res­an­fang auf den Park­plät­zen oder in den un­ter­be­setz­ten, 24 St­un­den be­leuch­te­ten Su­per­markt­gän­gen ab. Die 2,4 Mrd. Eu­ro, die Wal­mart in den nächs­ten zwei Jah­ren in Mit­ar­bei­ter­trai­nings und Ge­halts­er­hö­hun­gen ste­cken will, wer­den von Be­ob­ach­tern als rich­ti­ger Schritt be­wer­tet. Um Din­ge wirk­lich zu be­we­gen, müss­te man das Mit­ar­bei­ter- und Si­cher­heits­per­so­nal aber viel stär­ker auf­sto­cken, lau­tet der all­ge­mei­ne Te­nor.

Der Aus­nah­me­zu­stand, der trotz ei­ner 2015 ge­star­te­ten Auf­räum­kam­pa­gne in der Ge­fah­ren­zo­ne Wal­mart herrscht, ist der Zeit­schrift „Bloom­berg Bu­si­ness­week“ei­ne aus­führ­li­che Re­por­ta­ge wert. Der dar­in be­glei­te­te Po­li­zei­of­fi­zier sagt la­ko­nisch: „Ich ha­be al­le mei­ne üb­len Jungs an ei­nem Fleck.“US-Ge­schäfts­füh­re­rin Ju­dith McKen­na be­tont: „Wir kön­nen das bes­ser.“Und der Rest bei Wal­mart schweigt.

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