Agroa­li­men­taire In­ter­view de She­khar Anan­tha­ra­man, di­rec­teur exé­cu­tif et di­rec­teur de l’ex­ploi­ta­tion d’olam

La dy­na­mique de crois­sance du géant sin­ga­pou­rien s’ex­plique, se­lon le di­ri­geant, par sa vo­lon­té constante de di­ver­si­fi­ca­tion.

Jeune Afrique - - Sommaire - JU­LIEN WAGNER, en­voyé spé­cial à Abid­jan

Lors­qu’on évo­quel’ave­nir du groupe Olam avec l’un de ses di­ri­geants, la ré­plique re­vient tel un man­tra : « Tout est pos­sible. » Et en Afrique sans doute plus qu’ailleurs. Le groupe co­fon­dé par l’ac­tuel PDG Sun­ny Ver­ghese (pro­prié­taire de 4,2 % du ca­pi­tal), par­ti au Ni­ge­ria en 1989 comme man­da­taire du conglo­mé­rat in­dien Ke­wal­ram Chan­rai Group (7 % du ca­pi­tal) pour se lan­cer dans le né­goce de noix de ca­jou, s’est mué en géant mon­dial de l’agro­bu­si­ness. D’abord en se di­ver­si­fiant ho­ri­zon­ta­le­ment dans le né­goce : ca­fé, ca­cao, co­ton, huile de palme, ca­ou­tchouc, bois, blé… Puis en en­ga­geant plu­sieurs ré­or­ga­ni­sa­tions géo­gra­phiques – d’abord en Afrique puis dans le monde – et stra­té­giques en in­té­grant de nou­velles ac­ti­vi­tés dans les chaînes de va­leur des dif­fé­rentes fi­lières. En 2017, la com­pa­gnie, qui réa­lise plus de 26 mil­liards de dol­lars (21,7 mil­liards d’eu­ros) de chiffre d’af­faires (+ 28 % par rap­port à 2016, + 325 % par rap­port à 2008) est ac­tive de l’aus­tra­lie à la Rus­sie et couvre toutes les étapes, de la plan­ta­tion à la trans­for­ma­tion in­dus­trielle des ma­tières pre­mières, du condi­tion­ne­ment jus­qu’à la lo­gis­tique por­tuaire. Pro­chai­ne­ment, Olam construi­ra même le nou­vel aé­ro­port de Li­bre­ville.

Sa mu­ta­tion s’est for­te­ment ac­cen­tuée au cours des trois der­nières an­nées. Le groupe, dé­te­nu à hau­teur de 53,6 % par le fonds sou­ve­rain sin­ga­pou­rien Te­ma­sek, a an­non­cé avoir mul­ti­plié par dix ses ca­pa­ci­tés de trans­for­ma­tion in­dus­trielle.

Dans ce mael­ström d’ini­tia­tives, l’afrique re­de­vient peu à peu un en­jeu cen­tral. En dix ans, ses ac­tifs non cou­rants y sont pas­sés de 25 mil­lions à 2,8 mil­liards de dol­lars. De­puis 2010, son chiffre d’af­faires y a été mul­ti­plié par trois, re­pré­sen­tant dé­sor­mais 18,5 % de ses re­ve­nus. Et ce n’est qu’un dé­but. En 2016, Olam a éri­gé l’afrique en ré­gion « prio­ri­taire » en en fai­sant une zone sé­pa­rée des autres quand le groupe fonc­tionne par­tout ailleurs

en sec­teurs. Pré­sent dans 25 pays sur le conti­nent, il n’am­bi­tionne plus de s’y étendre mais de pé­né­trer « plus pro­fon­dé­ment à l’in­té­rieur de cha­cun d’entre eux ». Dé­cryp­tage de cette stra­té­gie avec le sé­millant She­khar Anan­tha­ra­man, 54 ans, ac­tuel nu­mé­ro 2 opé­ra­tion­nel et vé­ri­table his­to­rique du groupe. Le bras droit du co­fon­da­teur, ori­gi­naire de New Del­hi, a étu­dié à l’uni­ver­si­té du Pend­jab puis, comme son patron, à la Har­vard Bu­si­ness School. Avant d’en­trer chez Olam Ni­ge­ria en 1992, il était pas­sé par l’en­tre­prise amé­ri­caine spé­cia­liste des im­pri­mantes Xe­rox Corp.

Jeune af ri que:olam est-elle une com­pa­gnie sin­ga­pou­rienne, in­dienne ou afri­caine?

She­khar Anan­tha­ra­man : Nous sommes une com­pa­gnie glo­bale née en Afrique. L’équipe di­ri­geante de dé­part était in­dienne. C’est de là que nous sommes par­tis et c’est ce qui ex­plique que le top ma­na­ge­ment soit en­core au­jourd’hui en ma­jo­ri­té d’ori­gine in­dienne. Mais nous ne sommes pas pour au­tant une com­pa­gnie in­dienne. Nous avons des ma­na­gers co­lom­biens, néer­lan­dais, ni­gé­rians… ce­la dé­pend beau­coup du pays où nous opé­rons. Par ailleurs, c’est vrai que notre en­tre­prise est en­re­gis­trée à Sin­ga­pour. Mais beau­coup de so­cié­tés y ont leur siège, et ça ne fait pas d’elles des en­tre­prises sin­ga­pou­riennes. Nous ti­rons notre fier­té du fait que nous sommes une mul­ti­na­tio­nale avec des iden­ti­tés di­verses. C’est ce­la qui dé­fi­nit le mieux Olam.

Mais vous êtes pour­tant bien une com­pa­gnie d’état ? De­puis 2014, le fonds sou­ve­rain sin­ga­pou­rien Te­ma­sek est ac­tion­naire d’olam à hau­teur de 53,6 %…

Nous ne sommes pas une com­pa­gnie d’état au sens conven­tion­nel. Nous étions une com­pa­gnie pri­vée, avec des ca­pi­taux pri­vés. Te­ma­sek a pro­gres­si­ve­ment aug­men­té son ni­veau de par­ti­ci­pa­tion de 15 % à 25 %, puis au-de­là de 50 %. Mais le hol­ding est très in­dé­pen­dant de l’état sin­ga­pou­rien. Ils ont des in­ves­tis­se­ments dans de mul­tiples com­pa­gnies dans et hors de Sin­ga­pour, avec des parts aus­si bien mi­no­ri­taires que ma­jo­ri­taires.

Au dé­but, vous étiez des né­go­ciants en ma­tières pre­mières agri­coles. Puis vous avez com­men­cé à pro­duire vous­mêmes du la­tex, de l’ huile de palme, du ca­cao… Ré­cem­ment, vous avez dé­mul­ti­plié vos ca­pa­ci­tés de trans­for­ma­tion et vous vous êtes en­ga­gés dans des ac­ti­vi­tés lo­gis­tiques, no­tam­ment por­tuaires. com­ment dé­fi­ni­riez-vous au­jourd’hui l’ac­ti­vi­té d’olam?

Notre ac­ti­vi­té, c’est l’agro­bu­si­ness. C’est notre sec­teur et ce­lui sur le­quel nous vou­lons res­ter concen­trés. Mais à l’in­té­rieur de ce­lui-ci, nous cher­chons à nous di­ver­si­fier. En ma­tière de cultures agri­coles, de géo­gra­phie mais aus­si tout au long de la chaîne de va­leur. De l’ex­ploi­ta­tion agri­cole à la trans­for­ma­tion jus­qu’à la com­mer­cia­li­sa­tion. Notre ac­ti­vi­té de né­go­ciants reste tou­jours notre coeur de mé­tier. Elle re­pré­sente en­core près de 60 % de notre chiffre d’af­faires. Mais de­puis une di­zaine d’an­nées, nous ten­tons de nous rap­pro­cher du fer­mier d’un cô­té et du consom­ma­teur de l’autre. Et c’est ce choix qui est la source de notre crois­sance ac­tuelle. Nous al­lons pour­suivre sur ce che­min car c’est ain­si que nous voyons l’ave­nir. Que vous re­gar­diez les dy­na­miques du cô­té de l’offre ou de la de­mande, un né­go­ciant ne peut plus sur­vivre au­jourd’hui s’il ne fait qu’ache­ter et vendre tel ou tel pro­duit.

Cet­te­dé­ci­sion im­pli­queune grosse prise de risques sur le plan des in­ves­tis­se­ments. Vos ac­tion­naires vous sou­tiennent-ils dans ce choix?

En 2015, Mit­su­bi­shi Cor­po­ra­tion, une en­tre­prise ja­po­naise qui n’a rien à voir avec Te­ma­sek, a choi­si d’in­ves­tir dans Olam et d’en ac­qué­rir 17,6 %. Pour­quoi? Parce qu’ils ont vu notre dy­na­mique de crois­sance et notre spé­cia­li­sa­tion dans l’agro­bu­si­ness. Tous ceux qui croient en ce sec­teur,

qui le comprennent et en ont une vi­sion à long terme savent que notre stra­té­gie est la bonne.

TOUS CEUX QUI CROIENT EN CE SEC­TEUR, LE COMPRENNENT ET EN ONT UNE VI­SION À LONG TERME SAVENT QUE NOTRE STRA­TÉ­GIE EST LA BONNE.

Olam donne tou­jours l’im­pres­sion dans sa com­mu­ni­ca­tion de se consi­dé­rer comme une com­pa­gnie spé­ciale. Est-ce vrai­ment le cas?

Ce que je peux dire, c’est que nous sommes dé­ter­mi­nés à nous dif­fé­ren­cier des autres. Dans toutes nos ac­ti­vi­tés, nous de­man­dons à nos ma­na­gers de trou­ver une ma­nière de se dis­tin­guer, de­dé­ve­lop­per cette dis­tinc­tion et de la réa­li­ser. Notre bu­si­ness concerne des pro­duits de base. Par dé­fi­ni­tion, il n’y a pas de dif­fé­ren­cia­tion pos­sible. Les ca­ca­huètes ou les noix de co­co sont à peu près les mêmes par­tout. Nous de­vons donc être in­no­vants dans notre bu­si­ness mo­del et dans la fa­çon même dont nous l’éla­bo­rons. Il n’y a pas d’autres moyens.

Com­ment ce­la se tra­duit-il sur le ter­rain?

Nous lais­sons beau­coup de li­ber­té à nos di­vi­sions pays pour qu’elles s’adaptent à leur en­vi­ron­ne­ment. Le cas le plus em­blé­ma­tique est le Ni­ge­ria puisque c’est le pays où nous sommes nés. Pen­dant nos quinze pre­mières an­nées là-bas, nous nous sommes conten­tés d’une pure ac­ti­vi­té d’ex­por­ta­tion de pro­duits agri­coles. Du­fait du po­ten­tiel dé­mo­gra­phique du pays, nos pro­duits se sont peu à peu tour­nés vers la consom­ma­tion lo­cale. Puis nous nous sommes di­ri­gés vers l’ac­ti­vi­té de trans­for­ma­tion. Au­jourd’hui, nous fai­sons tout, de la fa­rine de blé aux bis­cuits, du B to B au B to C. Avec des mé­tiers plus in­dus­triels, plus brand fo­cu­sed et consu­mers fo­cu­sed. L’an der­nier, l’ex­por­ta­tion de­puis le Ni­ge­ria re­pré­sen­tait moins de 40 % de nos ac­ti­vi­tés sur place.

Au Gabon, votre stra­té­gie semble en­core plus par­ti­cu­lière qu’ailleurs. En vingt ans de pré­sence, vous êtes pas­sé d’ ex­por­ta­teur de bois à ges­tionn aire d’ une zone éco­no­mique spé­ciale et même à lo­gis­ti­cien. Com­ment une telle évo­lu­tion a-t-elle été pos­sible?

Il est vrai qu’au Gabon notre dé­ve­lop­pe­ment peut sem­bler as­sez dif­fé­rent de ce­lui qui a pré­va­lu dans d’autres pays. Mais pour nous, le Gabon n’est pas dif­fé­rent de la Côte d’ivoire, du Ni­ge­ria, des États-unis ou de l’aus­tra­lie. De­puis une pe­tite di­zaine d’an­nées, nous ten­tons des choses là-bas, nous fai­sons des ex­pé­riences. Ce­la cor­res­pond au lan­ce­ment par le gou­ver­ne­ment du Plan stra­té­gique Gabon émergent [PSGE]. Nous nous sommes ins­tal­lés en 1999 dans l’ex­por­ta­tion de grumes. À l’époque, Il n’exis­tait pas vrai­ment d’autres cultures de rente. Nous im­por­tions aus­si du riz, mais les pers­pec­tives ap­pa­rais­saient as­sez faibles compte te­nu de la taille de la po­pu­la­tion. En 2009, l’état a lan­cé le PSGE avec l’in­ten­tion de faire de l’agri­cul­ture un pi­lier de sa fu­ture crois­sance et avec l’am­bi­tion de dé­ve­lop­per la trans­for­ma­tion sur place. L’an­née sui­vante, il dé­ci­dait d’in­ter­dire l’ex­por­ta­tion de grumes. Nous nous sommes donc lan­cés dans l’ac­ti­vi­té de trans­for­ma­tion du bois. Pa­ral­lè­le­ment, le gou­ver­ne­ment vou­lait créer une zone éco­no­mique spé­ciale et cher­chait des par­te­naires. Après avoir dis­cu­té avec plu­sieurs en­ti­tés sans suc­cès, ils sont ve­nus nous voir. Comme nous avions l’ex­pé­rience de ce type de zone en Asie et le sen­ti­ment de pou­voir les ai­der, nous avons pris une part mi­no­ri­taire dans la Gabon Spe­cial Eco­no­mic Zone [GSEZ].

Mais com­ment êtes-vous pas­sé de la ges­tion de la GSEZ à la construc­tion du­port d’owen­do?

L’exé­cu­tion du pro­jet GSEZ nous a ou­vert beau­coup de pos­si­bi­li­tés et nous a don­né de nou­velles idées. Nous avons d’abord dé­ci­dé de nous lan­cer dans la plan­ta­tion d’hé­véas et de pal­miers à huile, ac­ti­vi­tés cen­trales d’olam. À tel point que nous y avons ef­fec­tué le plus gros in­ves­tis­se­ment ja­mais réa­li­sé par notre com­pa­gnie en Afrique. Le pro­blème, c’est que nous nous sommes ra­pi­de­ment ren­du compte que la lo­gis­tique agri­cole, les in­fra­struc­tures et le port n’étaient pas adap­tés à la di­men­sion que pre­naient nos in­ves­tis­se­ments et aux po­ten­tiels de pro­duc­tion qu’ils en­gen­draient. Or nous avions dé­jà une ex­pé­rience dans les in­fra­struc­tures por­tuaires et la lo­gis­tique. Notre pre­mier pro­jet por­tuaire date de 2006 [port flu­vial à Azov, en Rus­sie]. C’est un peu par­tout pa­reil. À me­sure que nous aug­men­tons nos ac­ti­vi­tés dans un pays, les ques­tions de sto­ckage, d’in­fra­struc­tures et de lo­gis­tique de­viennent de plus en plus pré­gnantes. Donc, quand l’oc­ca­sion s’est pré­sen­tée au Gabon, nous l’avons sai­sie.

Jus­qu’ à par­ti­ci­per au­jourd’ hui à la construc­tion d’un aé­ro­port?

L’aé­ro­port est plu­tôt quelque chose qui est conduit par le gou­ver­ne­ment ga­bo­nais… [Il élude.] Ce n’est pas le coeur de notre ac­ti­vi­té.

Le ré­sul­tat au­jourd’hui, c’est la trans­for­ma­tion (re­bran­ding) de GSEZ en Arise, avec des pro­jets lo­gis­tiques qui dé­passent lar­ge­ment le Gabon. Vous êtes par exemple en dis­cus­sion au­tour d’un pro­jet d’in­fra­struc­ture por­tuaire dans le port de San Pe­dro (Côte d’ivoire).

Dans de nom­breux lieux où nous oeu­vrons, la rai­son prin­ci­pale qui res­treint nos ac­ti­vi­tés, c’est la lo­gis­tique. Que­ce­soit dans le nord du­bré­sil ouau Ni­ge­ria. Ena­frique, nou­sob­ser­vons ce phé­no­mè­ne­de­puis long­temps et nous l’en­vi­sa­geons de ma­nière pan­afri­caine. À par­tir de notre base ga­bo­naise, nous re­gar­dons ce que nous pou­vons faire au ni­veau lo­gis­tique à l’ex­té­rieur. C’est vrai au Ni­ge­ria, en Côte d’ivoire et dans tous les pays où nous avons des in­ves­tis­se­ments suf­fi­sam­ment si­gni­fi­ca­tifs et des vo­lumes en­trants et sor­tants as­sez im­por­tants pour que de tels dé­ve­lop­pe­ments soient per­ti­nents. C’est ça la stra­té­gie.

En afrique, en ma­tière de lo­gis­tique, la concurrence est plus res­treinte qu’ ailleurs, avec as­sez peu d’ ac­teurs. Est-ce un as­pect que vous avez consi­dé­ré ou que vous consi­dé­rez avant de vous im­plan­ter dans un­pays?

Bien sûr. Mais quand nous ob­ser­vons nos concur­rents, ce qui nous in­té­resse le plus, c’est de les re­gar­der comme des tests d’ac­tifs gran­deur na­ture. Quand on dé­fi­nit notre bu­si­ness mo­del, on se de­mande : « Est-ce que d’autres com­pa­gnies font ce­la et est-ce que c’est une réus­site pour elles? » Si vous ob­ser­vez at­ten­ti­ve­ment les prin­ci­pales com­pa­gnies de né­goce de cé­réales dans le monde, que ce soit Car­gill, Bunge ou Louis Drey­fus Com­pa­ny, toutes ont des ac­tifs dans des ports, dans le trans­port flu­vial, dans le sto­ckage, dans la lo­gis­tique. Toutes. L’ afrique manque au­jourd’ hui de ce type d’éco­no­mies d’échelle. Pre­nez Dan­gote Group au Ni­ge­ria, il a un contrôle to­tal sur les in­fra­struc­tures por­tuaires qu’il uti­lise. Si vous le com­pare z main­te­nant avec un concur­rent qui loue des ba­teaux et doit at­tendre qu’ils soient dé­char­gés dans un port ni­gé­rian, eh bien la dif­fé­rence entre les deux, c’est exac­te­ment celle qui existe entre un bu­si­ness viable et un bu­si­ness non viable. Au Ni­ge­ria, Ola­ma­son propre em­bar­ca­dère. Nous y fai­sons tran­si­ter près d’un mil­lion de tonnes de blé par an. Si nous n’avions pas fait en sorte de dis­po­ser de cette ins­tal­la­tion, je ne suis pas cer­tain que nous y exer­ce­rions en­core cette ac­ti­vi­té. Le trans­port, l’en­tre­po­sage et la lo­gis­tique sont des as­pects prio­ri­taires. Nous consi­dé­rons au­jourd’hui qu’ils sont au coeur de notre mé­tier.

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