Ju­lio No­rie­ga “Pa­ra re­ve­lar el fu­tu­ro hay que in­fe­rir las tec­no­lo­gías”

El nue­vo di­rec­tor del gru­po EL DE­BER con­si­de­ra que el mun­do del pe­rio­dis­mo es fan­tás­ti­co y que la ac­tua­li­dad exi­ge ser am­bi­dex­tros

El Deber - Cuerpo B - - PORTADA - ROBERTO NA­VIA rna­via@el­de­ber.com.bo

El fla­man­te di­rec­tor del gru­po EL DE­BER con­si­de­ra que el mun­do del pe­rio­dis­mo es fan­tás­ti­co y que la ac­tua­li­dad exi­ge ser am­bi­dex­tros. El eje­cu­ti­vo pe­ruano ha tra­ba­ja­do en com­pa­ñías co­mo Warner Bros. y 20th Cen­tury Fox.

Ju­lio No­rie­ga ase­gu­ra que es po­si­ble pre­de­cir el fu­tu­ro. Lo di­ce con una voz de aplo­mo, am­pa­ra­do por to­dos los per­ga­mi­nos que ha ve­ni­do acu­mu­lan­do a lo lar­go de los úl­ti­mos 27 años de­di­ca­dos a la ca­rre­ra cor­po­ra­ti­va y di­ri­gien­do com­pa­ñías mul­ti­na­cio­na­les.

Con es­tu­dios en ad­mi­nis­tra­ción y en fi­nan­zas y es­pe­cia­li­za­cio­nes en uni­ver­si­da­des de pres­ti­gio co­mo la afa­ma­da Har­vard, ha tra­ba­ja­do en com­pa­ñías co­mo Warner Bros y 20th Cen­tury Fox (Los An­ge­les, Ca­li­for­nia), gi­gan­tes mul­ti­me­dio glo­ba­les, el Gru­po Cisneros (Mia­mi, Flo­ri­da), prin­ci­pal gru­po de me­dios de comunicación en EEUU, mer­ca­do His­pano e Ibe­roa­mé­ri­ca, y pa­ra el gru­po El Co­mer­cio, em­pre­sa mul­ti­me­dia lí­der de Pe­rú. En to­dos los ca­sos tu­vo pues­tos de al­ta ge­ren­cia y/ o de di­rec­tor eje­cu­ti­vo. Adi­cio­nal­men­te se ha desa­rro­lla­do en es­pe­cia­li­da­des de me­dios de comunicación, en tec­no­lo­gía y en in­no­va­ción, así co­mo en ad­qui­si­cio­nes y fu­sio­nes de em­pre­sas e in­ver­sión de ca­pi­tal pri­va­do.

Ac­tual­men­te, Ju­lio No­rie­ga se desem­pe­ña en tres vec­to­res: co­mo di­rec­tor y so­cio del pro­gra­ma de trans­for­ma­ción di­gi­tal e in­no­va­ción de la Uni­ver­si­dad de In­ge­nie­ría y Tec­no­lo­gía lí­der de Pe­rú (UTEC); di­rec­tor eje­cu­ti­vo pa­ra La­ti­noa­mé­ri­ca de Exe­cu­ti­ve Fo­rums, una red de más de mil miem­bros que son ge­ren­tes ge­ne­ra­les o ac­cio­nis­tas ma­yo­ri­ta­rios de sus em­pre­sas y di­rec­tor o ase­sor de em­pre­sas de tec­no­lo­gía que es­tán en ace­le­ra­ción; y es di­rec­tor del Gru­po El De­ber.

Ju­lio No­rie­ga, con to­dos es­tos atri­bu­tos en su mun­do pro­fe­sio­nal, fue en­tre­vis­ta­do por EL DE­BER, pa­ra ha­blar del pre­sen­te y del fu­tu­ro de las em­pre­sas, de có­mo ve el pe­rio­dis­mo en es­te mo­men­to y el pa­pel de los lí­de­res en las com­pa­ñías. Es­te te­ma, así co­mo otros que se­rán de mu­cha uti­li­dad pa­ra las em­pre­sas, EL DE­BER las irá com­par­tien­do me­dian­te con­fe­ren­cias y di­ser­ta­cio­nes de ex­per­tos es­pe­cia­lis­tas en ca­da ma­te­ria, em­pe­zan­do por “la me­jor for­ma de pre­de­cir el fu­tu­ro, es creán­do­lo”.

¿ Es po­si­ble pre­de­cir el fu­tu­ro?

Se­gu­ro. Pri­me­ro hay que po­der vi­sua­li­zar­lo, y pa­ra eso, hay que en­ten­der cuá­les son las tec­no­lo­gías emer­gen­tes y ex­po­nen­cia­les que es­tán im­pac­tan­do nues­tra ma­ne­ra de vi­vir, es de­cir, co­mo so­cia­li­za­mos, tra­ba­ja­mos y nos en­tre­te­ne­mos. Es­ta cuar­ta re­vo­lu­ción in­dus­trial pro­ba­ble­men­te ten­ga un im­pac­to ma­yor en la hu­ma­ni­dad que la elec­tri­fi­ca­ción o la in­dus­tria­li­za­ción.

¿ Qué hay que ha­cer pa­ra pre­de­cir el fu­tu­ro?

No so­lo hay que en­ten­der es­tas tec­no­lo­gías, sus apli­ca­cio­nes y sus im­pac­tos, sino tam­bién en­ten­der có­mo han cam­bia­do o es­tán cam­bian­do los va­lo­res y mo­ti­va­cio­nes de las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes co­mo los Mi­lle­nials y la Ge­ne­ra­ción Z. Si pue­do ima­gi­nar­lo, pue­do ge­ne­rar una vi­sión a par­tir de la cual pue­da plan­tear un plan de ac­ción que nos pre­pa­re pa­ra los desafíos fu­tu­ros en el cor­to, me­diano y lar­go pla­zo. So­lo cuan­do pue­des vi­sua­li­zar o leer se­ña­les tem­pra­na­men­te, se pue­de ge­ne­rar di­cha vi­sión, es­ta­ble­cer una es­tra­te­gia, ges­tio­nar los ho­ri­zon­tes y em­pe­zar a eje­cu­tar la trans­for­ma­ción cor­po­ra­ti­va. Pe­ro pa­ra po­der ha­cer eso, el lí­der tie­ne que trans­for­mar­se a sí mis­mo, pri­me­ro, y es­tar con­ven­ci­do de es­ta nue­va vi­sión y po­der lo­grar ali­nea­mien­to den­tro de su or­ga­ni­za­ción tan­to con el di­rec­to­rio y ac­cio­nis­tas, co­mo con su pri­me­ra lí­nea de ge­ren­cia y los pro­fe­sio­na­les que co­la­bo­ran a la com­pa­ñía. Lo que no pue­de su­ce­der, es que te aga­rre la ola des­pre­ve­ni­do, que el fu­tu­ro lle­gue y no es­tés pre­pa­ra­do. A me­nu­do iden­ti­fi­ca­mos las se­ña­les pe­ro no les pres­ta­mos aten­ción o las ne­ga­mos por nues­tros pro­pios mie­dos, egos, pun­tos cie­gos, fal­ta de in­for­ma­ción, o pro­pios in­tere­ses y agen­das per­so­na­les.

¿ Cuá­les son esas se­ña­les más no­to­rias del fu­tu­ro?

Lo pri­me­ro, es que to­do lo que es pa­re­ce bro­ma, pe­ro lo ima­gi­na­do y do­cu­men­ta­do en la cien­cia fic­ción pro­ba­ble­men­te lle­gue a ser una reali­dad. Se acor­da­rán del te­lé­fono mó­vil en “Via­je a las es­tre­llas”. Hay que ver las se­ña­les de lo que es­tán ha­cien­do las em­pre­sas más desa­rro­lla­das tec­no­ló­gi­ca­men­te. Sa­bes que ya se tra­ba­ja en big da­ta, nu­be, in­te­li­gen­cia ar­ti­fi­cial, ln­ter­net de las co­sas, reali­dad vir­tual, me­di­ci­na re­ge­ne­ra­ti­va o im­plan­tes ro­bó­ti­cos. Eso es mi­rar mo­du­lar­men­te ha­cia ade­lan­te.

Co­mo em­pre­sa, uno de­be mi­rar los ho­ri­zon­tes de cor­to, me­diano

“Hay que ver las se­ña­les de lo que es­tán ha­cien­do las em­pre­sas más desa­rro­lla­das tec­no­ló­gi­ca­men­te”

y lar­go pla­zo en su pro­ce­so de in­no­va­ción y en­ten­der có­mo es­tas ten­den­cias y tec­no­lo­gías im­pac­tan en nues­tras in­dus­trias, así co­mo cuál es la ma­du­rez di­gi­tal de los com­pe­ti­do­res es­ta­ble­ci­dos o na­ti­vos di­gi­ta­les que irrum­pen un sec­tor. Tam­bién hay que con­si­de­rar que es­tos ju­ga­do­res pue­den con­ver­tir­se tan­to en ata­can­tes co­mo en alia­dos o so­cios; la cul­tu­ra de ve­lo­ci­dad y agi­li­dad es fun­da­men­tal pa­ra leer las ten­den­cias o pa­ra reac­cio­nar muy rá­pi­do an­te las se­ña­les de cam­bio y su ra­tio de adop­ción en el mer­ca­do.

Ade­más es­tas se­ña­les se tie­nen que des­cu­brir a tra­vés de via­jes de ne­go­cios a cen­tros de in­no­va­ción y/o es­ta­ble­cer re­la­cio­nes con los lí­de­res glo­ba­les en los sec­to­res y tec­no­lo­gías que im­pac­tan tu in­dus­tria. No pue­do es­tar mi­rán­do­me el om­bli­go, ha­cia den­tro, cons­tru­yen­do una em­pre­sa pa­ra un fu­tu­ro que no exis­ti­rá. Ten­go que es­tar muy cons­cien­te de las ten­den­cias glo­ba­les pa­ra pre­pa­rar mi com­pa­ñía, pa­ra ju­gar y com­pe­tir con éxi­to en ese es­pa­cio. Ade­más, hay que en­ten­der que di­gi­tal­men­te se bo­rra­ron las ba­rre­ras geo­grá­fi­cas y que los com­pe­ti­do­res ya no so­lo son los que

“Ten­go que es­tar muy cons­cien­te de las ten­den­cias glo­ba­les pa­ra pre­pa­rar mi com­pa­ñía, pa­ra ju­gar y com­pe­tir con éxi­to”

ope­ran en mi país, sino tam­bien los com­pe­ti­do­res glo­ba­les.

Hay al­gu­nos ru­bros más vul­ne­ra­bles que otros. ¿El fu­tu­ro ya lle­gó pa­ra el pe­rio­dis­mo?

Con­si­de­ro que es un mo­men­to fan­tás­ti­co y emocionante pa­ra el pe­rio­dis­mo. Nun­ca an­tes ha ha­bi­do tan­tos ca­na­les y for­ma­tos de comunicación con las au­dien­cias. Es cla­ro que va a re­que­rir una evo­lu­ción, pe­ro en reali­dad se va a re­que­rir ser am­bi­dex­tros. Una ges­tión dual. Por un la­do voy a ges­tio­nar mi ne­go­cio ac­tual de me­dios, tal y co­mo lo co­no­ce­mos, y voy a ir trans­for­man­do mi ne­go­cio al mis­mo tiem­po. Es com­ple­jo pe­ro via­ble. Y más bien los me­dios se van a con­ver­tir en eco­sis­te­mas, mul­ti­me­dia, mul­ti­pla­ta­for­mas que de­be­rían co­nec­tar con au­dien­cias mu­cho ma­yo­res que a tra­vés de un so­lo me­dio o en una so­la ciu­dad, co­mo en el pa­sa­do.

¿Hay ries­gos de que por es­tar preo­cu­pa­do en el fu­tu­ro, se es­té ma­tan­do el pre­sen­te?

Si uno de­di­ca de­ma­sia­do tiem­po y re­cur­sos a los ho­ri­zon­tes más le­ja­nos, sin du­da que ese ries­go exis­ti­ría. Se de­be te­ner cla­ri­dad so­bre la mo­ti­va­ción que ge­ne­ra la trans­for­ma­ción cor­po­ra­ti­va y de con qué ve­lo­ci­dad y ni­vel de im­pac­to las tec­no­lo­gías van a afec­tar tu sec­tor. De tal ma­ne­ra que uno pue­da asig­nar la de­bi­da aten­ción y re­cur­sos a la in­no­va­ción, con fo­co en la es­tra­te­gia y prio­ri­da­des de ne­go­cios, así co­mo las nue­vas for­mas de crear va­lor en los ho­ri­zon­tes de cor­to, me­diano y lar­go pla­zo. Se re­quie­re una ges­tión del ne­go­cio ac­tual op­ti­mi­za­da sin des­cui­dar el fu­tu­ro y, a la vez, tam­po­co pue­do ser en­can­ta­do por las si­re­nas que cuen­tan las his­to­rias de trans­for­ma­ción. Si es que no ten­go cla­ro pa­ra qué me trans­for­mo, por qué, con qué ve­lo­ci­dad y no ten­go cla­ro los ho­ri­zon­tes y cuán­to re­cur­sos le de­di­co y me de­jo lle­var prin­ci­pal­men­te por la pro­me­sa del fu­tu­ro, pro­ba­ble­men­te se asig­ne equi­vo­ca­da­men­te los re­cur­sos de la em­pre­sa.

¿Pue­de exis­tir el fu­tu­ro sin do­mi­nar la tec­no­lo­gía?

La tec­no­lo­gía es el mun­do de los cálcu­los, de las se­cuen­cias, de los al­go­rit­mos. Y en ese es­pa­cio la tec­no­lo­gía siem­pre se­rá, a par­tir de aho­ra, más ve­loz y ca­paz que el hu­mano. Pe­ro to­do lo que no pue­da di­gi­ta­li­zar­se se­rá más va­lio­so, y la tec­no­lo­gía ten­drá que es­tar al ser­vi­cio de lo que es más hu­mano, del pro­pó­si­to, de la crea­ti­vi­dad, de la ima­gi­na­ción, de la em­pa­tía, en­tre mu­chas otras cua­li­da­des hu­ma­nas. Lo que es cla­ro, es que no se po­drá ser al­ta­men­te pro­duc­ti­vo ni efi­cien­te sin la tec­no­lo­gía y no se po­drá te­ner la da­ta ne­ce­sa­ria pa­ra to­mar las de­ci­sio­nes opor­tu­nas y co­rrec­tas sin la tec­no­lo­gía. Sin el ac­ce­so a la tec­no­lo­gía las em­pre­sas per­de­rán com­pe­ti­ti­vi­dad.

¿ Qué pa­sa con los que no son lí­de­res?, ¿ qué pa­pel jue­gan en ese fu­tu­ro?

El li­de­raz­go de­be cons­truir­se a tra­vés de to­da la or­ga­ni­za­ción. Se di­ce que los lí­de­res cons­tru­yen lí­de­res y no se­gui­do­res. De­be­ría ha­ber lí­de­res a tra­vés de to­do el or­ga­ni­gra­ma de las or­ga­ni­za­cio­nes. El con­cep­to de tra­ba­jo ha cam­bia­do. Hoy los pro­fe­sio­na­les bus­can te­ner un pro­pó­si­to, im­pac­to y tras­cen­den­cia. Y tie­nen que es­tar ali­nea­dos al pro­pó­si­to de la em­pre­sa. La em­pre­sa de­be de fun­cio­nar co­mo un or­ga­nis­mo com­ple­to, y no por par­tes. Los lí­de­res y co­la­bo­ra­do­res tie­nen que tra­ba­jar co­la­bo­ra­ti­va e in­te­gra­da­men­te. Tan­to los lí­de­res, co­mo los pro­fe­sio­na­les de man­dos me­dios y co­la­bo­ra­do­res van a te­ner que trans­for­mar­se y ca­pa­ci­tar­se pa­ra desa­rro­llar ac­ti­vi­da­des re­le­van­tes en las or­ga­ni­za­cio­nes. Así co­mo pier­den va­lor las em­pre­sas, de la mis­ma ma­ne­ra se ter­mi­nan las ca­rre­ras pro­fe­sio­na­les que no evo­lu­cio­nan. El con­cep­to de evo­lu­ción es per­ma­nen­te y de res­pon­sa­bi­li­dad com­par­ti­da tan­to de la em­pre­sa co­mo de sus co­la­bo­ra­do­res.

“El li­de­raz­go de­be cons­truir­se a tra­vés de to­da la or­ga­ni­za­ción”

No­rie­ga con­si­de­ra que una vez que uno ve el fu­tu­ro pue­de te­ner una vi­sión y a par­tir de ahí se la de­be eje­cu­tar

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