Razones por las que ven­de­do­res ganan o pier­den una ven­ta

El Deber - Dinero (Bolivia) - - Dinero - STE­VE W. MAR­TIN

Pa­ra iden­ti­fi­car los fac­to­res que ayu­dan a ce­rrar una ven­ta, en­cues­ta­mos a más de 230 com­pra­do­res. A con­ti­nua­ción nues­tros seis des­cu­bri­mien­tos prin­ci­pa­les:

Al­gu­nos clien­tes quie­ren que los desafíen. El cua­ren­ta por cien­to de los par­ti­ci­pan­tes del es­tu­dio pre­fie­re un ven­de­dor que es­cu­che, en­tien­da y lue­go en­cuen­tre una so­lu­ción a un pro­ble­ma es­pe­cí­fi­co; un trein­ta por cien­to pre­fie­re a un ven­de­dor en quien con­fían pa­ra que se ocu­pe de sus ne­ce­si­da­des de lar­go pla­zo y otro trein­ta por cien­to quie­re a un ven­de­dor que desafíe sus per­cep­cio­nes y pro­pon­ga una so­lu­ción que qui­zás no co­no­cían.

Real­men­te es un co­mi­té de una per­so­na. Ca­da vez que una de­ci­sión de com­pra in­vo­lu­cra a un equi­po, una per­so­na tien­de a do­mi­nar, se­gún el no­ven­ta por cien­to de los par­ti­ci­pan­tes del es­tu­dio. Aún más, es­ta per­so­na pre­va­le­ce ca­si siem­pre.

Por lo tan­to, un ven­de­dor no tie­ne que ga­nar­se a to­do el co­mi­té de se­lec­ción, so­lo al in­di­vi­duo do­mi­nan­te.

Los lí­de­res de mer­ca­do tie­nen una ven­ta­ja. En la ma­yo­ría de las in­dus­trias una so­la em­pre­sa con­tro­la el mer­ca­do. Pa­ra los ven­de­do­res que tie­nen que com­pe­tir con­tra es­tos gi­gan­tes de la in­dus­tria, la vi­da pue­de ser real­men­te in­ti­mi­dan­te; sin em­bar­go, los com­pra­do­res no ne­ce­sa­ria­men­te es­tán ob­se­sio­na­dos con ese lí­der del mer­ca­do.

Las verticales de la mo­da y las fi­nan­zas re­gis­tra­ron la pro­pen­sión más al­ta a ele­gir el pro­duc­to de pri­me­ra lí­nea, mien­tras que la ma­nu­fac­tu­ra y la aten­ción mé­di­ca re­gis­tra­ron la más ba­ja.

Al­gu­nos com­pra­do­res son ‘ in­mu­nes a los pre­cios’. Pa­ra los com­pra­do­res ‘cons­cien­tes de los pre­cios’, el pre­cio es el fac­tor de­ci­si­vo.

Pa­ra los com­pra­do­res ‘sen­si­bles a los pre­cios’, el pre­cio no es tan im­por­tan­te co­mo la fun­cio­na­li­dad o la ca­pa­ci­dad del ven­de­dor.

Pa­ra los com­pra­do­res ‘in­mu­nes a los pre­cios’, el pre­cio se vuel­ve un pro­ble­ma so­lo cuan­do la so­lu­ción es mu­cho más cos­to­sa que las al­ter­na­ti­vas.

La in­ge­nie­ría es vis­ta co­mo in­mu­ne al pre­cio, el mar­ke­ting y las ven­tas son sen­si­bles al pre­cio, y la ma­nu­fac­tu­ra, la tec­no­lo­gía de la in­for­ma­ción, los re­cur­sos hu­ma­nos y la con­ta­bi­li­dad son cons­cien­tes de los pre­cios.

Es po­si­ble ata­jar la bu­ro­cra­cia. El peor enemi­go ac­tual del ven­de­dor no es su ri­val; es la in­de­ci­sión de sus com­pra­do­res a la ho­ra de ne­go­ciar un pro­duc­to o ser­vi­cio.

¿Es más fá­cil ce­rrar una ven­ta en al­gu­nos de­par­ta­men­tos? Ven­tas, tec­no­lo­gía de la in­for­ma­ción e in­ge­nie­ría pa­re­cen te­ner más pe­so in­terno pa­ra im­pul­sar sus pro­yec­tos que con­ta­bi­li­dad, re­cur­sos hu­ma­nos y mar­ke­ting.

El ca­ris­ma ven­de. Mu­chos ven­de­do­res se com­por­tan co­mo si los com­pra­do­res fue­sen ra­cio­na­les. Pe­ro mu­chos fac­to­res ( al­gu­nos ra­cio­na­les, otros no) afec­tan cual­quier de­ci­sión de­ter­mi­na­da. Ul­ti­ma­da­men­te, el do­mi­nio del ele­men­to hu­mano in­tan­gi­ble del pro­ce­so de ven­tas es lo que di­fe­ren­cia a los ga­na­do­res de los per­de­do­res.

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