Los ge­ren­tes de ni­vel me­dio: los ver­da­de­ros ca­pi­ta­nes

Son pro­pen­sos a ser eclip­sa­dos por las es­tre­llas, pe­ro es un pe­li­gro ig­no­rar­los. En lu­gar de de­gra­dar­los, los je­fes de­be­rían cui­dar­los

El Deber - Dinero (Bolivia) - - Financial Times - AN­DREW HILL

Una vez fui ca­pi­tán del ter­cer equi­po de cric­ket de mi es­cue­la. Quie­nes ju­ga­ban en el ter­cer equi­po tra­di­cio­nal­men­te ju­ga­ban por di­ver­sión y no por glo­ria, pe­ro, aun así, ser el ca­pi­tán sig­ni­fi­ca­ba al­go. Sin em­bar­go, con­for­me el de­por­te se ha vuel­to ca­da vez más téc­ni­co, aho­ra que se mi­de y cuen­ta ca­da la­ti­do del co­ra­zón y ca­da au­men­to de efi­cien­cia, la ca­pi­ta­nía ha per­di­do par­te de su pres­ti­gio.

La aten­ción pa­re­ce con­cen­trar­se más en los en­tre­na­do­res o los jugadores es­te­la­res que en los ca­pi­ta­nes. Sus me­mo­rias al­can­zan los ma­yo­res ho­no­ra­rios; sus ob­ser­va­cio­nes an­tes de los gran­des jue­gos aca­pa­ran los ti­tu­la­res. Des­pués, es a quie­nes más rá­pi­da­men­te nom­bran ca­ba­lle­ros y los que tie­nen más pro­ba­bi­li­da­des de ser in­vi­ta­dos a di­ri­gir­se a los es­tu­dian­tes en la Es­cue­la de Ne­go­cios de Har­vard.

En los ne­go­cios, los ge­ren­tes de ni­vel me­dio son los ca­pi­ta­nes en el cam­po. Tam­bién son pro­pen­sos a que sus je­fes los sub­es­ti­men o que sus desem­pe­ños sean eclip­sa­dos por miem­bros más es­te­la­res del equi­po. Na­die con­fie­sa ser un ge­ren­te de ni­vel me­dio. Y ¿por qué lo ha­rían? Si­nó­ni­mo de bu­ro­cra­cia y trá­mi­tes ex­ce­si­vos, los ge­ren­tes de ni­vel me­dio son la pri­me­ra ca­pa que se eli­mi­na en una re­vi­sión es­tra­té­gi­ca, y los pri­me­ros en ser cul­pa­dos por una cri­sis.

El Char­te­red Ma­na­ge­ment Ins­ti­tu­te del Reino Uni­do informó el año pa­sa­do que el 31% de los ge­ren­tes de ni­vel me­dio creían que sus je­fes no los in­vo­lu­cra­ban en co­mu­ni­car la es­tra­te­gia del gru­po. Cua­tro de ca­da cin­co creían que ellos eran la cla­ve pa­ra fo­men­tar una cul­tu­ra de tra­ba­jo fia­ble, pe­ro me­nos de un ter­cio pen­sa­ba que es­te pa­pel vi­tal era bien va­lo­ra­do. Sam Wal­ker me aler­tó so­bre el pro­ba­ble pa­ra­le­lo en­tre los ge­ren­tes de ni­vel me­dio y los atle­tas es­te­la­res cuan­do ha­blé con él acer­ca de su ab­sor­ben­te li­bro The cap­tain class.

Él iden­ti­fi­có a los 16 equi­pos más do­mi­nan­tes en la his­to­ria del de­por­te. En­tre ellos se en­cuen­tran dos ali­nea­cio­nes de los All Blacks; el equi­po in­ter­na­cio­nal de vo­lei­bol fe­me­nino de Cu­ba que ga­nó ca­da torneo im­por­tan­te en la dé­ca­da de 1990, y el equi­po de béis­bol de los Yan­kees de Nue­va York, que ga­nó cin­co Se­ries Mun­dia­les con­se­cu­ti­vas des­de 1949. El fac­tor de­ci­si­vo de su éxi­to, se­gún con­clu­yó Wal­ker, no era el en­tre­na­dor ni la cul­tu­ra (se uti­li­za a me­nu­do pa­ra ex­pli­car el éxi­to cons­tan­te de los All Blacks), sino los ca­pi­ta­nes.

Sin em­bar­go, ¿es real­men­te vá­li­do com­pa­rar a un ro­lli­zo eje­cu­ti­vo re­gio­nal de ven­tas que se la pa­sa ha­cien­do ma­la­ba­res con ho­jas de cálcu­lo con, di­ga­mos, el ca­lla­do hé­roe Way­ne ‘ Buck’ Shel­ford, quien ca­pi­ta­neó uno de esos equi­pos es­te­la­res de los All Blacks a fi­na­les de los años ochen­ta? Wal­ker cree que sí lo es: “Es­tos ca­pi­ta­nes eran los ge­ren­tes de ni­vel me­dio en to­da la ex­ten- sión de la pa­la­bra por­que no eran es­tre­llas; eco­nó­mi­ca­men­te no te­nían va­lor de mer­ca­do; eran los in­ter­me­dia­rios que se si­tua­ban en­tre la ge­ren­cia y los jugadores”.

En lu­gar de de­ni­grar o de­gra­dar a es­tas per­so­nas, los je­fes eje­cu­ti­vos de­be­rían cui­dar­los. Es difícil, por­que, al igual que los me­jo­res ca­pi­ta­nes, los me­jo­res ge­ren­tes de ni­vel me­dio “no im­pre­sio­nan en una en­tre­vis­ta de tra­ba­jo”, se­ña­la Wal­ker.

De he­cho, si no les dan cré­di­to a otros por sus éxi­tos, “pro­ba­ble­men­te sean las per­so­nas in­co­rrec­tas”. Sin em­bar­go, en si­tua­cio­nes di­fí­ci­les, es­tas son las per­so­nas que man­tie­nen las or­ga­ni­za­cio­nes uni­das, por­que tie­nen la con­fian­za de to­dos en la ca­de­na de man­do.

El atri­bu­to de los gran­des ca­pi­ta­nes que me preo­cu­pa trans­fe­rir­les a los ge­ren­tes de ni­vel me­dio es el gus­to por co­que­tear con los lí­mi­tes del re- gla­men­to. En una se­mi­fi­nal olím­pi­ca, Mi­re­ya Luis les di­jo a sus com­pa­ñe­ras cu­ba­nas del equi­po de vo­lei­bol que rom­pie­ran la con­cen­tra­ción de sus ri­va­les bra­si­le­ñas con una an­da­na­da de te­rri­bles in­sul­tos. La tác­ti­ca ga­nó el jue­go, pe­ro ge­ne­ró un en­fren­ta­mien­to des­pués del par­ti­do y opro­bio mun­dial en el tra­yec­to ha­cia la me­da­lla de oro. No se ne­ce­si­ta ha­ber tra­ba­ja­do pa­ra el hu­mi­lla­do fun­da­dor de Uber Tra­vis Ka­la­nick pa­ra sa­ber que esa agre­si­vi­dad pue­de ser con­tra­pro­du­cen­te.

Pa­ra com­pen­sar es­ta ten­ta­ción, hay que re­cu­rrir a otro ma­nual de ca­pi­ta­nía al otro ex­tre­mo del es­pec­tro; uno pa­ra el ter­cer equi­po en lu­gar del pri­me­ro, si lo pre­fie­re. Her­ding Cats (Pas­to­reo de Ga­tos) es el iró­ni­ca­men­te di­ver­ti­do re­cuen­to de Char­lie Camp­bell so­bre có­mo di­ri­gir un equi­po afi­cio­na­do de cric­ket. Pe­ter Star­buck, pro­fe­sor in­vi­ta­do en la Uni­ver­si­dad de Ches­ter y el Cen­tro Universitario Sh­rews­bury, di­jo que el li­bro es una guía ex­ce­len­te pa­ra las ha­bi­li­da­des sua­ves esen­cia­les pa­ra la ad­mi­nis­tra­ción de or­ga­ni­za­cio­nes in­for­ma­les. El li­bro in­clu­ye es­ta su­ge­ren­cia: “El día per­fec­to de un ca­pi­tán afi­cio­na­do no es uno en el que su equi­po ga­na fá­cil­men­te y ca­da es­tra­ta­ge­ma fun­cio­na. Es el jue­go en el que ca­da miem­bro de su equi­po con­tri­bu­ye, ideal­men­te ha­cia una ce­rra­da vic­to­ria”.

És­ta no es una ac­ti­tud que po­dría ven­cer a los All Blacks o me­ter a su com­pa­ñía en el FT­SE 100 de la no­che a la ma­ña­na. Pe­ro co­mo ge­ren­te de ni­vel me­dio, un lla­ma­mien­to a la bue­na vo­lun­tad es a me­nu­do el ar­ma más po­ten­te, o qui­zás la úni­ca, a su dis­po­si­ción.

“En si­tua­cio­nes di­fí­ci­les son las per­so­nas que man­tie­nen las or­ga­ni­za­cio­nes uni­das, por­que tie­nen la con­fian­za de to­dos en la ca­de­na de man­do”

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