Co­nec­tar con ‘las raí­ces’, es­tra­te­gia de in­no­va­ción que im­pul­sa ne­go­cios

Aun­que no se vi­ve del pa­sa­do, hay ca­sos que mues­tran que de es­to se apren­de y más si se com­bi­na con ac­cio­nes di­fe­ren­cia­do­ras

El Deber - Dinero (Bolivia) - - PUBLICIDAD - ÁL­VA­RO RO­SA­LES MELGAR al­va­ro.ro­sa­les@el­de­ber.com.bo

La pér­di­da de las co­ne­xio­nes a tie­rra es una con­se­cuen­cia a la que su­cum­ben al­gu­nas mar­cas que pier­den el rum­bo en mien­tras bus­can in­no­var. Y es en los peo­res ca­sos, el ro­ce con la ban­ca­rro­ta, lo que obli­ga a las mar­cas a co­nec­tar con su pa­sa­do, tal y co­mo su­ce­dió con cor­po­ra­cio­nes co­mo Le­go, Ap­ple, GoP­ro o Adi­das.

En es­te úl­ti­mo ejem­plo, los eje­cu­ti­vos de la com­pa­ñía se die­ron cuen­ta de que te­nían una his­to­ria par­ti­cu­lar, ri­ca en ex­pe­rien­cias y pro­ce­di­mien­tos pro­pios que le per­mi­tie­ron di­se­ñar su fu­tu­ro y pen­sar des­de otras pers­pec­ti­vas en las es­tra­te­gias, la in­no­va­ción y nue­vos pro­duc­tos.

Mien­tras Ni­ke le qui­ta­ba el trono, en dé­ca­das pa­sa­das, Adi­das bus­có al­ter­na­ti­vas que des­via­ron el rum­bo de su po­si­cio­na­mien­to co­mo mar­ca y que lle­va­ron a la com­pa­ñía a rees­truc­tu­rar su po­lí­ti­ca de con­ti­nui­dad e in­no­va­ción, ya que dio una prio­ri­dad for­za­da a la fun­cio­na­li­dad fren­te a los as­pec­tos de di­se­ño y es­ti­lo, lo que des­en­ca­de­nó en una pér­di­da de co­ne­xión con sus usua­rios.

La si­tua­ción dio un gi­ro cuan­do los crea­ti­vos de la com­pa­ñía idea­ron las za­pa­ti­llas Adi­das Ori­gi­nals, don­de se res­ca­ta­ron mo­de­los del pa­sa­do y se los con­tex­tua­li­zó con de­ta­lles que co­nec­ta­ban al con­su­mi­dor con el pre­sen­te. No obs­tan­te, no so­lo lan­za­ron mo­de­los re­tro, sino que tam­bién se in­clu- ye­ron nue­vos atri­bu­tos don­de la in­no­va­ción en­tró en jue­go.

No to­do son nue­vos pro­duc­tos

Se­gún el pu­bli­cis­ta Martín Díaz, las mar­cas de­ben con­tar con un plan es­tra­té­gi­co don­de se di­fe­ren­cie la in­no­va­ción in­cre­men­tal de la dis­rup­ti­va. “La pri­me­ra le aña­de un va­lor a lo que ya exis­te y la se­gun­da plan­tea la crea­ción des­de ce­ro de al­gún nue­vo pro­duc­to. In­no­var no es fá­cil por­que im­pli­ca to­mar de­ci­sio­nes fuer­tes y, en oca­sio­nes, po­ner en dis­cu­sión la iden­ti­dad de la em­pre­sa”, sos­tie­ne.

El di­rec­tor de la agen­cia So­bri­ties, Mar­ce­lo Ar­za­be, se­ña­la que el 100% de las ac­cio­nes de una mar­ca no de­ben en­fo­car­se so­lo en in­no­va­ción, ya que es­ta tie­ne un 50% de mar­gen de error. Ade­más, sub­ra­ya que las mar­cas que se equi­vo­can son las que so­lo pien­san en in­no­var y aban­do­nan pla­nes que es­ta­ban dan­do re­sul­ta­dos.

Por su par­te, el pu­bli­cis­ta Mar­ce­lo Ve­ra ase­ve­ra que el con­cep­to de in­no­va­ción no es pro­pio de fir­mas emer­gen­tes y que los crea­ti­vos que asumen es­te as­pec­to en las em­pre­sas de­ben em­pa­par­se del no so­lo de la fi­lo­so­fía de la mar­ca, sino tam­bién del mer­ca­do.

Des­pués de ro­zar la quie­bra, hoy Adi­das tie­ne un va­lor bur­sá­til de $us 50.598 mi­llo­nes

ADI­DAS

Al­za. Adi­das con­ti­núa ven­dien­do sus mo­de­los clá­si­cos co­mo pan ca­lien­te

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