Los con­sul­to­res de ges­tión qui­zás no son vi­ta­les pa­ra el éxi­to

En EEUU son adic­tos a los asesores

El Deber - Dinero (Bolivia) - - ANÁLISIS - AN­DREW HILL EDI­TOR DE GES­TIÓN DE FI­NAN­CIAL TI­MES

Se di­ce que nun­ca se es­tá a más de dos me­tros de una ra­ta. De ma­ne­ra si­mi­lar, a me­nu­do pa­re­ce que ca­si to­dos los eje­cu­ti­vos son con­sul­to­res de ges­tión, ex­con­sul­to­res o clien­tes de una con­sul­to­ría.

La ubi­cui­dad de la ‘ rat­tus nor­ve­gi­cus’ (ra­ta co­mún) ca­si se­gu­ra­men­te es exa­ge­ra­da. Lo mis­mo pue­de es­tar su­ce­dien­do con los con­sul­to­res: el ni­vel de fa­mi­lia­ri­dad con la es­pe­cie y con sus há­bi­tos de­pen­de de la pers­pec­ti­va in­di­vi­dual.

El cam­po de la con­sul­to­ría es­tá ex­tre­ma­da­men­te con­cen­tra­do. EEUU ge­ne­ra más de la mi­tad de los $us 180.000 mi­llo­nes en in­gre­sos anua­les por con­cep­to de con­sul­to­ría, se­gún Sour­ce Global Re­search. Una ‘con­sul­to­ría G7’ com­pues­ta por EEUU, Reino Uni­do, Ale­ma­nia, Fran­cia, Aus­tra­lia, Chi­na y Ca­na­dá, en ese or­den, re­pre­sen­ta el 75% del mer­ca­do.

La se­ma­na pa­sa­da, el Con­se­jo In­ter­na­cio­nal de Ins­ti­tu­tos de Con­sul­to­ría de Ges­tión de­ba­tió la crea­ción de un “ín­di­ce de preparación pa­ra la con­sul­to­ría” con el fin de en­se­ñar­les a los paí­ses có­mo crear un fér­til mer­ca­do pa­ra la con­sul­to­ría. Los ingredientes cla­ves in­clu­yen una cul­tu­ra na­cio­nal in­di­vi­dua­lis­ta; li­ber­tad eco­nó­mi­ca; una tec­no­lo­gía de in­for­ma­ción y de co­mu­ni­ca­ción bien desa­rro­lla­da; al­tos ni­ve­les de crea­ti­vi­dad; y ba­jos ni­ve­les de co­rrup­ción.

In­ves­ti­ga­do­res de las uni­ver­si­da­des de Bris­tol y de Car­diff han exa­mi­na­do al­gu­nos de es­tos ingredientes bá­si­cos. Ellos co­men­ta­ron, por ejem­plo, que la es­ca­sez de edu­ca­ción ge­ren­cial en un país no ne­ce­sa­ria­men­te alien­ta a sus lí­de­res cor­po­ra­ti­vos a bus­car ase­so­ra­mien­to ex­terno. Aque­llos con una maes­tría en ad­mi­nis­tra­ción de ne­go­cios y los ex­con­sul­to­res que ya ‘ha­blan el idio­ma’ se sien­ten más có­mo- dos li­dian­do con los ar­gu­men­tos de ven­ta de las con­sul­to­rías.

Las com­pa­ñías en paí­ses co­mo Ita­lia y Ja­pón tra­di­cio­nal­men­te han de­pen­di­do de fuer­tes aso­cia­cio­nes in­dus­tria­les, de agencias gu­ber­na­men­ta­les, o de ase­so­ra­mien­to y apo­yo fa­mi­liar. Otras uti­li­zan ase­so­ría pro­fe­sio­nal de for­ma se­lec­ti­va. Hua­wei, la com­pa­ñía de te­le­co­mu­ni­ca­cio­nes chi­na, apren­dió de los con­sul­to­res oc­ci­den­ta­les a me­di­da que cre­cía du­ran­te la dé­ca­da de los 90, an­tes de abrir­se su pro­pio ca­mino. Co­rea del Sur con­tra­tó con­sul­to­res pa­ra ayu­dar a re­es­truc­tu­rar su in­dus­tria des­pués de la cri­sis de 1997 y eli­mi­nó a la ma­yo­ría de ellos con­for­me se re­cu­pe­ró.

Es pro­ba­ble que los paí­ses de rá­pi­do cre­ci­mien­to crean que pue­den pres­cin­dir del ase­so­ra­mien­to ex­terno. En 2014, Chi­na les or­de­nó a las com­pa­ñías es­ta­ta­les que rom­pie­ran los la­zos con con­sul­to­res es­ta­dou­ni­den­ses que sos­pe­cha­ba de es­pio­na­je. Chi­na to­da­vía gas­ta tan po­co co­mo Ita­lia en con­sul­to­res, en re­la­ción con el PIB, aun­que el mer­ca­do se es­tá ex­pan­dien­do rá­pi­da­men­te.

Un so­cio con­sul­tor con un glo­bo te­rrá­queo siem­pre ve­rá una re­gión o sec­tor sin el co­lor azul de McKin­sey, sin el ver­de de BCG o sin el es­car­la­ta de Bain co­mo una opor­tu­ni­dad en lu­gar de co­mo un ca­lle­jón sin sa­li­da. A ve­ces con bue­na ra­zón. In­clu­so una cul­tu­ra cor­po­ra­ti­va que no es­té acos­tum­bra­da a con­tra­tar con­sul­to­res ten­drá al­gu­nos nue­vos di­rec­to­res eje­cu­ti­vos pre­pa­ra­dos pa­ra pa­gar por una nue­va pers­pec­ti­va.

Abrir­le la puer­ta a un ase­sor ex­terno no se­rá la úni­ca op­ción pa­ra los di­rec­to­res eje­cu­ti­vos cuan­do lle­gue el mo­men­to, co­mo lo de­mues­tran es­tos es­tu­dios. Pe­ro los ara­ña­zos que es­cu­cha­rán en la puer­ta pro­ba­ble­men­te se­rán de un con­sul­tor in­ten­tan­do en­con­trar una for­ma de en­trar.

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