Cam­biar ge­ne­ran­do va­lor es lo nue­vo y el desafío de em­pre­sas

Gru­po EL DE­BER or­ga­ni­zó una nue­va ver­sión de su Ca­fé VIP al que asis­tie­ron más de 60 al­tos eje­cu­ti­vos

El Deber - Dinero (Bolivia) - - PORTADA - EL DE­BER

La su­ge­ren­cia fue ex­pues­ta en la con­fe­ren­cia ma­gis­tral La me­jor for­ma de pre­de­cir el fu­tu­ro es creán­do­lo, que ofre­ció el lí­der cor­po­ra­ti­vo Ju­lio No­rie­ga a más de 60 al­tos eje­cu­ti­vos en el Ca­fé VIP EL DE­BER

En el con­tex­to ac­tual, la in­va­sión de nue­vas tec­no­lo­gías que oca­sio­nan la apa­ri­ción de pro­duc­tos y ser­vi­cios, cu­yas es­tra­te­gias dis­rup­ti­vas en­ca­mi­nan una rup­tu­ra brus­ca en los mo­de­los de ne­go­cios tra­di­cio­na­les, es hoy al­go ca­da vez más fre­cuen­te.

Así, em­pre­sas co­mo Ama­zon con sus tien­das au­to­ma­ti­za­das Ama­zon Go, don­de los con­su­mi­do­res pue­den com­prar pro­duc­tos sin uti­li­zar ca­jas re­gis­tra­do­ras de au­to­ser­vi­cio, es­tán re­vo­lu­cio­nan­do al mun­do y sa­cu­dien­do los ci­mien­tos de las em­pre­sas.

En es­te con­tex­to sur­ge la pre­gun­ta: ¿qué ha­cer pa­ra afron­tar los cam­bios pro­du­ci­dos por las tec­no­lo­gías dis­rup­ti­vas? Pa­ra res­pon­der a esa y a otras in­cóg­ni­tas, EL DE­BER reali­zó la ter­ce­ra y úl­ti­ma ver­sión de su Ca­fé VIP de es­te año, en el que Ju­lio No­rie­ga, miem­bro del di­rec­to­rio del gru­po em­pre­sa­rial, en­fa­ti­zó que la me­jor ma­ne­ra de pre­de­cir el fu­tu­ro es creán­do­lo. El even­to cor­po­ra­ti­vo tu­vo lu­gar en el ho­tel Ma­rriott.

A su jui­cio, las em­pre­sas de­ben te­ner una vi­sión de fu­tu­ro. “Si no se pue­de ima­gi­nar el fu­tu­ro no se pue­de ade­lan­tar lo que se vie­ne. La dis­rup­ción es lo ‘nue­vo nor­mal’. El te­ma es si li­de­ra­mos y ges­tio­na­mos el cam­bio o nos de­te­rio­ra­mos”, sos­tu­vo el eje­cu­ti­vo, que ha tra­ba­ja­do en com­pa­ñías co­mo 20th Cen­tury Fox.

Cree, ade­más, que de­be co­no­cer­se qué tec­no­lo­gía se apli­ca a una in­dus­tria es­pe­cí­fi­ca y sa­ber quié­nes la es­tán usan­do, de es­ta ma­ne­ra se tie­ne una es­pe­cie de ‘bo­la de cris­tal’ pa­ra pre­de­cir lo que se ave­ci­na.

A de­cir de No­rie­ga, pa­ra im­pul­sar una trans­for­ma­ción en su em­pre­sa, ca­da ge­ren­te de­be de­jar de ver­se co- mo to­ma­dor de de­ci­sio­nes. “Ya no es el úni­co que tie­ne co­no­ci­mien­tos so­bre la em­pre­sa, aho­ra el tra­ba­jo es co­la­bo­ra­ti­vo”, afir­mó, aun­que es el CEO el que to­ma la de­ci­sión fi­nal.

Por su par­te, las em­pre­sas de­ben pa­sar de la or­ga­ni­za­ción je­rár­qui­ca a los equi­pos co­la­bo­ra­ti­vos y fle­xi­bles, del con­trol cen­tra­li­za­do al em­po­de­ra­mien­to de los equi­pos, de las ex­pec­ta­ti­vas rí­gi­das al ma­ne­jo de hi­pó­te­sis, de la pla­ni­fi­ca­ción li­neal a una con­ti­núa y cir­cu­lar. A la par, de­ben fi­jar­se ob­je­ti­vos trans­ver­sa­les-as­pi­ra­cio­na­les y ya no por si­lo.

“Las trans­for­ma­cio­nes no se de­ben en­ca­rar so­lo por ha­cer­las, sino pa­ra ge­ne­rar va­lor. Ade­más, el con­su­mi­dor tie­ne que ser fo­co cen­tral”, se­gún el eje­cu­ti­vo.

Pa­ra en­ca­rar ese pro­ce­so se pre­ci­sa ali­nea­mien­to y cla­ri­dad, pre­gun­tar­se ¿por qué lo voy ha­cer?, y ¿pa­ra qué lo voy ha­cer? Y tam­bién, se tie­ne que de­cla­rar que es una prio­ri­dad to­pe en la com­pa­ñía.

Las fir­mas que no es­tén ali­nea­das con la trans­for­ma­ción cor­po­ra­ti­va, desa­rro­llan­do me­to­do­lo­gías ági­les con equi­pos mul­ti­dis­ci­pli­na­rios que di­se­ñen so­lu­cio­nes pa­ra aten­der ‘pun­tos de do­lor’ en el clien­te, se ale­ja­rán de las ver­da­de­ras ne­ce­si­da­des del pú­bli­co.

Ac­cio­nes en fir­mas na­cio­na­les

Al Ca­fé Vip EL DE­BER asis­tie­ron más de 60 eje­cu­ti­vos. Al­gu­nos de ellos co­men­ta­ron so­bre las ac­cio­nes que es­tán apli­can­do en sus fir­mas en sus trans­for­ma­cio­nes.

En Vi­va evo­lu­cio­nó la aten­ción al clien­te, de­jan­do de la­do la ven­ta de mi­nu­tos (lla­ma­das) en la que se en­fo­ca­ron por más de 10 años. Han in­te­gra­do el área de co­mu­ni­ca­ción con la de ex­pe­rien­cia del clien­te pa­ra op­ti­mi­zar la aten­ción, in­di­có Am­ples Re­gia­ni, ge­ren­te de co­ne­xión de la te­le­fó­ni­ca.

Por su par­te, An­dar Mo­tors ha con­tra­ta­do pro­fe­sio­na­les re­cién egre­sa­dos de la uni­ver­si­dad, in­clu­so pa­ra los car­gos ge­ren­cia­les. Se­gún Juan Car­los Sal­va­tie­rra, pre­si­den­te de la fir­ma, es­to le ha per­mi­ti­do a la em­pre­sa ob­te­ner muy bue­nos re­sul­ta­dos.

“Los hu­ma­nos vi­ven de ex­pe­rien­cias, eso es lo que hoy su­ma y no­so­tros con­tem­pla­mos la vi­sión que te­ne­mos en nues­tras in­ver­sio­nes pa­ra que el clien­te las asu­ma co­mo una ex­pe­rien­cia pro­pia”, ex­pre­só Pe­dro An­to­nio Gu­tié­rrez, pre­si­den- te de Los Por­to­nes del Uru­bó.

En el Ban­co Mer­can­til San­ta Cruz, se­gún el ti­tu­lar del área de ban­ca cor­po­ra­ti­va, Jor­ge Ve­lar­de, desa­rro­llan nue­vas he­rra­mien­tas y op­cio­nes en­fo­ca­das en tec­no­lo­gías pa­ra en­ten­der y aten­der los re­que­ri­mien­tos de sus usua­rios.

En el ca­so del Ban­co Ga­na­de­ro, el ge­ren­te de mar­ke­ting Ed­gar­do Cué­llar, se­ña­ló que en el con­tex­to ac­tual hay que pre­pa­rar­se en tres ho­ri­zon­tes ( cor­to, me­diano y lar­go pla­zo). Re­fi­rió que la ins­ti­tu­ción en­ca­ra, con mu­cha de­di­ca­ción y de ca­ra siem­pre al clien­te, so­lu­cio­nes con un tra­to di­fe­ren­cia­dor, so­bre to­do, en­fo­ca­do en las nue­vas ge­ne­ra­cio­nes.

El Ga­na­de­ro ac­ti­vó un co­mi­té que fu­sio­na ca­li­dad de pro­ce­so, mar­ke­ting y el área de tec­no­lo­gía.

Far­ma­cias Chá­vez tam­bién

Las cor­po­ra­cio­nes de­ben pa­sar de la or­ga­ni­za­ción je­rár­qui­ca a los equi­pos co­la­bo­ra­ti­vos y fle­xi­bles

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