¿CÓ­MO AFRON­TAR LAS CA­LUM­NIAS?

SIE­TE CON­SE­JOS PA­RA EN­FREN­TAR LAS FAL­SAS ACU­SA­CIO­NES. DE­TRÁS DE ESOS DAÑINOS RU­MO­RES HAY GEN­TE MA­NI­PU­LA­DO­RA O CON IN­SE­GU­RI­DAD EMO­CIO­NAL. UR­GE ES­TAR ALERTA

El Deber - Extra (Bolivia) - - PORTADA -

Los co­men­ta­rios, chis­mes o ru­mo­res van y vie­nen a dia­rio. Sin em­bar­go, al­gu­nas de esas mur­mu­ra­cio­nes sal­tan al no­ci­vo te­rreno de las ca­lum­nias y apun­tan so­lo a per­ju­di­car o cau­sar da­ño a la vi­da pri­va­da o la­bo­ral de las per­so­nas.

Ese afán de acu­sar en fal­so a al­guien o atri­buir pa­la­bras, ac­tos o in­ten­cio­nes con un fin da­ñino pue­de pro­vo­car di­ver­sas reac­cio­nes. Hay quie­nes se lan­zan a con­fron­tar con fu­ria a quien los es­tá ca­lum­nian­do y otros pre­fie­ren ha­cer ‘oí­dos sor­dos’ a esas ex­pre­sio­nes irrea­les y se­guir con su vi­da sin so­bre­sal­tos.

La si­có­lo­ga Ma­rion Schul­me­yer, con pos­gra­do en re­cur­sos hu­ma­nos, y el si­có­lo­go or­ga­ni­za­cio­nal Juan Do­min­go Fab­bri dan es­tos sie­te con­se­jos pa­ra ha­cer lan­ce a los ‘dar­dos’ que sa­len de la bo­ca de per­so­nas ma­lin­ten­cio­na­das que rom­pen la ar­mo­nía del dia­rio vi­vir.

1Si no es tan gra­ve, no dar­le oí­do y evi­tar la

con­fron­ta­ción. Hay que eva­luar el ni­vel de gra­ve­dad de la ca­lum­nia an­tes de ac­tuar. Si lo que se es­tá ru­mo­rean­do no es muy se­rio ni afec­ta la hon­ra per­so­nal o bien si so­lo se li­mi­ta a las opi­nio­nes in­ter­cam­bia­das por un pe­que­ño gru­po de per­so­nas, lo me­jor es ig­no­rar­las y evi­tar com­pli­ca­cio­nes, acon­se­ja Schul­me­yer.

Pue­de ser que es­tén di­cien­do: “Mi­rá Ma­ría se es­ca­pa del tra­ba­jo pa­ra ir a la pe­lu­que­ría” o “Jo­sé se to­ma más tiem­po del per­mi­ti­do pa­ra ir al snack”, etc.

Fab­bri acon­se­ja di­fe­ren­ciar en­tre las ca­lum­nias ge­ne­ra­das por la in­ma­du­rez (mo­ti­va­dos por la in­se­gu­ri­dad emo­cio­nal, la en­vi­dia y otros fac­to­res) de aque­llas que tie­nen fi­nes ma­ni­pu­la­do­res (con un ob­je­ti­vo en­cu­bier­to que bus­can ha­cer que­dar mal a una per­so­na o sa­car pro­ve­cho de una si­tua­ción).

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En ca­sos gra­ves, hay que reac­cio­nar de in­me­dia­to y pe­dir ayu­da. Si la acu­sa­ción fal­sa que es­tá cir­cu­lan­do es se­ria y da­ña la repu­tación per­so­nal o afec­ta la pro­duc­ti­vi­dad la­bo­ral, en­ton­ces ur­ge bus­car evi­den­cia pa­ra pe­dir una in­ter­ven­ción for­mal de la em­pre­sa. Eso ocu­rre, por ejem­plo, cuan­do se re­ci­be una ca­lum­nia por ro­bo o frau­de.

De­pen­dien­do del ti­po de cli­ma en la com­pa­ñía, la si­có­lo­ga Ma­rion Schul­me­yer re­co­mien­da acu­dir al em­plea­dor o al res­pon­sa­ble del de­par­ta­men­to de re­cur­sos hu­ma­nos y pe­dir­le que in­ter­ven­ga y par­ti­ci­pe de me­dia­dor en­tre las par­tes en con­flic­to.

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Ac­tuar lo an­tes po­si­ble. “No hay que de­jar pa­sar mu­cho tiem­po. El ries­go es que la in­for­ma­ción fal­sa que se di­fun­de que­de po­si­cio­na­da rá­pi­da­men­te en la men­te de las per­so­nas y lue­go pa­ra acla­rar­la y re­ver­tir­la se re­que­ri­rá un ma­yor es­fuer­zo. Se de­be ir lo an­tes po­si­ble an­te el je­fe in­me­dia­to su­pe­rior y ex­pli­car la si­tua­ción real”, ad­vier­te Fab­bri. Es­te pro­fe­sio­nal cree que se de­be es­cu­char a las dos par­tes en­fren­ta­das pa­ra te­ner sus ver­sio­nes. Se los pue­de con­vo­car no ne­ce­sa­ria­men­te al mis­mo tiem­po sino por se­pa­ra­do y bus­car una po­si­ción con­ci­lia­do­ra. Hay que evi­tar par­cia­li­zar­se de mo­do que nin­guno se sien­ta re­le­ga­do.

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Ha­blar pa­ra acla­rar ma­len­ten­di­dos. Si se pue­de ha­blar del te­ma con tran­qui­li­dad, sin des­con­tro­lar­se, la per­so­na afec­ta­da pue­de bus­car una con­ver­sa­ción abier­ta y pri­va­da con quien vie­ne rea­li­zan­do esos co­men­ta­rios ne­ga­ti­vos en su con­tra. “Acla­rar los ma­los en­ten­di­dos tal vez ayu­de a me­jo­rar las re­la­cio­nes”, pun­tua­li­za Ma­rion Schul­me­yer. Por su par­te, Juan Do­min­go Fab­bri aña­de que ese en­cuen­tro ‘ca­ra a ca­ra’ de­be ser a so­las y mos­tran­do siem­pre una ac­ti­tud aser­ti­va, cor­tés y sin­ce­ra. No caer en gri­tos ni ame­na­zas.

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Evi­tar las con­fron­ta­cio­nes al ca­lor de los áni­mos exal­ta­dos. Con­fron­tar di­rec­ta­men­te a al­guien que es­par­ció o co­men­zó una ca­lum­nia de ma­ne­ra emo­cio­nal y po­co con­tro­la­da pue­de lle­var a agra­var la si­tua­ción en vez de me­jo­rar­la.

Esa reac­ción, en opi­nión de la doc­to­ra en si­co­lo­gía con­sul­ta­da, ge­ne­ral­men­te hie­re y no es in­te­li­gen­te en­fren­tar pro­ble­mas con una al­ta emo­ti­vi­dad.

En­tre­tan­to, en opi­nión de Fab­bri, un ex­tre­mo que se de­be evi­tar es caer en el “mun­di­llo del chis­me” o de los es­cán­da­los por­que así se con­ta­gia la in­ma­du­rez emo­cio­nal. “Ese es un círcu­lo vi- cio­so del que cues­ta sa­lir. En el tra­ba­jo uno se pue­de dar cuen­ta rá­pi­da­men­te de quié­nes per­te­ne­cen al gru­po de chis­mo­sos, por lo tan­to hay que man­te­ner una dis­tan­cia pru­den­te”, acla­ra.

6

En una em­pre­sa, es cla­ve el rol del je­fe. Si las ca­lum­nias caen en un te­rreno muy per­so­nal o pri­va­do, el lí­der de un gru­po o em­pre­sa de­be mos­trar una po­si­ción cla­ra, en­fa­ti­zar que ese ti­po de te­mas no le in­tere­san por­que no son del ám­bi­to la­bo­ral y no dar oí­do a esos co­men­ta­rios. “Lo peor es que un je­fe se con­vier­ta en el es­cu­cha­chis­mes. Eso más bien im­pul­sa una ma­yor co­rrien­te de ru­mo­res en la or­ga­ni­za­ción”, di­ce Fab­bri.

En su opi­nión, más bien se de­be pro­mo­ver un pro­ce­so de ma­du­ra­ción per­so­nal en el en­torno la­bo­ral y res­tar va­lor a las fal­sas acu­sa­cio­nes. “Las ca­lum­nias sur­gen cuan­do den­tro de las or­ga­ni­za­cio­nes no hay una co­mu­ni­ca­ción ade­cua­da. Así la gen­te tien­de a ha­blar de mo­do in­for­mal pa­ra lle­nar los ' hue­cos' de des­in­for­ma­ción' que en­cuen­tra. In­clu­so hay je­fes que tie­nen en la em­pre­sa a al­guien que los man­tie­ne al día con los chis­mes”, co­men­ta es­te ex­per­to.

7

Ale­jar­se de per­so­nas chis­mo­sas y ne­ga­ti­vas. Por lo ge­ne­ral quie­nes to­man el ca­mino de la di­fa­ma­ción, son gen­te con po­ca se­gu­ri­dad en sí mis­ma, que creen que la úni­ca ma­ne­ra de ser bien vis­tas es ha­blan­do la con­tra de otros, ob­ser­va Schul­me­yer. Den­tro de ese gru­po tam­bién in­clu­ye a per­so­nas en­vi­dio­sas que bus­can da­ñar a los de­más cre­yen­do que así con­si­guen lo que ad­mi­ran en otros.

Por su par­te, Fab­bri alerta que hay que cui­dar­se de aque­llas per­so­nas ma­ni­pu­la­do­ras que siem­pre es­tán bus­can­do sa­car ven­ta­ja en to­do. “Si la ca­lum­nia vie­ne de ese ti­po de per­so­nas, el pe­li­gro es ma­yor por­que nos enfrentamos a al­guien que tie­ne cier­tos ras­gos si­co­pá­ti­cos ( tras­torno an­ti­so­cial de la per­so­na­li­dad), ca­pa­ces de in­gre­sar a la men­ti­ra bus­can­do un be­ne­fi­cio per­so­nal”, pun­tua­li­za

Le­jos de los chis­mes La re­gla es man­te­ner­se al mar­gen de los chis­mes, ru­mo­res y ca­lum­nias que abun­dan tan­to en la vi­da pri­va­da co­mo la­bo­ral. So­lo da­ñan la ima­gen per­so­nal y ge­ne­ran un cli­ma con­flic­ti­vo.

In­ma­du­rez o en­vi­dia Se acon­se­ja a las em­pre­sas te­ner po­lí­ti­cas di­ri­gi­das a pre­ve­nir los fal­sos ru­mo­res y or­ga­ni­zar ac­ti­vi­da­des que ayu­den a crear un buen cli­ma la­bo­ral que no dé pie a ese ti­po de con­duc­tas.

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