Per­ce­ba e re­sol­va com ur­gên­cia

O Diario do Norte do Parana - - CLASSIDIÁRIO -

“No am­bi­en­te de tra­ba­lho exis­tem di­fe­ren­tes ti­pos de con­fli­tos e as di­fe­ren­ças de personalidade po­ten­ci­a­li­zam es­sas si­tu­a­ções”, afir­ma o co­a­ch e co­or­de­na­dor do cur­so de Ges­tão de Re­cur­sos Hu­ma­nos do Nú­cleo de En­si­no a Dis­tân­cia da Uni­ce­su­mar, Luciano San­ta­na Pereira. Pa­ra ele, as ca­rac­te­rís­ti­cas pes­so­ais, di­fe­ren­ças de per­cep­ção, va­lo­res e cren­ças po­dem con­tri­buir pa­ra o de­sen­ca­de­a­men­to de con­fli­tos no am­bi­en­te de tra­ba­lho. “Os con­fli­tos são ine­vi­tá­veis na vi­da hu­ma­na, a gran­de ques­tão re­si­de na for­ma co­mo nós per­ce­be­mos e, prin­ci­pal­men­te, co­mo li­da­mos com eles. É im­por­tan­te de­sen­vol­ver um ní­vel de au­to­cons­ci­ên­cia que nos per­mi­ta co­nhe­cer com pro­pri­e­da­de nos­sos pon­tos for­tes e frá­geis pa­ra de­sen­vol­ver­mos a ca­pa­ci­da­de de re­co­nhe­cer e ge­ren­ci­ar as nos­sas emoções”, afir­ma. Há con­fli­tos na equi­pe que acon­te­cem em ra­zão de uma sen­sa­ção de fa­vo­re­ci­men­to a um co­la­bo­ra­dor pe­lo ges­tor. É co­mum que o ges­tor pro­mo­va, en­tre pes­so­as do mes­mo ren­di­men­to, aque­la que tem a personalidade mais pró­xi­ma da de­le. As­sim se o ges­tor ou fun­da­dor é mais sé­rio, o can­di­da­to ex­pan­si­vo po­de per­der ter­re­no di­an­te do co­le­ga mais re­ser­va­do.

Quan­do a sen­sa­ção é per­ma­nen­te ge­ra frus­tra­ção e rai­va en­tre os de­mais que, por sua vez, pas­sam a “ata­car” o “queridinho do che­fe”. Pa­ra con­tor­nar o ma­len­ten­di­do to­dos de­vem sa­ber quais cri­té­ri­os pe­sam mais, es­sa trans­pa­rên­cia dei­xa o pa­pel de ca­da um mais cla­ro e mi­ni­mi­za a hos­ti­li­da­de con­tra o co­le­ga, além dis­so ou­tros po­dem ten­tar se adap­tar ao per­fil de­se­ja­do e dis­pu­tar a pro­mo­ção de igual pa­ra igual.

Uma pes­soa que tem um com­por­ta­men­to ne­ga­ti­vo ou con­fli­tu­o­so po­de in­flu­en­ci­ar os ou­tros. Pa­ra evi­tar que o “cli­mão” se es­pa­lhe se­rá pre­ci­so tra­ba­lhar for­te­men­te a ma­tu­ri­da­de e o ní­vel de cons­ci­ên­cia de ca­da um. As­sim

as pes­so­as po­dem ge­ren­ci­ar su­as emoções pa­ra que de­ter­mi­na­dos as­sun­tos ou si­tu­a­ções se­jam mi­ni­mi­za­dos. “É de ex­tre­ma im­por­tân­cia tra­ba­lhar es­se pro­ces­so de ama­du­re­ci­men­to emo­ci­o­nal com os pro­fis­si­o­nais que têm ge­ra­do os con­fli­tos pa­ra que eles per­ce­bam co­mo es­se com­por­ta­men­to im­pac­ta nos de­mais”, acres­cen­ta. Se a con­ci­li­a­ção não fun­ci­o­nar, é pre­ci­so re­ti­rar a ‘ma­çã po­bre’ da ces­ta. Não é ape­nas o ‘cli­mão’ no se­tor que pe­sa so­bre o de­par­ta­men­to on­de há con­fli­tos in­ter­pes­so­ais ins­ta­la­dos. O cli­ma or­ga­ni­za­ci­o­nal com­pro­me­ti­do cau­sa es­tra­gos mui­to gran­des, tan­to na qua­li­da­de dos ser­vi­ços pres­ta­dos, saú­de dos co­la­bo­ra­do­res co­mo jun­to ao cli­en­te e, por con­sequên­cia, pre­ju­di­ca a ima­gem da em­pre­sa. “O es­tres­se, a an­si­e­da­de e o bai­xo ren­di­men­to com­pro­me­tem to­das as ro­ti­nas da or­ga­ni­za­ção. As­sim, mes­mo que o cli­en­te não sai­ba exa­ta­men­te o que es­tá acon­te­cen­do, ele per­ce­be que al­go es­tá er­ra­do. Há sin­to­mas de am­bi­en­tes con­fli­tu­o­sos co­mo aten­di­men­to su­per­fi­ci­al, de­sen­con­tro de in­for­ma­ções e va­ri­a­ção tan­to na qua­li­da­de de pro­du­tos co­mo na pres­ta­ção de ser­vi­ços”, diz. O con­fli­to ex­plí­ci­to afe­ta to­da a equi­pe e po­de se ins­ta­lar na em­pre­sa de mo­do que, com o pas­sar do tem­po, atin­ge to­da a es­tru­tu­ra do ne­gó­cio. Afas­ta­men­tos, de­mis­sões e até mes­mo o fe­cha­men­to da em­pre­sa po­dem ser con­sequên­ci­as ex­tre­mas de con­fli­tos não re­sol­vi­dos.

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