Pí­lu­las da re­da­ção

Segredos da Mente - - Editorial -

As mais re­cen­tes des­co­ber­tas da neu­ro­ci­ên­cia so­bre o desenvolvimento da men­te hu­ma­na

Quan­do pen­sa­mos nas qua­li­da­des de um bom lí­der, qua­se sem­pre ima­gi­na­mos uma figura de boa co­mu­ni­ca­ção, com pos­tu­ra im­po­si­ti­va e fir­me­za so­bre su­as de­ci­sões. Em ou­tras palavras, vi­su­a­li­za­mos uma pes­soa ex­tro­ver­ti­da. Po­de ser in­co­mum des­cre­ver um gran­de lí­der co­mo sen­do uma pes­soa tí­mi­da, mas o con­cei­to mais co­mum de li­de­ran­ça po­de es­tar com seus di­as con­ta­dos, se­gun­do uma pes­qui­sa da Uni­ver­si­da­de de Har­vard, nos Es­ta­dos Uni­dos. Con­for­me o es­tu­do, em de­ter­mi­na­das si­tu­a­ções, pos­suir um che­fe in­tro­ver­ti­do po­de ser mui­to mais be­né­fi­co à em­pre­sa e aos fun­ci­o­ná­ri­os. A aná­li­se in­di­ca que lí­de­res ex­tro­ver­ti­dos ten­dem a co­man­dar o centro das aten­ções e as­su­mir as dis­cus­sões. Mas em am­bi­en­tes di­nâ­mi­cos is­so po­de ser um pro­ble­ma, prin­ci­pal­men­te quan­do os fun­ci­o­ná­ri­os são pro­a­ti­vos. Nes­ses ca­sos, os pa­trões in­tro­ver­ti­dos se sa­em me­lhor, ten­do em vis­ta que es­ses pro­fis­si­o­nais cos­tu­mam ou­vir com mais aten­ção os fun­ci­o­ná­ri­os, além de de­mons­trar mai­or re­cep­ti­vi­da­de às sugestões.

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