“Se­guir as me­lho­res prá­ti­cas sig­ni­fi­ca fa­zer tu­do igual”

Ex-exe­cu­ti­va da Net­flix diz que ino­va­ção do Va­le do Si­lí­cio não che­ga ao RH

Valor Econômico - - | EMPRESAS CARREIRA - Le­tí­cia Ar­co­ver­de

Quan­do Patty McCord saiu da che­fia da área de re­cur­sos hu­ma­nos da Net­flix em 2012, ela foi vi­si­tar ou­tras em­pre­sas de tec­no­lo­gia do Va­le do Si­lí­cio pa­ra sa­ber o que as companhias do ber­ço da ino­va­ção dos EUA es­ta­vam fa­zen­do de di­fe­ren­te na área de ges­tão de pes­so­as. “Eu co­me­cei a me en­con­trar com star­tups e pro­fis­si­o­nais de RH, e nin­guém es­ta­va fa­zen­do na­da. Es­tá­va­mos no meio de um se­gun­do ‘bo­om’ de em­pre­sas de tec­no­lo­gia, e a úni­ca di­fe­ren­ça é que as pes­so­as ago­ra ti­nham cer­ve­ja no es­cri­tó­rio”, diz.

O exem­plo, pa­ra a con­sul­to­ra e pa­les­tran­te, de­mons­tra que a ob­ses­são por tor­nar fun­ci­o­ná­ri­os fe­li­zes en­trou pa­ra as “me­lho­res prá­ti­cas” do RH — e Patty é uma for­te opo­nen­te da ideia de “me­lho­res prá­ti­cas”. “Na mi­nha ex­pe­ri­ên­cia, is­so sem­pre sig­ni­fi­ca fa­zer o que to­do mun­do es­tá fa­zen­do”, afir­ma.

Com mais de três dé­ca­das de ex­pe­ri­ên­cia na área de ges­tão de pes­so­as, 14 de­les na Net­flix, Patty lan­çou es­te ano o li­vro “Power­ful: Buil­ding a Cul­tu­re of Fre­e­dom and Res­pon­sa­bi­lity” (“Po­de­ro­so: Cons­truin­do uma cul­tu­ra de li­ber­da­de e res­pon­sa­bi­li­da­de”), sem tra­du­ção no Bra­sil. “Por exem­plo, es­ta­mos há anos usan­do sis­te­mas de com­pen­sa­ção que re­sul­ta­ram em di­fe­ren­ças sa­la­ri­ais en­tre ho­mens e mu­lhe­res, ge­ra­ção após ge­ra­ção. Tal­vez is­so não se­ja exa­ta­men­te uma me­lhor prá­ti­ca”, diz. Ela vem a São Pau­lo em no­vem­bro pa­ra uma pa­les­tra no HSM Ex­po.

Foi na Net­flix que Patty de­sen­vol­veu, jun­to com o CEO Re­ed Has­tings, um do­cu­men­to que ex­pli­ca a cul­tu­ra da com­pa­nhia em de­ta­lhes e de­fen­de a “trans­pa­rên­cia ra­di­cal” co­mo fun­da­men­to da ges­tão. Ini­ci­al­men­te cri­a­do pa­ra fa­zer par­te do pro­ces­so de in­te­gra­ção de no­vos fun­ci­o­ná­ri­os, a apre­sen­ta­ção com mais de 100 sli­des foi com­par­ti­lha­da na in­ter­net na ín­te­gra pe­lo pró­prio Has­tings e lis­ta os com­por­ta­men­tos que a em­pre­sa diz va­lo­ri­zar, pro­mo­ver e re­com­pen­sar.

Há coi­sas co­mo “ser rá­pi­do pa­ra ad­mi­tir er­ros”, “não ser po­lí­ti­co ao dis­cor­dar dos ou­tros e ser re­co­nhe­ci­do por ser di­re­to”, “sa­ber se­pa­rar o que pre­ci­sa ser fei­to ago­ra do que po­de ser me­lho­ra­do de­pois” e “ba­ba­cas bri­lhan­tes são to­le­ra­dos em al­gu­mas em­pre­sas, mas aqui não, o cus­to pa­ra a equi­pe é gran­de de­mais”. Um sli­de ex­pli­ca que qu­al­quer com­por­ta­men­to di­fe­ren­te vai resultar em pou­co tem­po na em­pre­sa e que o desempenho ape­nas “ade­qua­do” re­sul­ta em um “pa­co­te ge­ne­ro­so de des­li­ga­men­to”. A com­pa­nhia “é um ti­me, não uma fa­mí­lia”, in­for­ma o do­cu­men­to.

O que ela fez de di­fe­ren­te, ex­pli­ca Patty, foi co­lo­car no pa­pel o que de­ve­ria ser a cul­tu­ra da em­pre­sa. “Fi­ze­mos ques­tão de não fa­zer uma de­cla­ra­ção flo­re­a­da do que que­ría­mos ser”, diz. A se­ção so­bre os com­por­ta­men­tos ide­ais foi re­es­cri­ta seis ve­zes en­quan­to ela es­ta­va lá. “As em­pre­sas de­vem re­vi­si­tar su­as cul­tu­ras pe­lo me­nos du­as ve­zes por ano, e ques­ti­o­nar: co­mo nós dis­se­mos que ía­mos ope­rar, e con­se­gui­mos is­so?”, diz. Ela aler­ta que é im­pos­sí­vel man­ter a mes­ma cul­tu­ra pa­ra sem­pre — cres­cer exi­ge mu­dan­ças, e a co­mu­ni­ca­ção e o com­par­ti­lha­men­to de in­for­ma­ções são os ele­men­tos mais im­pac­ta­dos.

“A cul­tu­ra de uma em­pre­sa são as his­tó­ri­as que vo­cê con­ta, o jei­to que vo­cê se com­por­ta, se vo­cê li­de­ra pe­los prin­cí­pi­os que de­fen­de. Mes­mo as em­pre­sas que nun­ca fa­lam do as­sun­to têm cul­tu­ra, e vo­cê sa­be co­mo elas são por cau­sa da sua re­pu­ta­ção”, ex­pli­ca. Na sua opi­nião, são os di­ri­gen­tes da em­pre­sa que pre­ci­sam de­fi­nir a cul­tu­ra da com­pa­nhia, em es­pe­ci­al, ao dar o exem­plo. Com as re­des so­ci­ais e a fa­ci­li­da­de pa­ra se ob­ter in­for­ma­ção so­bre co­mo é tra­ba­lhar em um lu­gar, is­so se tor­na ain­da mais im­por­tan­te.

Pa­ra Patty, uma or­ga­ni­za­ção só vai ser trans­pa­ren­te se os fun­ci­o­ná­ri­os pu­de­rem ver a trans­pa­rên­cia no dia a dia. Ela dá um exem­plo do que de­fen­dia quan­do tra­ba­lha­va na em­pre­sa de stre­a­ming: se um fun­ci­o­ná­rio es­per­to to­ma uma de­ci­são bur­ra, o ges­tor pre­ci­sa iden­ti­fi­car quais in­for­ma­ções não fo­ram com­par­ti­lha­das com ele e o que o le­vou àque­la de­ci­são ruim, pa­ra evi­tar que is­so se re­pi­ta no fu­tu­ro. “Há em­pre­sas em que as pes­so­as ga­nham po­der por es­con­der in­for­ma­ções dos ou­tros. No ge­ral, são companhias mui­to len­tas”, diz.

Es­se é um dos prin­ci­pais di­le­mas de exe­cu­ti­vos, que ela ou­ve em seu tra­ba­lho co­mo con­sul­to­ra — co­mo fa­zer uma com­pa­nhia enor­me tra­ba­lhar mais ra­pi­da­men­te? “Eu di­go que eles pre­ci­sam dar uma boa e lon­ga olha­da em quan­tos ní­veis de per­mis­são são ne­ces­sá­ri­os pa­ra uma óti­ma ideia acon­te­cer na em­pre­sa”, con­ta. Ela já ou­viu exe­cu­ti­vos res­pon­de­rem até 30. “Quão pro­du­ti­vas são as pes­so­as da sua em­pre­sa cu­jo tra­ba­lho é di­zer não? Por­que é is­so que sig­ni­fi­ca ‘apro­va­ção’”, diz. Foi Patty que de­fi­niu na Net­flix a po­lí­ti­ca de di­as ili­mi­ta­dos de fé­ri­as e que ti­rou a ne­ces­si­da­de de apro­va­ção em cer­tas des­pe­sas. “Se eu con­tra­to os me­lho­res ma­te­má­ti­cos do mer­ca­do, pre­ci­so mes­mo exi­gir que eles pe­çam au­to­ri­za­ção pa­ra gas­tar US$ 10 mil?”

Pa­ra a con­sul­to­ra, es­tru­tu­ras de re­mu­ne­ra­ção por bô­nus não le­vam as pes­so­as a to­ma­rem as me­lho­res de­ci­sões em um con­tex­to de trans­for­ma­ções rá­pi­das. Ela de­fen­de que os pro­fis­si­o­nais se­jam con­tra­ta­do com sa­lá­ri­os mais com­pe­ti­ti­vos. “Quan­do fa­la­mos de bô­nus por desempenho, es­ta­mos de­fi­nin­do an­te­ri­or­men­te o que é desempenho.” Is­so po­de mu­dar em um ano, afir­ma ela.

Quan­do re­ce­be al­tos exe­cu­ti­vos pre­o­cu­pa­dos com um fu­tu­ro trans­for­ma­do por mu­dan­ças rá­pi­das, Patty cos­tu­ma lem­brá-los que es­se já é o pre­sen­te, e que a cul­tu­ra or­ga­ni­za­ci­o­nal se­rá fun­da­men­tal pa­ra pro­mo­ver es­sas mu­dan­ças. Al­gu­mas das em­pre­sas que mais pre­ci­sam atrair pes­so­as que sa­bem tra­ba­lhar den­tro des­sa no­va re­a­li­da­de tam­bém são as que têm uma cul­tu­ra “hi­e­rár­qui­ca, pa­tri­ar­cal, cheia de re­gras e de exi­gên­ci­as de per­mis­sões”. “As pes­so­as de quem es­sas companhias mais pre­ci­sam não que­rem tra­ba­lhar ne­las, e as mais re­sis­ten­tes a mu­dan­ças já es­tão lá.”

DI­VUL­GA­ÇÃO

Pa­ra Patty McCord, a trans­pa­rên­cia de­ve exis­tir no dia a dia da em­pre­sa

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