Gu­e­des, for­mu­la­dor bri­lhan­te e an­ti­ges­tor

Eco­no­mis­ta irá man­dar em 35 se­cre­ta­ri­as e 33 co­le­gi­a­dos

Valor Econômico - - POLÍTICA - Va­nes­sa Ada­chi, Fá­bio Pu­po e Beth Koi­ke Su­per­mi­nis­té­rio

Uma Pe­tro­bras, mais que uma Am­bev, qua­se uma Va­le. Se fos­se pre­si­dir uma em­pre­sa, a de­pen­der do cri­té­rio de com­pa­ra­ção, es­se se­ria o ta­ma­nho do de­sa­fio a ser en­ca­ra­do pe­lo eco­no­mis­ta Pau­lo Gu­e­des, de 69 anos, un­gi­do co­mo o fu­tu­ro su­per­mi­nis­tro da Eco­no­mia do go­ver­no de Jair Bol­so­na­ro. A no­va pas­ta, que reu­ni­rá as es­tru­tu­ras ho­je dis­tri­buí­das em três ou­tras — da Fa­zen­da, do Pla­ne­ja­men­to e da In­dús­tria e Co­mér­cio Ex­te­ri­or —, te­rá na­da me­nos do que 66 mil fun­ci­o­ná­ri­os, pou­co mais que o nú­me­ro de co­la­bo­ra­do­res da gi­gan­te pe­tro­lei­ra Pe­tro­bras. A cer­ve­ja­ria Am­bev tem qua­se me­ta­de des­se qua­dro no Bra­sil, 35 mil pes­so­as, — a Va­le tem o do­bro dis­so pe­lo mun­do. Com o co­man­do de uma lis­ta de qua­se 90 se­cre­ta­ri­as, ór­gãos, au­tar­qui­as, co­le­gi­a­dos, em­pre­sas pú­bli­cas e so­ci­e­da­des de eco­no­mia mis­ta, em que se des­ta­cam o Ban­co Cen­tral, o BNDES, a Re­cei­ta Fe­de­ral e a Se­cre­ta­ria do Te­sou­ro, o mi­nis­tro se­rá res­pon­sá­vel por um or­ça­men­to pre­vis­to em R$ 40 bi­lhões pa­ra 2019 (sem con­tar uma fa­tia do Mi­nis­té­rio do Tra­ba­lho, que po­de ser in­cor­po­ra­da), sen­do a mai­or par­te des­pe­sa com pes­so­al. No mun­do cor­po­ra­ti­vo, os gas­tos com pes­so­al de R$ 28 bi­lhões vol­tam a en­con­trar pa­ra­le­lo na Pe­tro­bras.

O ta­ma­nho da mis­são fi­ca mai­or di­an­te da co­nhe­ci­da fal­ta de dis­po­si­ção de Pau­lo Gu­e­des pa­ra ati­vi­da­des co­mo exe­cu­ti­vo e ges­tor, opi­nião unâ­ni­me de ex­só­ci­os e pes­so­as que já tra­ba­lha­ram ou fi­ze­ram ne­gó­ci­os com ele. Um ex-só­cio e ami­go de lon­ga da­ta o des­cre­ve as­sim: “Uma das men­tes mais bri­lhan­tes que já co­nhe­ci, um vi­si­o­ná­rio. Sua mai­or vir­tu­de é en­xer­gar pa­ra on­de vai o ne­gó­cio, for­mu­lar idei­as. Mas ele não tem ex­pe­ri­ên­cia com ges­tão do ne­gó­cio e de pes­so­as e es­se não é seu for­te.”

Sua tra­je­tó­ria pro­fis­si­o­nal sem­pre se deu em ins­ti­tui­ções de me­nor por­te, em­bo­ra re­le­van­tes e bem-su­ce­di­das em seus seg­men­tos de atu­a­ção. E, des­de que con­cluiu o dou­to­ra­do por Chi­ca­go, em 1978, sem­pre foi pau­ta­da pe­la aná­li­se de ce­ná­ri­os, a prin­cí­pio ma­cro­e­conô­mi­cos, em ca­sas que fun­dou co­mo o ban­co Pactual e a ges­to­ra JGP, e, nos úl­ti­mos anos, tam­bém se­to­ri­ais, na me­di­da em que se de­di­cou a com­prar em­pre­sas na Bo­za­no In­ves­ti­men­tos. Ele aca­ba de se des­li­gar da fir­ma de fun­dos de pri­va­te equity pa­ra se in­te­grar à equi­pe de tran­si­ção do go­ver­no.

Pa­ra um dos prin­ci­pais só­ci­os do an­ti­go Pactual, per­ten­cen­te à ge­ra­ção que su­ce­deu os fun­da­do­res, a ra­zão do su­ces­so do ban­co nos anos 90 foi a com­bi­na­ção de Pau­lo Gu­e­des com An­dré Ja­kurs­ki. Por­que o pri­mei­ro for­mu­la­va e o se­gun­do exe­cu­ta­va. “Não exis­te com­bi­na­ção me­lhor. Por­que o Pau­lo da­va a di­re­ção e o An­dré, com perfil de ges­tão de ris­co, con­ver­tia em apos­tas de cur­to pra­zo”, des­cre­ve.

Em seus pri­mór­di­os, o Pactual era uma cor­re­to­ra, ra­zão pe­la qual até ho­je é cha­ma­da co­mo “a Pactual” pe­los mais an­ti­gos. Na­que­le co­me­ço, Gu­e­des era o gran­de eco­no­mis­ta, tra­ça­va os ce­ná­ri­os e res­pon­dia pe­la área de ren­da fi­xa do ban­co, com as ope­ra­ções de câm­bio e ju­ros sob sua tu­te­la. Ca­bia a Ja­kurs­ki a área de ren­da va­riá­vel. “O An­dré era tão cur­to-pra­zis­ta que não aguen­ta­va car­re­gar po­si­ções por mui­to tem­po, por is­so o Pau­lo to­ca­va a ren­da fi­xa. Mas ele nun­ca foi a pes­soa do dia-a-dia.” Os exe­cu­ti­vos Mar­cos Pi­nhei­ro e Ted Po­or ope­ra­vam ju­ros e câm­bio, res­pec­ti­va­men­te, e se­ri­am su­ce­di­dos por An­dré Es­te­ves e Gil­ber­to Sayão em 1997. “Na­que­le tem­po, saía um pla­no econô­mi­co a ca­da dois anos e to­do mun­do no ban­co se valia dos ce­ná­ri­os do Pau­lo pa­ra ope­rar. Mas, de­pois de ou­vi­lo, ca­da um ia pa­ra o seu qua­dra­do es­tu­dar co­mo im­ple­men­tar a di­re­ção tra­ça­da.”

Dois anos an­tes de Ja­kurs­ki e Gu­e­des en­tra­rem em pé de guer­ra com ou­tro dos fun­da­do­res, Luiz Cezar Fer­nan­des, e to­dos dei­xa­rem o ban­co, Pau­lo Gu­e­des de­sen­vol­veu o gos­to por ope­rar di­re­ta­men­te nos mer­ca­dos por con­ta pró­pria. Fa­zia is­so com seu di­nhei­ro e sa­be-se que não deu cer­to. “Ele tra­ta­va aqui­lo co­mo um apren­di­za­do, um ex­pe­ri­men­to. Ope­ra­va um vo­lu­me gran­de na bol­sa e nin­guém sa­be ao cer­to quan­to ele per­deu, mas ja­mais ga­nhou”, re­la­ta o ex-só­cio.

Le­vou a fi­xa­ção pe­lo day-tra­de nos mer­ca­dos pa­ra a ges­to­ra ca­ri­o­ca JGP, que fun­dou com Ja­kurs­ki, e con­ti­nu­ou a per­der di- nhei­ro ali tam­bém. Mais uma vez, não se ocu­pou da ges­tão do ne­gó­cio.

Pau­lo Gu­e­des vi­ria a ocu­par um car­go de co­man­do fi­nal­men­te na Bo­za­no In­ves­ti­men­tos, on­de era CEO até a se­ma­na pas­sa­da. A em­pre­sa sur­giu em 2013 co­mo re­sul­ta­do da fu­são de ou­tras ges­to­ras, en­tre elas a BR In­ves­ti­men­tos, fun­da­da por Gu­e­des quan­do dei­xou a JGP. Ini­ci­al­men­te, o car­go de CEO foi ocu­pa­do por Ser­gio Eral­do de Sal­les Pin­to, o pre­si­den­te do gru­po Bo­za­no, do ex­ban­quei­ro Jú­lio Bo­za­no. Dois anos de­pois, Gu­e­des saiu do con­se­lho pa­ra as­su­mir o pos­to de CEO e Sal­les Pin­to fez o ca­mi­nho in­ver­so. Os dois di­vi­di­am o man­do. “O pa­pel do Pau­lo sem­pre foi o de dar os fun­da­men­tos pa­ra os ti­mes de ges­tão. Ele era o men­tor in­te­lec­tu­al dos pro­du­tos de pri­va­te equity. Os ‘ca­ses’ de em­pre­sas que re­ce­be­ri­am os apor­tes eram mon­ta­dos pe­los ges­to­res”, des­cre­ve um ex-só­cio.

Na Bo­za­no, sem­pre foi cha­ma­do de “mi­nis­tro” mui­to an­tes de so­nhar em se jun­tar a Jair Bol­so­na­ro na cam­pa­nha pre­si­den­ci­al. O ape­li­do foi da­do por Sal­les Pin­to e era usa­do pe­lo ti­me pes­so­al­men­te e até em tro­cas de men­sa­gens. “Ele não cri­ou um pla­no de úl­ti­ma ho­ra, tu­do que ele tem di­to é o mes­mo que de­fen­de há dé­ca­das. Seu so­nho é fa­zer no Bra­sil al­go co­mo Mar­ga­ret That­cher fez na In­gla­ter­ra”, diz um ex-só­cio.

Ao me­nos dois ex-co­le­gas elo­gi­am sua ca­pa­ci­da­de de for­mar pes­so­as e se cer­car de ta­len­tos. O ti­me que ago­ra su­ce­de­rá a ele e a Sal­les Pin­to na Bo­za­no In­ves­ti­men­tos é o mes­mo ori­gi­ná­rio da BR In­ves­ti­men­tos e por ele reu­ni­do.

Gu­e­des tem fama de bri­guen­to e co­le­ci­o­na de­sa­fe­tos. Ex-co­le­gas atri­bu­em is­so ao fa­to de o eco­no­mis­ta di­zer sem­pre o que pen­sa, sem fil­tro. “Ele é au­tên­ti­co e na­da jei­to­so. Não es­tá pre­o­cu­pa­do se o que de­fen­de vai agra­dar ou não as pes­so­as”, diz um de­les. “Ele tem opi­niões for­tes e é meio tei­mo­so”, diz ou­tro. Mas quem tra­ba­lhou com ele nos úl­ti­mos anos tam­bém elo­gia sua ca­pa­ci­da­de de ce­der quan­do con­clui que es­tá er­ra­do. “Ele não é iras­cí­vel e bri­guen­to co­mo fa­lam”, diz um de­les. “Co­mo o Pau­lo tem a cul­tu­ra de part­nership, pa­ra ele sem­pre ven­ce o me­lhor ar­gu­men­to. Ele sem­pre deu li­ber­da­de aos que es­ta­vam à fren­te das tran­sa­ções”, co­men­ta um ex­só­cio. “Ele tem uma enor­me vai­da­de in­te­lec­tu­al, mas não em­pre­sa­ri­al”, com­ple­ta.

Um ami­go se diz pre­o­cu­pa­do com o de­sem­pe­nho de Gu­e­des co­mo mi­nis­tro. “Ele fun­ci­o­na­ria mui­to bem co­mo um su­per con­se­lhei­ro, sem fun­ções exe­cu­ti­vas”, opi­na. Pa­ra es­sa pes­soa, o eco­no­mis­ta é al­ta­men­te qua­li­fi­ca­do pa­ra for­mu­lar po­lí­ti­cas econô­mi­cas, mas te­rá que se cer­car das pes­so­as cer­tas pa­ra co­lo­car a su­per má­qui­na pa­ra ro­dar. “Se par­te da atu­al equi­pe fi­cas­se, se­ria uma ex­ce­len­te si­na­li­za­ção.”

“Ele tem pa­vio cur­to, é dis­tan­te do dia a dia. Sa­be des­sa de­fi­ci­ên­cia e ti­nha só­ci­os e uma equi­pe com­pe­ten­te pa­ra fa­zer in­ter­lo­cu­ções”, diz uma ou­tra pes­soa que fez ne­gó­ci­os no se­tor de edu­ca­ção com Gu­e­des.

Pa­ra ou­tra pes­soa mui­to pró­xi­ma ao fu­tu­ro mi­nis­tro, a es­co­lha de pes­so­as-cha­ve pa­ra au­xi­liá-lo, com ca­co­e­te pa­ra a ges­tão, se­rá fun­da­men­tal.

A pre­o­cu­pa­ção é com­par­ti­lha­da den­tro dos mi­nis­té­ri­os. Pa­ra de­sa­fo­gar as ta­re­fas, uma das su­ges­tões fei­tas en­tre os téc­ni­cos é a de ter dois se­cre­tá­ri­os-exe­cu­ti­vos abai­xo de­le pa­ra au­xi­li­ar nos tra­ba­lhos — um vol­ta­do à área econô­mi­ca (in­cluin­do Te­sou­ro, Or­ça­men­to, Re­cei­ta, Co­mér­cio Ex­te­ri­or e ou­tros se­to­res) e ou­tro à área de ges­tão (cui­dan­do de Pa­trimô­nio da União, Ges­tão de Pes­so­as e ou­tros tó­pi­cos). Mas tam­bém são re­co­men­da­das mu­dan­ças nas car­rei­ras dos ser­vi­do­res, pa­ra re­dis­tri­buir os tra­ba­lhos de for­ma igual nas equi­pes; e de tec­no­lo­gia, pa­ra ace­le­rar os trâ­mi­tes in­ter­nos.

Téc­ni­cos do go­ver­no res­sal­tam que o mo­de­lo de co­man­do úni­co sob Gu­e­des eli­mi­na­ria um sis­te­ma de “frei­os e con­tra­pe­sos” pa­ra a to­ma­da de de­ci­sões. A Fa­zen­da, tra­di­ci­o­nal­men­te com vi­são mais fis­ca­lis­ta, cos­tu­ma ser con­tes­ta­da por ou­tros mi­nis­té­ri­os — en­tre eles, o Pla­ne­ja­men­to e o da In­dús­tria.

Ain­da que uma re­or­ga­ni­za­ção par­ci­al en­tre as pas­tas se­ja vis­ta co­mo bem-vin­da, a reu­nião to­tal das ta­re­fas sob o co­man­do de Gu­e­des tem si­do um mo­ti­vo de re­pe­ti­das res­sal­vas de in­te­gran­tes e ex-mem­bros da equi­pe econô­mi­ca. En­tre as pre­o­cu­pa­ções es­tá o vo­lu­me de tra­ba­lho e a ener­gia gas­ta lo­go no pri­mei­ro ano de go­ver­no, quan­do há pri­o­ri­da­des a se­rem en­fren­ta­das pe­lo país — co­mo a re­for­ma da Pre­vi­dên­cia e a pró­pria re­for­ma tri­bu­tá­ria. Um téc­ni­co re­su­me a vi­são ge­ral ao di­zer que as mu­dan­ças nas pas­tas cor­res­pon­de­ri­am a “tro­car os pneus com o car­ro em mo­vi­men­to”.

Uma pes­soa pró­xi­ma des­ta­ca o que con­si­de­ra que po­de­rá ser um pro­ble­ma: “Ele es­tá acos­tu­ma­do a de­ba­ter idei­as lon­ga­men­te an­tes de to­mar de­ci­sões, a par­tir de mui­tos ele­men­tos, e is­so le­va a um atra­so. Nu­ma em­pre­sa me­nor, fi­ca mais fá­cil con­tor­nar is­so, mas num go­ver­no as de­ci­sões pre­ci­sam ser mais rápidas.” O ra­ci­o­cí­nio é se­gui­do por ou­tro ex-só­cio: “No fun­do, ele sa­be que tem di­fi­cul­da­de pa­ra to­mar de­ci­sões.”

LEO PI­NHEI­RO/VA­LOR

Pau­lo Gu­e­des: eco­no­mis­ta de 69 anos ob­te­ve dou­to­ra­do em Chi­ca­go em 1978 e sem­pre se des­ta­cou por tra­çar ce­ná­ri­os ma­cro­e­conô­mi­cos ou se­to­ri­ais

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