Емоцията да продаваш шоколад
ята си за навлизане на пазара, отидох на летището и в това време ми се обади моят шеф, който каза, че вероятно все пак няма да продаваме дъвки в Нигерия. Всичко беше готово, екипите бяха обучени и след това усилие да не започнем да продаваме... наистина за секунди бях на ръба да се откажа или да поискам двойно увеличение на заплатата. Но в крайна сметка Mondelez лансира и тази категория продукти в Нигерия.
В Нигерия ли сте се сблъскали с найсложната ситуация в работата? Като бизнес най-сложна е Русия. В Нигерия чувстваш живота си застрашен. Докато в Русия говорим за десет часови зони, 2000 души персонал и отделно от това – дистрибутори. Говорим и за много силна традиционна търговия и много силни местни ключови клиенти като „Пятерочка“и други, които са на ръба на сивата икономика. И ти трябва да преговаряш с тях. Нещата, които трябва да съобразиш, когато правиш бизнес в Русия, са толкова много, че дори понякога умът ти не ги побира. Например търговските представители взимат заявка със смарт устройство, което е чудесно, защото директно можеш да влезеш в системата, да видиш наличностите, да ти излезе планограма, стойност, страхотно устройство. Оказва се обаче, че това устройство няма как да работи в Сибир, защото не може да действа при такива минусови температури и не може да се натисне с ръкавици. И виждаш как свалят ръкавиците на минус 40 градуса и се опитват да стоплят с дъх устройството. На мен ми е идвало да легна на пода на летището и да целувам земята, когато се завръщах от Африка. След като поработиш на такива пазари, осъзнаваш, че каквато и да е бизнес драмата в България, колкото и да е трудно, винаги има начин да я преодолееш.
Защо избрахте бързооборотните стоки? Реално смятам, че кариерата ми е започнала в Gillette, където през 2002 г. бях назначена за трейд маркетинг мениджър. Gillette беше прекрасна компания, в която работеше екип от пет души, поех големите марки Gillette и Duracell, което намирам за страхотен опит. Контактувах с дистрибуторите и карах вана заедно с търговските представители, за да разбера спецификата на бизнеса, а и за да има кой да мести колата, ако спират на място, където може само да се престоява. Това беше компанията, където бях сигурна, че ще се пенсионирам. Дойде обаче времето, в което Gillette продаде бизнеса си на Procter&Gamble (P&G). Една сутрин пътувах към офиса и чух по радиото за най-голямата сделка на десетилетието, влизам в офиса и се смея, а телефоните започват да звънят. Така през 2006 г. се присъединих към големия брат P&G. След три месеца се преместих в Румъния с цялото семейство. В Румъния смених няколко позиции, там се роди вторият ми син. През март 2010 г. се върнах обратно като регионален мениджър на P&G за България. И така до 2012 г., когато пък се присъединих към Kraft. В P&G, ако си дошъл от Gillette, винаги се чувстваш малко аутсайдер. Procter е компания, която винаги промотира кадрите си отвътре, взима ги още от университета и те растат вътре в организацията и никога на високи позиции не се взимат хора отвън. Гмурнах се в премеждието Kraft Mondelez, защото позицията беше много интересна – регионален мениджър за Източна Ев- ропа, Близкия изток и Африка за дъвки, бонбони и кафе. Ученето в движение беше светкавично, преминаваха се цели континенти, срещаш се с всички тези хора от бизнеса в съответните страни, беше страхотно преживяване. На регионална позиция оценяваш бързо другите пазари, учиш, но в същото време липсва тръпката да имаш месечни цели, да имаш екип, за който знаеш, че когато се събудиш сутринта и имаш идея, ще я разработите заедно и след седмица ще е факт. На другата позиция в края на месеца нямах цели, които трябваше да изпълнявам, и това малко ми липсваше. Беше много добра възможност да се върна в България.
Има ли разлика между позициите в две международни компании, например в P&G е само търговска позиция, докато в Mondelez има и производство, и вътрешна търговия и експорт? Структурата всъщност е най-малката подробност. Истината е, че начинът на правене на бизнес и в двете компании е еднакво динамичен, т.е. това дали ще отговаряш само и единствено за продажби, което не е точно така дори в P&G, фактът, че огромната част от маркетинг екипа и производството е в Румъния, не означава, че всъщност ние на местно ниво нямаме думата за това какво се случва. Точно затова обичам тази работа, защото контактуваш не само с търговския екип, което ми е страстта - аз съм търговец по душа, но в същото време и с маркетинг мениджърите, с бранд мениджърите, с финанси. Да, тук е по-голям екипът и за мен е по-предизвикателно, защото има хора, на които целият живот е преминал в компанията – наскоро пенсионирахме една дама, която е започнала да работи за „Нова Бразилия“, а после е преживяла всички промени на Kraft и Mondelez до пенсионна възраст. Страхотно предизвикателство е да дойдеш в екип, в който всички имат основата, и ти да си свежият човек вътре. Една от ролите ми в P&G е била в Braun – малка бяла техника, сешоари, епилатори, пасатори, ютии, и искам да кажа, че дали продаваш сешоари или шоколади, принципите на бизнеса с бързооборотни стоки са едни и същи. Може би в сферата на услугите е различно.
Кое се продава лесно и кое трудно? Първоначално изследванията показват, че чисто американската бисквита Оrео няма начин да просъществува в Европа. Успехът й обаче е обратен на всички маркетингови проучвания. По принцип Оrео е неразгадан продукт, все още не знаем защо се харесва толкова. Шоколадите и бисквитите са много благодатна категория, защото с шоколада продаваш емоция. Поне веднъж като видиш нов продукт, било бисквитка или шоколад, изкушението да си го купиш е много голямо. Така че от гледна точка лансиране на нов продукт в момента в Mondelez наистина нямаме проблем. Имаме и много добър екип, който в рамките на седмици може много бързо да направи продукта наличен в 19 хил. точки на продажба. Оттам нататък дали този продукт ще се купи е въпрос на това колко успешен е бил като вкус и дали наистина е адекватен за българския пазар.
Как решавате кои продукти ще наложите тази година и какъв резултат ще получите? Никога не гледам тактически на даден продукт, например сега ще вкара- ме този продукт и ще изкараме Х чиста печалба. Винаги гледаме как този продукт стратегически ще пасне на пазара, вярваме ли, че дългосрочно има смисъл в него - само тогава го лансираме. Почти нямаме нов продукт, който да не подкрепим с телевизионна реклама, реално това ни е основното перо като маркетинг, но от това имаме нужда, за да можем да бъдем познаваеми. Все още телевизията е много важна в България. Освен дали продуктът стратегически подхожда за България, пресмятаме и дали имаме капацитета да го лансираме в търговската мрежа. Не случайно например не се занимаваме със сирената Philadelphia, защото изискват различен начин на дистрибуция. Винаги целим, независимо от пазарната конюнктура, да запазим или растем като пазарен дял.
Имате ли продукти, които никога не сте рекламирали и се продават добре? Да, десертът “Република” и “Млечен шоколад”. По принцип рекламите ни са смесени. “Морени” е чисто българска марка и рекламите се правят тук. Всички Milka брандове са глобални, Оrео – също.
Как се развива пазарът на шоколади и вафли в момента? Когато говорим за шоколади, шоколадови бонбони и шоколадови вафли и чистия шоколад, категорията е в стагнация. От 2014 г. насам пазарът не расте, даже имаше моменти на спад и сега е първата година, в която очакваме до края й пазарът да се стабилизира и да спре да се свива. Малко или много това не са продукти от първа необходимост и когато има криза на пазара и потреблението като цяло се свива, това няма как да не се отрази на продажбите. Ако клиентът може да се лиши от нещо, то със сигурност ще е шоколадът, а не хлябът и сиренето. Това е и причината категорията да не расте, а и самата стойност на шоколадовите продукти е доста повисока от една бисквитка. Затова например пък пазарът на сладки бисквити расте с близо 12% тази година. Там има много играчи, има местни производители. Става дума за пазар около 15 хил. тона и стойност над 120 млн. лв.
Колко шоколад годишно пазарува българинът, има ли разлика във вкусовете с останалите европейски страни? Няма толкова голяма разлика във вкусовете. Европейците са много сходни като предпочитания. Продукт, който е успешен в Германия, е успешен и в България, и обратното. Но от гледна точка на потребление ние не сме на най-високите места на глава от населението. Има пазари като Великобритания, чиято консумация на шоколад е най-висока в света - 11 килограма на година, повече от три пъти повече, отколкото в България.
Какъв е пазарният ви дял при шоколада на българския пазар? Общо от целия пазар имаме 40% пазарен дял, а като говорим само за тъй наречените таблети – там имаме 70% пазарен дял. Останалите след нас са много малки. В таблетите сме номер едно, номер две и номер три, съответно с Milka, „Своге“и „Млечен“.
Кои са най-продаваните ви шоколади? При Milka на първо място е обикновеният млечен, следват тези с лешник и Orео. При „Своге“най-продаван е също млечният шоколад.
Българинът обича обикновен млечен шоколад по принцип. Имаше период, в който харесваха шоколадите с пълнеж на „Своге“, но постепенно това предпочитание отмина.
Виждаме, че ценово има разлика между един шоколад Milka и Lindt, има ли разлика в съдържанието, на какво се дължи разликата в цената – от позициониране и по-висок марж, от съдържание? Логиката на всеки продукт, в случая шоколад, е да има основен - в нашия случай Milka. Оттам има един по-евтин сегмент, в който играят „Млечен“и „Своге“, и в същото време има един премиален сегмент, който винаги е нужен, дори и на нас. Lindt играе реално в този сегмент. Всеки продукт има уникално съдържание и е нереално да ги сравняваме. Освен това ние имаме огромни икономии от мащаб, когато произвеждаме Milka, докато един по-малък производител, който държи на високо качество, може да се позиционира чисто бутиково по-високо, защото няма капацитета, с който ние разполагаме.
Къде е най-близкият ви завод за производство на Milka? В Своге. Да, Milka се произвежда в Своге. Инвестицията в този завод е 40 млн. долара. Около проектозакона за вредните храни беше под въпрос следващата ни инвестиция от над 5 млн. щатски до- лара. Но тя се случи.
За какъв период от време планирате инвестициите си? Инвестициите се планират пет години напред. В момента са фиксирани като инвестиция и хоризонт всички нови продукти и планове на компанията до 2021 г.
Как се взима решение за инвестиции, вие ли предлагате идеи или фабриките се конкурират с цени или капацитет? Всичко започва с идеята за продукта, която идва от Global Innovation Team, това е глобалният екип, който работи върху него, следи тенденциите за потребление, решава какъв вид продукт би бил подходящ, след което идва научноизследователският отдел, който планира какво е необходимо да се произведе този продукт и остойностява целия проект. Къде точно ще бъде произведен продуктът зависи от много фактори. Американската Mondelez възприема Европа като един пазар и оттам нататък дали даден продукт ще се произвежда в Своге или Германия, или в Полша, няма значение от гледна точка на локацията, а просто се следи откъде той най-лесно и най-достъпно ще стигне до основните пазари. Ако третираме Европа като един пазар, а всички заводи – като едно предприятие, поглеждаме дали то има 100% оползотворен капацитет, или в част от него има производствени линии, които все още не са напълно натоварени. Така се взима решение, в което, за да се освободи капацитет в една фабрика, част от производството може да се премести другаде. Това е постоянен процес.
Вие имате хоризонт до 2020 г. какво ще се случва в компанията, бихте ли ни описали този план? Mondelez смята да расте чрез т.нар. Wellbeing. В България превеждаме това като „благоденствие“, но то по-скоро има значение на цялостен подход към качеството на живот – в световен мащаб тенденциите се променят, хората започват посъзнателно да избират продуктите, които консумират, и сегментът за здравословен, качествен живот нараства. Затова развиваме в тази посока продуктите си, искаме да ги направим с по-малко съдържание на сол, с все повече пълнозърнести съставки в бисквитките ни. В същото време искаме да помогнем на хората, които искат да контролират порциите, като им предоставим възможност да закупят по-малко шоколадово барче например. Портфолиото ни като асортимент ще върви в посока на по-високото качество на живот.
Планирате ли да намалите захарта в съдържанието на продуктите си? Там засега няма качествен и безвреден заместител. Вариантите с мед например са много алергизиращи и трябва да се съобразяваме с това. Затова по-скоро говорим за осъзнато консумиране. Да, ако изядем 300 г шоколад вечерта, със сигурност ще ни даде настроение, но трябва да направим така, че хората да знаят, че имат избор да го консумират целия. Ние можем да намалим солта, защото там има технологична възможност. Премахваме трансмастните киселини от съдържанието на продуктите си в световен мащаб. Всичко това става постепенно, но има съдържание, което не може да се елиминира напълно.
Има ли разлика във вкуса между клиентите ви в София и в другите градове, в типа консумация? Като консумация София представлява 1/3 от пазара, столицата е и с по-голяма покупателна способност от останалата част от България. По последните проучвания ние виждаме, че в селата например има по-голямо предпочитание към шоколадите „Своге“и „Млечен“и към бонбоните „Сезони“.
Те ли са най-продаваните бонбони в България? Всъщност не, а Suchard с лешник. В България много пъти една или друга компания е пробвала да лансира продукти с други ядки, например с бадем, но това е любим вкус на българите.
Следите ли отблизо конкурентите си? О, да – всеки месец следим пазарните дялове, гледаме медиа мониторинга, виждаме кой дистрибутор какво слага на рафта. Важно е да знаем как пазарът реагира на един или друг продукт, защото, когато си пазарен лидер, който и нов играч да дойде, краде от нашия дял. Така че никога не изпадаме в летаргия, никога.
Кой са най-големите ви клиенти – Kaufland, Billa? Да, и Metro и Lidl. Всъщност най-големите ни клиенти са нашите дистрибуто-