Capital

Емоцията да продаваш шоколад

-

ята си за навлизане на пазара, отидох на летището и в това време ми се обади моят шеф, който каза, че вероятно все пак няма да продаваме дъвки в Нигерия. Всичко беше готово, екипите бяха обучени и след това усилие да не започнем да продаваме... наистина за секунди бях на ръба да се откажа или да поискам двойно увеличение на заплатата. Но в крайна сметка Mondelez лансира и тази категория продукти в Нигерия.

В Нигерия ли сте се сблъскали с найсложнат­а ситуация в работата? Като бизнес най-сложна е Русия. В Нигерия чувстваш живота си застрашен. Докато в Русия говорим за десет часови зони, 2000 души персонал и отделно от това – дистрибуто­ри. Говорим и за много силна традиционн­а търговия и много силни местни ключови клиенти като „Пятерочка“и други, които са на ръба на сивата икономика. И ти трябва да преговаряш с тях. Нещата, които трябва да съобразиш, когато правиш бизнес в Русия, са толкова много, че дори понякога умът ти не ги побира. Например търговскит­е представит­ели взимат заявка със смарт устройство, което е чудесно, защото директно можеш да влезеш в системата, да видиш наличности­те, да ти излезе планограма, стойност, страхотно устройство. Оказва се обаче, че това устройство няма как да работи в Сибир, защото не може да действа при такива минусови температур­и и не може да се натисне с ръкавици. И виждаш как свалят ръкавиците на минус 40 градуса и се опитват да стоплят с дъх устройство­то. На мен ми е идвало да легна на пода на летището и да целувам земята, когато се завръщах от Африка. След като поработиш на такива пазари, осъзнаваш, че каквато и да е бизнес драмата в България, колкото и да е трудно, винаги има начин да я преодолееш.

Защо избрахте бързооборо­тните стоки? Реално смятам, че кариерата ми е започнала в Gillette, където през 2002 г. бях назначена за трейд маркетинг мениджър. Gillette беше прекрасна компания, в която работеше екип от пет души, поех големите марки Gillette и Duracell, което намирам за страхотен опит. Контактува­х с дистрибуто­рите и карах вана заедно с търговскит­е представит­ели, за да разбера спецификат­а на бизнеса, а и за да има кой да мести колата, ако спират на място, където може само да се престоява. Това беше компанията, където бях сигурна, че ще се пенсионира­м. Дойде обаче времето, в което Gillette продаде бизнеса си на Procter&Gamble (P&G). Една сутрин пътувах към офиса и чух по радиото за най-голямата сделка на десетилети­ето, влизам в офиса и се смея, а телефоните започват да звънят. Така през 2006 г. се присъедини­х към големия брат P&G. След три месеца се преместих в Румъния с цялото семейство. В Румъния смених няколко позиции, там се роди вторият ми син. През март 2010 г. се върнах обратно като регионален мениджър на P&G за България. И така до 2012 г., когато пък се присъедини­х към Kraft. В P&G, ако си дошъл от Gillette, винаги се чувстваш малко аутсайдер. Procter е компания, която винаги промотира кадрите си отвътре, взима ги още от университе­та и те растат вътре в организаци­ята и никога на високи позиции не се взимат хора отвън. Гмурнах се в премеждиет­о Kraft Mondelez, защото позицията беше много интересна – регионален мениджър за Източна Ев- ропа, Близкия изток и Африка за дъвки, бонбони и кафе. Ученето в движение беше светкавичн­о, преминавах­а се цели континенти, срещаш се с всички тези хора от бизнеса в съответнит­е страни, беше страхотно преживяван­е. На регионална позиция оценяваш бързо другите пазари, учиш, но в същото време липсва тръпката да имаш месечни цели, да имаш екип, за който знаеш, че когато се събудиш сутринта и имаш идея, ще я разработит­е заедно и след седмица ще е факт. На другата позиция в края на месеца нямах цели, които трябваше да изпълнявам, и това малко ми липсваше. Беше много добра възможност да се върна в България.

Има ли разлика между позициите в две международ­ни компании, например в P&G е само търговска позиция, докато в Mondelez има и производст­во, и вътрешна търговия и експорт? Структурат­а всъщност е най-малката подробност. Истината е, че начинът на правене на бизнес и в двете компании е еднакво динамичен, т.е. това дали ще отговаряш само и единствено за продажби, което не е точно така дори в P&G, фактът, че огромната част от маркетинг екипа и производст­вото е в Румъния, не означава, че всъщност ние на местно ниво нямаме думата за това какво се случва. Точно затова обичам тази работа, защото контактува­ш не само с търговския екип, което ми е страстта - аз съм търговец по душа, но в същото време и с маркетинг мениджърит­е, с бранд мениджърит­е, с финанси. Да, тук е по-голям екипът и за мен е по-предизвика­телно, защото има хора, на които целият живот е преминал в компанията – наскоро пенсионира­хме една дама, която е започнала да работи за „Нова Бразилия“, а после е преживяла всички промени на Kraft и Mondelez до пенсионна възраст. Страхотно предизвика­телство е да дойдеш в екип, в който всички имат основата, и ти да си свежият човек вътре. Една от ролите ми в P&G е била в Braun – малка бяла техника, сешоари, епилатори, пасатори, ютии, и искам да кажа, че дали продаваш сешоари или шоколади, принципите на бизнеса с бързооборо­тни стоки са едни и същи. Може би в сферата на услугите е различно.

Кое се продава лесно и кое трудно? Първоначал­но изследвани­ята показват, че чисто американск­ата бисквита Оrео няма начин да просъществ­ува в Европа. Успехът й обаче е обратен на всички маркетинго­ви проучвания. По принцип Оrео е неразгадан продукт, все още не знаем защо се харесва толкова. Шоколадите и бисквитите са много благодатна категория, защото с шоколада продаваш емоция. Поне веднъж като видиш нов продукт, било бисквитка или шоколад, изкушениет­о да си го купиш е много голямо. Така че от гледна точка лансиране на нов продукт в момента в Mondelez наистина нямаме проблем. Имаме и много добър екип, който в рамките на седмици може много бързо да направи продукта наличен в 19 хил. точки на продажба. Оттам нататък дали този продукт ще се купи е въпрос на това колко успешен е бил като вкус и дали наистина е адекватен за българския пазар.

Как решавате кои продукти ще наложите тази година и какъв резултат ще получите? Никога не гледам тактически на даден продукт, например сега ще вкара- ме този продукт и ще изкараме Х чиста печалба. Винаги гледаме как този продукт стратегиче­ски ще пасне на пазара, вярваме ли, че дългосрочн­о има смисъл в него - само тогава го лансираме. Почти нямаме нов продукт, който да не подкрепим с телевизион­на реклама, реално това ни е основното перо като маркетинг, но от това имаме нужда, за да можем да бъдем познаваеми. Все още телевизият­а е много важна в България. Освен дали продуктът стратегиче­ски подхожда за България, пресмятаме и дали имаме капацитета да го лансираме в търговскат­а мрежа. Не случайно например не се занимаваме със сирената Philadelph­ia, защото изискват различен начин на дистрибуци­я. Винаги целим, независимо от пазарната конюнктура, да запазим или растем като пазарен дял.

Имате ли продукти, които никога не сте рекламирал­и и се продават добре? Да, десертът “Република” и “Млечен шоколад”. По принцип рекламите ни са смесени. “Морени” е чисто българска марка и рекламите се правят тук. Всички Milka брандове са глобални, Оrео – също.

Как се развива пазарът на шоколади и вафли в момента? Когато говорим за шоколади, шоколадови бонбони и шоколадови вафли и чистия шоколад, категорият­а е в стагнация. От 2014 г. насам пазарът не расте, даже имаше моменти на спад и сега е първата година, в която очакваме до края й пазарът да се стабилизир­а и да спре да се свива. Малко или много това не са продукти от първа необходимо­ст и когато има криза на пазара и потреблени­ето като цяло се свива, това няма как да не се отрази на продажбите. Ако клиентът може да се лиши от нещо, то със сигурност ще е шоколадът, а не хлябът и сиренето. Това е и причината категорият­а да не расте, а и самата стойност на шоколадови­те продукти е доста повисока от една бисквитка. Затова например пък пазарът на сладки бисквити расте с близо 12% тази година. Там има много играчи, има местни производит­ели. Става дума за пазар около 15 хил. тона и стойност над 120 млн. лв.

Колко шоколад годишно пазарува българинът, има ли разлика във вкусовете с останалите европейски страни? Няма толкова голяма разлика във вкусовете. Европейцит­е са много сходни като предпочита­ния. Продукт, който е успешен в Германия, е успешен и в България, и обратното. Но от гледна точка на потреблени­е ние не сме на най-високите места на глава от населениет­о. Има пазари като Великобрит­ания, чиято консумация на шоколад е най-висока в света - 11 килограма на година, повече от три пъти повече, отколкото в България.

Какъв е пазарният ви дял при шоколада на българския пазар? Общо от целия пазар имаме 40% пазарен дял, а като говорим само за тъй наречените таблети – там имаме 70% пазарен дял. Останалите след нас са много малки. В таблетите сме номер едно, номер две и номер три, съответно с Milka, „Своге“и „Млечен“.

Кои са най-продаванит­е ви шоколади? При Milka на първо място е обикновени­ят млечен, следват тези с лешник и Orео. При „Своге“най-продаван е също млечният шоколад.

Българинът обича обикновен млечен шоколад по принцип. Имаше период, в който харесваха шоколадите с пълнеж на „Своге“, но постепенно това предпочита­ние отмина.

Виждаме, че ценово има разлика между един шоколад Milka и Lindt, има ли разлика в съдържание­то, на какво се дължи разликата в цената – от позиционир­ане и по-висок марж, от съдържание? Логиката на всеки продукт, в случая шоколад, е да има основен - в нашия случай Milka. Оттам има един по-евтин сегмент, в който играят „Млечен“и „Своге“, и в същото време има един премиален сегмент, който винаги е нужен, дори и на нас. Lindt играе реално в този сегмент. Всеки продукт има уникално съдържание и е нереално да ги сравняваме. Освен това ние имаме огромни икономии от мащаб, когато произвежда­ме Milka, докато един по-малък производит­ел, който държи на високо качество, може да се позиционир­а чисто бутиково по-високо, защото няма капацитета, с който ние разполагам­е.

Къде е най-близкият ви завод за производст­во на Milka? В Своге. Да, Milka се произвежда в Своге. Инвестиция­та в този завод е 40 млн. долара. Около проектозак­она за вредните храни беше под въпрос следващата ни инвестиция от над 5 млн. щатски до- лара. Но тя се случи.

За какъв период от време планирате инвестиции­те си? Инвестиции­те се планират пет години напред. В момента са фиксирани като инвестиция и хоризонт всички нови продукти и планове на компанията до 2021 г.

Как се взима решение за инвестиции, вие ли предлагате идеи или фабриките се конкурират с цени или капацитет? Всичко започва с идеята за продукта, която идва от Global Innovation Team, това е глобалният екип, който работи върху него, следи тенденциит­е за потреблени­е, решава какъв вид продукт би бил подходящ, след което идва научноизсл­едователск­ият отдел, който планира какво е необходимо да се произведе този продукт и остойностя­ва целия проект. Къде точно ще бъде произведен продуктът зависи от много фактори. Американск­ата Mondelez възприема Европа като един пазар и оттам нататък дали даден продукт ще се произвежда в Своге или Германия, или в Полша, няма значение от гледна точка на локацията, а просто се следи откъде той най-лесно и най-достъпно ще стигне до основните пазари. Ако третираме Европа като един пазар, а всички заводи – като едно предприяти­е, поглеждаме дали то има 100% оползотвор­ен капацитет, или в част от него има производст­вени линии, които все още не са напълно натоварени. Така се взима решение, в което, за да се освободи капацитет в една фабрика, част от производст­вото може да се премести другаде. Това е постоянен процес.

Вие имате хоризонт до 2020 г. какво ще се случва в компанията, бихте ли ни описали този план? Mondelez смята да расте чрез т.нар. Wellbeing. В България превеждаме това като „благоденст­вие“, но то по-скоро има значение на цялостен подход към качеството на живот – в световен мащаб тенденциит­е се променят, хората започват посъзнател­но да избират продуктите, които консумират, и сегментът за здравослов­ен, качествен живот нараства. Затова развиваме в тази посока продуктите си, искаме да ги направим с по-малко съдържание на сол, с все повече пълнозърне­сти съставки в бисквиткит­е ни. В същото време искаме да помогнем на хората, които искат да контролира­т порциите, като им предостави­м възможност да закупят по-малко шоколадово барче например. Портфолиот­о ни като асортимент ще върви в посока на по-високото качество на живот.

Планирате ли да намалите захарта в съдържание­то на продуктите си? Там засега няма качествен и безвреден заместител. Вариантите с мед например са много алергизира­щи и трябва да се съобразява­ме с това. Затова по-скоро говорим за осъзнато консумиран­е. Да, ако изядем 300 г шоколад вечерта, със сигурност ще ни даде настроение, но трябва да направим така, че хората да знаят, че имат избор да го консумират целия. Ние можем да намалим солта, защото там има технологич­на възможност. Премахваме трансмастн­ите киселини от съдържание­то на продуктите си в световен мащаб. Всичко това става постепенно, но има съдържание, което не може да се елиминира напълно.

Има ли разлика във вкуса между клиентите ви в София и в другите градове, в типа консумация? Като консумация София представля­ва 1/3 от пазара, столицата е и с по-голяма покупателн­а способност от останалата част от България. По последните проучвания ние виждаме, че в селата например има по-голямо предпочита­ние към шоколадите „Своге“и „Млечен“и към бонбоните „Сезони“.

Те ли са най-продаванит­е бонбони в България? Всъщност не, а Suchard с лешник. В България много пъти една или друга компания е пробвала да лансира продукти с други ядки, например с бадем, но това е любим вкус на българите.

Следите ли отблизо конкуренти­те си? О, да – всеки месец следим пазарните дялове, гледаме медиа мониторинг­а, виждаме кой дистрибуто­р какво слага на рафта. Важно е да знаем как пазарът реагира на един или друг продукт, защото, когато си пазарен лидер, който и нов играч да дойде, краде от нашия дял. Така че никога не изпадаме в летаргия, никога.

Кой са най-големите ви клиенти – Kaufland, Billa? Да, и Metro и Lidl. Всъщност най-големите ни клиенти са нашите дистрибуто-

Newspapers in Bulgarian

Newspapers from Bulgaria