Payant d’im­plan­ter une cul­ture de re­con­nais­sance

Cette stra­té­gie de­mande du doig­té.

Finance et Investissement - - DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES - PAR PHI­LIP­PINE DE TINGUY

l’im­plan­ta­tion d’une cul­ture de re­con­nais­sance est une stra­té­gie fa­vo­rable au bien- être des em­ployés, mais aus­si pour ce­lui de l’en­tre­prise.

Se­lon un son­dage réa­li­sé par la So­cie­ty for Hu­man Re­source Ma­na­ge­ment ( SHRM) au­près de 770 de ses membres, 81 % des en­tre­pr ises avaient dé­jà mis en place un pro­gramme de re­con­nais­sance en 2012, ou pré­voyaient de le faire.

Plus de la moi­tié d’entre elles en ont me­su­ré l’im­pact en consta­tant une aug­men­ta­tion si­gni­fi­ca­tive de la pro­duc­ti­vi­té, du ren­de­ment, de la ré­ten­tion des clients et des em­ployés, mais aus­si de l’en­ga­ge­ment de ces der­niers.

Pe­ter Hart, le pré­sident de Ri­deau, un four­nis­seur de pro­grammes de re­con­nais­sance des em­ployés, a fait le même constat. Du­rant une tren­taine d’an­nées, il a eu l’oc­ca­sion d’ai­der de nom­breux clients à bâ­tir une cul­ture d’en­tre­prise, dont des ins­ti­tu­tions fi­nan­cières comme Banque Lau­ren­tienne, Banque Sco­tia ou en­core Banque Royale.

« Nous avons ra­pi­de­ment ob­ser­vé une cor­ré­la­tion entre le ni­veau de re­con­nais­sance dans l’en­tre­prise et les ventes d’hy­po­thèques et de prêts », rap­porte-t-il.

Se­lon lui, les ges­tion­naires qui adoptent les meilleures pra­tiques en terme de re­con­nais­sance af­fi­chaient un taux d’en­ga­ge­ment et de ré­ten­tion plus éle­vé de leur équipe, ain­si qu’un meilleur taux de sa­tis­fac­tion de leurs clients.

Syl­vain De Cham­plain, pré­sident de De Cham­plain Groupe fi­nan­cier, es­time lui aus­si que le bon­heur de ses em­ployés a un im­pact po­si­tif sur le dé­ve­lop­pe­ment d’af­faires. « On fé­li­cite sou­vent notre bon ser­vice à la clien­tèle », ap­puie-t-il.

Ce­pen­dant, Pe­ter Hart sou­ligne éga­le­ment que compte te­nu de la pé­nu­rie im­mi­nente des ta­lents, les en­tre­prises qui ne se­ront pas ca­pables d’at­ti­rer, de mo­bi­li­ser et de re­te­nir les em­ployés fe­ront face à des pro­blèmes de re­cru­te­ment.

UNE QUES­TION DE VA­LEUR

Sys­tèmes de points, bo­nis ou avan­tages en ar­gent, les en­tre­prises ne lé­sinent pas sur les moyens pour en­cou­ra­ger leurs em­ployés.

« Pour les banques, ces ré­sul­tats re­pré­sentent une for­tune, concède Pe­ter Hart. Nos clients in­ves­tissent des mil­lions dans la mise en place de ces pro­grammes. »

Pour­tant, une en­quête me­née par The Bos­ton Con­sul­ting Group et The Net­work au­près de 200 000 per­sonnes dans le monde a dé­mon­tré que l’ap­pré­cia­tion et la re­con­nais­sance ar­rivent en tête des at­tentes pro­fes­sion­nelles.

Pe­ter Hart pense en ef­fet qu’il faut avant tout mi­ser sur la re­con­nais­sance exis­ten­tielle. « On doit re­con­naître la va­leur des gens, ce qu’ils sont et ce qu’ils font, ra­conte- t- il. L’em­ployé d’en­tre­tien est aus­si im­por­tant que le res­pon­sable du centre de dis­tri­bu­tion. »

Il se fait d’ailleurs un point d’hon­neur de ren­con­trer cha­cune de ses nou­velles re­crues pour leur trans­mettre la vi­sion de l’en­tre­prise, mais aus­si pour tis­ser des liens. « Je pré­fère en­ga­ger des pa­triotes que des mer­ce­naires qui par­ti­ront si une autre so­cié­té les at­tire avec de l’ar­gent. »

Pe­ter Hart n’hé­site pas non plus à sou­li­gner les an­ni­ver­saires de ses quelque 300 em­ployés par un pe­tit mot, ou en­core à les gra­ti­fier d’une at­ten­tion, en leur li- vrant par exemple une plante lors d’un dé­mé­na­ge­ment. « Je traite les gens comme j’ai­me­rais qu’ils me traitent, ex­plique-t-il. Même si on tra­vaille dans une banque, tout ne tourne pas seule­ment au­tour de l’ar­gent ! »

« Pour gar­der ses bons em­ployés, on doit faire ce qu’il faut, conti­nue Syl­vain De Cham­plain. S’ils ne sont pas heu­reux, il y au­ra tou­jours quel­qu’un prêt à don­ner une piastre de plus. »

RÉ­COM­PENSE OU RE­CON­NAIS­SANCE

Tou­jours d’après l’étude de The Bos­ton Con­sul­ting Group et The Net­work, en­tre­te­nir une bonne re­la­tion avec ses col­lègues et la conci­lia­tion tra­vail­fa­mille se hissent res­pec­ti­ve­ment en deuxième et troi­sième place des at­tentes pro­fes­sion­nelles, alors que le sa­laire ne se classe qu’en hui­tième po­si­tion.

Marc Bé­ru­bé, pré­sident de Coa­ching Fi­nan­cier Trek, a dé­jà en­vi­sa­gé d’ins­tau­rer un sys­tème de primes au sein de son ca­bi­net, qui compte au­jourd’hui une ving­taine de per­sonnes.

Il s’est fi­na­le­ment ra­vi­sé, es­ti­mant que les concours de vente, qui tendent ce­pen­dant au­jourd’hui à dis­pa­raître, ain­si que le mode de ré­mu­né­ra­tion dont les conseillers bé­né­fi­cient, suf­fi­saient à mo­ti­ver ses troupes.

« Tout le monde est lo­gé à la même en­seigne : les as­sis­tantes par­ti­cipent au­tant à notre réus­site que les conseillers, mais nous pen­sions que ce­la al­lait faire plus de tort que de bien, se sou­vient Marc Bé­ru­bé. Nous ne vou­lions pas sus­ci­ter de ja­lou­sie. »

Il a donc choi­si de ré­com­pen­ser son équipe en lui of­frant de meilleures condi­tions de tra­vail, comme la flexi­bi­li­té d’ho­raire, des congés payés du­rant les fêtes de fin d’an­née, ou en­core des es­ca­pades al­liant confé­rences pro­fes­sion­nelles et plai­sir. « Je crois beau­coup au don­nant- don­nant, ex­plique-t-il. Nous lais­sons de la la­ti­tude aux membres de notre équipe, on se fait confiance. »

« Pour­tant, beau­coup de ges­tion­naires pensent que l’ar­gent est la pre­mière mo­ti­va­tion de la force de tra­vail, se dé­sole Pe­ter Hart. La re­con­nais­sance de­vrait être le gâ­teau, et la prime, le gla­çage. »

Il en­cou­rage alors les en­tre­prises qui sou­haitent ré­com­pen­ser leurs em­ployés à être plus spé­ci­fiques en com­mu­ni­quant les rai­sons de cette gra­ti­fi­ca­tion.

La re­con­nais­sance de­vrait être le gâ­teau, et la prime, le gla­çage.

— Pe­ter Hart

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