L’avan­tage de la trans­pa­rence.

C’est le pre­mier fon­de­ment de la confiance des clients.

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR PHI­LIP­PINE DE TINGUY

les conseillers doivent mi­ser à fond sur la trans­pa­rence et la tech­no­lo­gie pour dé­ve­lop­per leur clien­tèle, se­lon une ré­cente étude de la firme EY.

D’après EY, les firmes de ges­tion de pa­tri­moine qui uti­lisent l’ex­pé­rience client comme un avan­tage concur­ren­tiel au­ront ac­cès à des oc­ca­sions de re­ve­nu to­ta­li­sant de 175 à 200 G$ US à l’échelle mon­diale ( http:// bit. ly/28PoZlV).

EY rap­porte que 53 % des clients ca­na­diens ont plus d’un conseiller, et que 30 % d’entre eux se­raient por­tés à al­ler vers ce­lui en qui ils ont le plus confiance.

Le son­dage a été me­né au­près de plus de 2 000 clients et 60 di­ri­geants de firmes en ges­tion de pa­tri­moine dans le monde.

DES CONSEILS PER­SON­NA­LI­SÉS

Pour la ma­jo­ri­té des clients in­ter­ro­gés à l’échelle mon­diale ( 53 %), le pre­mier fon­de­ment de la confiance ré­side dans la trans­pa­rence, par­ti­cu­liè­re­ment en ce qui a trait au ren­de­ment de leur por­te­feuille et aux ho­no­raires,

re­lé­guant ain­si la ré­pu­ta­tion au deuxième rang (46 %).

Avec l’en­trée en vi­gueur de la phase 2 du Mo­dèle de re­la­tion client- conseiller ( MRCC 2), l’ac­cent mis sur la trans­pa­rence ne fe­ra donc qu’aug­men­ter.

« La confiance est un fac­teur cri­tique dans la prise de dé­ci­sion en ma­tière d’in­ves­tis­se­ment, mais cer­taines firmes ont une ap­proche pé­ri­mée », juge Keith McLean, pré­sident et chef des pla­ce­ments de Sphere In­vest­ment Ma­na­ge­ment.

Au­pa­ra­vant, une in­ter­ac­tion ré­gu­lière et co­hé­rente avec le client était suf­fi­sante pour dé­ve­lop­per la confiance. La donne a tou­te­fois chan­gé de­puis que les clients ont com­men­cé à avoir ac­cès à beau­coup plus d’in­for­ma­tions fi­nan­cières, pré­cise-t-il.

« Au­jourd’hui, les conseils doivent être per­son­na­li­sés, sou­ligne An­nie Ber­ge­ron, di­rec­trice prin­ci­pale, Conseils en ser­vices fi­nan­ciers chez EY. Ce n’est pas tant la per­for­mance qui im­porte, mais la fa­çon dont je m’aligne sur les ob­jec­tifs du client. »

« Les conseillers doivent amé­lio­rer les in­ter­ac­tions en four­nis­sant des in­for­ma­tions claires, concises et trans­pa­rentes », in­dique Keith McLean. Ce­la per­met de mieux com­prendre les ob­jec tifs du client et d’avoir une vue d’en­semble de ses be­soins et de sa si­tua­tion fi­nan­cière.

« En com­men­çant à suivre l’ac­ti f qu’il a chez d’autres ges- tion­naires, on ren­force la re­la­tion de confiance, sou­tient An­nie Ber­ge­ron. C’est une oc­ca­sion pour les conseillers de conser­ver leur client, de ra­pa­trier son ac­tif et de dé­ve­lop­per des liens avec sa fa­mille. »

« Les clients ont be­soin de com­prendre la va­leur qu’ils re­çoivent en échange des frais qu’ils paient, ex­plique Keith McLean. Mais nos ser­vices re­flètent-ils plei­ne­ment les frais que nous fac­tu­rons ? »

AL­LER AU- DE­LÀ DES FRAIS

Le pré­sident de Sphere In­vest­ment Ma­na­ge­ment croit ce­pen­dant qu’il ne faut pas se concen­trer ni sur le ren­de­ment ni sur la ré­duc­tion des frais, « puis­qu’il y au­ra tou­jours quel­qu’un qui fe­ra mieux ».

« Bien que la ré­duc­tion des frais soit une ten­dance im­por­tante, le prix le plus bas n’est pas tou­jours le meilleur », rap­pelle Keith McLean.

Les conseillers au­raient alors tout in­té­rêt à se de­man­der s’il y a « une meilleure pro­po­si­tion ta­ri­faire qui amé­liore la trans­pa­rence et jus­ti­fie la va­leur four­nie ? »

« Lorsque les rendements étaient plus éle­vés, les clients ne se sou­ciaient pas au­tant des frais, dit-il. Au­jourd’hui, ils es­timent que la seule chose sur la­quelle ils ont le contrôle, ce sont jus­te­ment les frais. »

« Le client qui a un ac­tif de 25 M$ et des frais de ges­tion an­nuels de 1 % paie­ra 250 000 $, illustre An­nie Ber­ge­ron. Ima­gi­nons main­te­nant que son ac­tif double ; les conseils valent-ils vrai­ment 500 000 $ par an­née ? »

Il y a aus­si un fos­sé entre ce que les clients sont ca­pables de dé­bour­ser, et ce que les firmes peuvent of frir, se­lon An­nie Ber­ge­ron. « Une étude aus­tra­lienne a dé­mon­tré que les épar­gnants étaient prêts à payer 500 $ pour un bon plan fi­nan­cier pour le­quel l’en­tre­prise es­pé­rait plu­tôt tou­cher 3 000 $. »

MI­SER SUR LE NU­MÉ­RIQUE

Keith McLean juge que « le ser­vice doit al­ler au-de­là de la simple ges­tion de por­te­feuille, car les conseillers-ro­bots peuvent four­nir ces ser­vices de fa­çon beau­coup plus ren­table ».

« C’est là que l’ex­plo­ra­tion du nu­mé­rique de­vient in­té­res­sante », sou­ligne An­nie Ber­ge­ron.

Se­lon l’étude d’EY, les clients sont plus en­clins à adop­ter le nu­mé­rique que les firmes de ges­tion de pa­tri­moine, une ten­dance qui s’ac­cen­tue­ra au cours des trois pro­chaines an­nées. Quelque 60 % des in­ves­tis­seurs ont en ef­fet dé­cla­ré qu’ils pri­vi­lé­gie­ront ce mode de com­mu­ni­ca­tion pour ob­te­nir des conseils, tan­dis que seule­ment 38 % des firmes l’uti­li­se­ront en prio­ri­té.

« Les clients veulent ob­te­nir les in­for­ma­tions fi­nan­cières par le ca­nal qu’ils jugent le plus ap­pro­prié pour eux, dit Keith McLean. Ce­la dif­fère d’une per­sonne à l’autre ; les firmes doivent donc être flexibles. »

« Le nu­mé­rique per­met de mieux ser­vir la clien­tèle, mais aus­si d’of­frir des conseils ci­blés, ef­fi­caces et ren­tables, ajoute An­nie Ber­ge­ron. Les firmes peuvent se ser­vir d’ou­tils et de sys­tèmes ana­ly­tiques ou de seg­men­ta­tion pour com­prendre ce que le client veut. »

« La trans­mis­sion d’in­for­ma­tions fi­nan­cières claires et dé­taillées doit ce­pen­dant se faire sur des ca­naux nu­mé­riques pri­vés, confi­den­tiels et ro­bustes », pré­vient Keith McLean.

Par ailleurs, de plus en plus de firmes de ges­tion de pa­tri­moine se tournent vers les mé­dias so­ciaux pour com­mu­ni­quer de l’in­for­ma­tion et re­cru­ter des clients. Pour­tant, à l’échelle mon­diale, seule­ment 28 % d’entre elles jugent avoir mis en place une stra­té­gie ef­fi­cace.

D’après le rap­port d’EY, les clients uti­lisent prin­ci­pa­le­ment ces ré­seaux pour par­ta­ger leur ex­pé­rience (46 %), in­ter­agir avec leur conseiller (41 %) et four­nir une ré­tro­ac­tion aux en­tre­prises (30 %).

Les conseillers au­raient donc tout in­té­rêt à par­ler moins et à écou­ter plus s’ils veulent en ti­rer pro­fit.

Ce n’est pas tant la per­for­mance qui im­porte, mais la fa­çon dont je m’aligne sur les ob­jec­tifs du client. — An­nie Ber­ge­ron

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