À L’AF­FICHE

L. Jacques Mé­nard a lais­sé sa marque dans l’in­dus­trie fi­nan­cière, tout comme dans la so­cié­té.

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR FRÉ­DÉ­RIC ROY

L. Jacques Mé­nard di­rige BMO au Qué­bec de­puis sep­tembre 1999. C’est un homme de bi­lan et de so­cié­té. Pen­dant sa car­rière de 46 ans, il a al­lié l’éco­no­mique et le so­cial.

L. JACQUES MÉ­NARD, PRÉ­SIdent du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion de BMO Nes­bitt Burns et pré­sident de BMO Groupe fi­nan­cier,

Qué­bec, a lais­sé une marque im­por­tante sur les gens qu’il a cô­toyés du­rant ses 46 ans de car­rière.

« Ce que je re­tiens de lui, c’est son en­ga­ge­ment, son pro­fes­sion­na­lisme, ses qua­li­tés hu­maines et son lea­der­ship. Cette es­pèce de cock­tail as­sez unique, c’est le per­son­nage qui, je crois, m’a in­fluenc é le plus sur le plan pro­fes­sion­nel », confie Mi­chel Per­ron, pro­fes­seur as­so­cié de l’Uni­ver­si­té du Qué­bec à Chi­cou­ti­mi et membre fon­da­teur, avec L. Jacques Mé­nard du Groupe d’ac­tion sur la per­sé­vé­rance et la réus­site sco­laires au Qué­bec.

Un homme de bi­lan et de so­cié­té : voi­là qui ca­rac­té­rise la car­rière, al­liant l’éco­no­mique et le so­cial, de ce­lui qui di­rige BMO au Qué­bec de­puis sep­tembre 1999.

« J’ai presque tou­ché à tous les sec­teurs de l’in­dus­trie », sou­ligne L. Jacques Mé­nard, qui a été à la tête d’une longue liste d’or­ga­ni­sa­tions de l’in­dus­trie des va­leurs mo­bi­lières, dont la Bourse de

Mon­tréal (1984-1986) et l’As­so­cia­tion ca­na­dienne des cour­tiers en

va­leurs mo­bi­lières (ACCOVAM). C’est d’ailleurs lors de son pas­sage à la Bourse de Mon­tréal, à titre de pré­sident du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion, que celle- ci s’est spé­cia­li­sée dans les pro­duits dé­ri­vés.

« Pierre Lor­tie [ pré­sident de la Bourse de Mon­tréal de 1980 à 1985] et moi avions dé­ci­dé de bras­ser la cage à l’époque, et nous nous sommes lan­cés dans le sec­teur des op­tions, sur de­vises et sur mon­naies, re­marque- t- il. Cette tra­di­tion en pro­duits dé­ri­vés est de­ve­nue la mis­sion de base de la Bourse. »

Du­rant quatre dé­cen­nies, il a eu la chance de par­ti­ci­per à plu­sieurs mo­ments im­por­tants de son in­dus­trie, y com­pris la dis­cus­sion sur la dif­fé­ren­cia­tion entre la mis­sion as­so­cia­tive et de ré­gu­la­teur de l’ACCOVAM, alors qu’il en était pré­sident du con­seil, en 2000-2001.

« Dé­jà à l’époque, nous avions par­lé de scin­der les deux rôles pour que notre rôle de ré­gu­la­teur et de lob­byiste pour l’in­dus­trie soit dis­tinct », se rap­pelle ce­lui dont le père a été l’un des deux pre­miers di­rec­teurs d’une suc­cur­sale ban­caire de RBC, à la Place Ville-Ma­rie, qui était alors le siège so­cial de la banque.

Sa pré­sence dans les mo­ments clés ont fait de lui un in­con­tour­nable de l’in­dus­trie des va­leurs mo­bi­lières au Ca­na­da.

« C’est un homme de pa­role prag­ma­tique et un stra­tège qui at­teint sa fi­na­li­té. Sur le plan per­son­nel, c’est un homme qui écoute, et en plus, un vrai gent­le­man ! » sou­ligne Car­men Cré­pin, ex-vice-pré­si­dente pour le Qué­bec de l’ACCOVAM et par la suite, vice-pré­si­dente pour le Qué­bec de l’Or­ga­nisme ca­na­dien de ré­gle­men­ta­tion du com­merce des va­leurs mo­bi­lières.

Pour L. Jacques Mé­nard, l’im­pli­ca­tion dans des or­ga­ni­sa­tions liées à l’in­dus­trie fi­nan­cière est co­hé­rente avec son man­dat de lea­der­ship.

« J’étais ame­né à es­sayer d’in­fluen­cer les po­li­tiques pu­bliques par l’in­ter­mé­diaire du rôle que je jouais. »

EN SOU­TIEN AUX PME

« J’ai tou­jours oeu­vré dans des so­cié­tés qui sont tom­bées dans le gi­ron de la Banque de Mon­tréal, dit-il. Tech­ni­que­ment, ça si­gni­fie que j’y tra­vaille de­puis 1970, soit à ma sor­tie de l’uni­ver­si­té. »

En 1994, le cour­tier en va­leurs mo­bi­lières in­dé­pen­dant Burns

Fry, pour le­quel il tra­vaillait fu­sionne avec Nes­bitt Thom­son, créant BMO Nes­bitt Burns.

« Nous avons été le der­nier cour­tier en va­leurs mo­bi­lières à l’époque à vendre aux “mé­chantes” banques », rap­pelle-t-il.

Il co­di­rige le nou­veau groupe jus­qu’en avril 2001, date à la­quelle il de­vient pré­sident du con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion de BMO Nes­bitt Burns. À l’au­tomne 1999, il ob­tient la res­pon­sa­bi­li­té de di­rige r le Groupe fi­nan­cier BMO au Qué­bec.

Pour BMO, la place du mar­ché qué­bé­cois est si­gni­fi­ca­tive et re­pré­sente près de 10 % du to­tal des em­ployés.

Se­lon L. Jacques Mé­nard, c’est dans le sec­teur des pe­tites et moyennes en­tre­prises que la banque s’est dé­mar­quée au Qué­bec. Il men­tionne en exemple le fait qu’il ait per­mis à des so­cié­tés comme Ro­na et Groupe Mé­tro

Ri­che­lieu de de­ve­nir des en­tre­prises pu­bliques.

« Nous avons réus­si à mon­ter un des ca­bi­nets les plus res­pec­tés sur le plan de la qua­li­té et de l’en­ver­gure de sa clien­tèle », sou­ligne-t-il.

Bien que BMO ne di­vulgue pas ses don­nées par pro­vince, son pré­sident sou­tient que sur le plan du mar­ché des ca­pi­taux, « c’est [ au Qué­bec] que la part de mar­ché de BMO a été la plus im­por­tante pen­dant long­temps, en par­ti­cu­lier du cô­té des fu­sions et ac­qui­si­tions ».

En ges­tion de pa­tri­moine, L. Jacques Mé­nard est par­ti­cu­liè­re­ment fier de la contri­bu­tion de Nes­bitt Burns à la pro­fi­ta­bi­li­té to­tale de BMO, qu’il juge équi­va- lente au tiers des bé­né­fices to­taux. Des ré­sul­tats at­tri­bués à la stra­té­gie et aux ac­qui­si­tions faites aux États-Unis, et plus par­ti­cu­liè­re­ment dans le Mid­west. « Notre ac­qui­si­tion de Mar­shall

& Ils­ley, au Wis­con­sin, a dou­blé notre pré­sence aux États-Unis. La contri­bu­tion de nos ex­ploi­ta­tions amé­ri­caines aux bé­né­fices est de l’ordre de 25 %. Entre le mo­ment où je suis ar­ri­vé et main­te­nant, ça a beau­coup évo­lué », ex­plique L. Jacques Mé­nard.

Dans la stra­té­gie qu’il dé­ploie, deux pi­liers re­viennent : la ca­pa­ci­té d’at­ti­rer des ta­lents et la force d’une ins­ti­tu­tion dé­ployée à l’in­ter­na­tio­nal.

« Notre dé­fi, c’est d’at­ti­rer les meilleurs ta­lents pos­sible, qui peuvent vivre dans un en­vi­ron­ne­ment très vo­la­til, dit-il. Étant don­né la quan­ti­té d’in­for­ma­tions que re­çoivent les clients, nous de­vons dis­til­ler le tout et les ré­su­mer pour leur of­frir des conseils co­hé­rents et utiles. »

Pour lui, l’ac­qui­si­tion de ta­lents est le nerf de la guerre pour se main­te­nir et ga­gner des parts de mar­ché.

« La lutte va se ga­gner avec des ta­lents. Oui, nous avons be­soin de ca­pi­tal et de tech­no­lo­gies [ de pointe], mais tout ça gra­vite au­tour des ta­lents qu’on re­crute. »

L’en­vi­ron­ne­ment de tra­vail qu’il met de l’avant pour at­ti­rer ce type de per­sonne im­plique une ex­pé­rience sti­mu­lante en­tou­rée de gens ins­pi­rants.

« Le gros de mon tra­vail ici, ça a été de re­cru­ter, de mo­ti­ver et de

men­to­rer les équipes », sou­tient ce­lui qui a réus­si à at­ti­rer dans son équipe de di­rec­tion plu­sieurs per­sonnes, dont Fran­çois Hu­don, pre­mier vice-pré­sident, di­rec­tion du Qué­bec.

De plus, BMO pos­sède 37 dif­fé­rentes lignes d’af­faires, et L. Jacques Mé­nard consi­dère qu’elles ont toutes leurs places, cha­cune ré­pon­dant à des be­soins pré­cis, sans en­trer en concur­rence.

« Nous n’es­sayons pas de for­cer un client à être dans un cré­neau », ex­plique-t-il.

VI­RAGE NU­MÉ­RIQUE NÉ­CES­SAIRE

« Nous al­lons de­ve­nir une banque sans pa­pier plus tôt que tard », dit Jacques Mé­nard, qui sou­tient que 40 % des tran­sac­tions sont faites en ligne à l’heure ac­tuelle et que ce se­ra bien­tôt 50 %.

Le pré­sident de BMO au Qué­bec est d’avis que non seule­ment, les firmes doivent amor­cer le vi­rage nu­mé­rique, mais que ce der­nier doit se faire avec une di­men­sion hu­maine « qui est très forte, très pous­sée et très attentive ».

Pour lui, la dis­tri­bu­tion sans re­pré­sen­tants et les ro­bots­con­seillers sont des ser­vices sup­plé­men­taires qui ré­pondent aux be­soins d’un cer­tain type de clien­tèle, par­ti­cu­liè­re­ment celle de la gé­né­ra­tion des mil­lé­naires.

« C’est à bien des égards des fonc­tion­na­li­tés aux­quelles ils s’at­tendent, sou­ligne-t-il. Si on ne les leur offre pas, ils iront ailleurs. »

Les dos­siers plus com­plexes, qui font ap­pel à des équipes de pro­fes­sion­nels et res­semblent da­van­tage aux ser­vices fi­nan­ciers tra­di­tion­nels, existent tou­jours pour ré­pondre aux be­soins des clien­tèles plus for­tu­nées.

« L’un n’ex­clut pas l’autre, mais je pense qu’il est im­por­tant d’être ca­pable de ré­pondre aux be­soins mo­dernes des clients », dit-il.

IM­POR­TANTE TRANS­PA­RENCE

L. Jacques Mé­nard est un te­nant de la trans­pa­rence face aux ser­vices of­ferts par les ins­ti­tu­tions fi­nan­cières aux in­ves­tis­seurs.

« Ce qui est dans l’in­té­rêt du client est tou­jours prio­ri­taire et non né­go­ciable », af­firme-t-il.

Il consi­dère que les clients doivent être au fait des coûts réels qu’ils paient, s’ins­cri­vant en droite ligne avec les nou­velles obli­ga­tions de di­vul­ga­tion de la phase deux du Mo­dèle de re­la­tion client-conseiller ( MRCC 2).

Il reste que, se­lon lui, la plu­part des conseillers et des pro­fes­sion­nels de l’in­dus­trie du cour­tage de plein exer­cice tra­vaillent dans cette op­tique. « À bien des égards, les meilleurs d’entre nous dis­pensent dé­jà leurs ser­vices dans ce sens-là », dit-il.

BMO A 200 ANS

BMO fê­te­ra ses 200 ans en no­vembre pro­chain. Le pré­sident au Qué­bec croit que la lon­gé­vi­té de la banque est im­pli­ci­te­ment liée à son an­crage dans les so­cié­tés qué­bé­coise et ca­na­dienne.

« L’im­pact d’une ins­ti­tu­tion comme la nôtre se me­sure dans le temps, dans la fa­çon dont on touche la vie des gens, au ni­veau de leurs am­bi­tions tant fi­nan­cières que per­son­nelles » , ex­plique-t-il.

D’ailleurs, sur le plan in­ter­na­tio­nal, BMO fait plus de 60 M$ de dons par an.

L. Jacques Mé­nard a bien sai­si cette ma­nière d’être an­cré dans sa com­mu­nau­té. Il est im­pos­sible de pas­ser à cô­té de ses in­nom­brables en­ga­ge­ments dans des or­ga­nismes so­cio- éco­no­miques et d’en­tre­prises, lui qui y consacre 20 % de son temps.

La liste est longue, mais briè­ve­ment, il est ac­tuel­le­ment ad­min is­tra­teur de WestJet, de

Cla­ridge, de Strin­gray Di­gi­tal, des Alouettes de Mon­tréal et de l’Orches tre Sym­pho­nique de

Mon­tréal. Il pré­side aus­si le con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion de Mont

réal In­ter­na­tio­nal et est gou

ver­neur du Con­seil du pa­tro­nat du Qué­bec.

Ses di­verses réa­li­sa­tions pu­bliques lui ont va­lu de nom­breuses dis­tinc­tions, dont celle de Com­pa­gnon de l’Ordre du Ca­na­da de­puis 2012, la plus haute dis­tinc­tion pu­blique au pays.

« J’ai eu la chance de me li­vrer à des choses que j’ai­mais et grâce aux­quelles je me réa­li­sais », ad­met-il, can­di­de­ment.

PHO­TO : MAR­TIN LALPRISE

PHO­TO : MAR­TIN LAPRISE

« J’ai eu la chance de me li­vrer à des choses que j’ai­mais et grâce aux­quelles je me réa­li­sais », dit L. Jacques Mé­nard, au su­jet de ses en­ga­ge­ments so­ciaux et phi­lan­thro­piques.

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