In­ci­ta­tifs sur le gril

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR FRÉ­DÉ­RIC ROY

la ré­mu­né­ra­tion des conseillers de l’in­dus­trie des va­leurs mo­bi­lières est sous la loupe des or­ga­nismes de ré­gle­men­ta­tion ca­na­diens.

Le mois der­nier, à la fois l’Or­ga­nisme ca­na­dien de ré­gle­men­ta­tion du com­merce des va­leurs mo­bi­lières ( OCRCVM), l’As­so­cia­tion ca­na­dienne des cour­tiers de fonds mu­tuels ( ACCFM) et les Au­to­ri­tés ca­na­diennes en va­leurs mo­bi­lières ( ACVM) ont pu­blié des rap­ports sur les pra­tiques de ré­mu­né­ra­tion des re­pré­sen­tants.

Ce der­nier groupe de ré­gu­la­teurs pro­vin­ciaux a pu­blié les ré­sul­tats d’un son­dage fait en 2014, réa­li­sé à l’époque au­près de six cour­tiers de l’ACCFM, huit de l’OCRCVM ain­si que dix ges­tion­naires de por­te­feuille.

L’avis des ACVM 33-318, « Ana­lyse des pra­tiques de ré­mu­né­ra­tion des re­pré­sen­tants », dé­fi­nit 27 pra­tiques de ré­mu­né­ra­tion, dont 17 sont cri­ti­quées, cer­taines en­gen­drant un conflit d’in­té­rêts po­ten­tiel ou réel. Les ACVM y pré­sentent aus­si leur point de vue sur les conf lits d’in­té­rêts qu’elles jugent im­por­tants.

Se­lon les ACVM, la pu­bli­ca­tion de ces ré­sul­tats pour­rait per- mettre aux so­cié­tés de gé­rer les conflits plus adé­qua­te­ment.

« Les so­cié­tés pour­raient éga­le­ment avoir en place des contrôles adé­quats pour at­té­nuer les risques que des conflits d’in­té­rêts im­por­tants dé­coulent des mé­ca­nismes de ré­mu­né­ra­tion et des me­sures in­ci­ta­tives qu’elles uti­lisent », écrivent- elles dans leur avis.

Par­mi les pra­tiques qui res­sortent, la ré­mu­né­ra­tion for­te­ment axée sur le vo­lume de ventes et le chiffre d’af­faires gé­né­ré in­ci­te­rait les re­pré­sen­tants à se concen­trer sur ce qui est le plus fa­cile à vendre pour

at­teindre les cibles, au dé­tri­ment de ce qui convient au client, d’après les ACVM.

« Ce type de mé­ca­nisme de ré­mu­né­ra­tion est sou­vent as­so­cié à des com­por­te­ments in­adé­quats des re­pré­sen­tants », lit- on dans l’avis.

Se­lon les ré­gu­la­teurs, cette ré­mu­né­ra­tion peut me­ner, par exemple, « à la mul­ti­pli­ca­tion des opé­ra­tions, à la vente de pro­duits ne con­ve­nant pas aux clients, ou à la vente à ces der­niers d’un vo­lume in­ap­pro­prié de pro­duits qui leur conviennent ».

Ils dé­noncent les so­cié­tés qui mettent l’ac­cent « sur la gé­né­ra­tion d’un chiffre d’af­faires pour la so­cié­té et le re­pré­sen­tant, plu­tôt que sur la créa­tion de va­leurs pour le client ».

Mi­chel Mailloux, pla­ni­fi­ca­teur fi­nan­cier et pré­sident de Deon­to­lo­gie.ca, ne consi­dère pas que ce genre de ré­mu­né­ra­tion mette à mal les in­té­rêts des in­ves­tis­seurs.

« Nous pou­vons mar­cher et mâ­cher de la gomme en même temps, comme nous pou­vons fixer des ob­jec­tifs glo­baux sans mettre à mal les in­té­rêts du client », dit-il.

Il croit que les sys­tèmes d’in­ci­ta­tion ne consti­tuent pas une pro­blé­ma­tique. Ce­pen­dant, les ges­tion­naires de ces conseillers ont la res­pon­sa­bi­li­té de faire le sui­vi et de don­ner l’en­ca­dre­ment né­ces­saire.

De son cô­té, Dan Hal­lett, vice- pré­sident et as­so­cié chez High View Fi­nan­cial Group, re­con­naît le po­ten­tiel de conflit d’in­té­rêts qu’un tel sys­tème peut pro­vo­quer, mais sou­tient que la réus­site d’un cour­tier et son ha­bi­le­té à ré­mu­né­rer ses em­ployés sont étroi­te­ment liés à sa ca­pa­ci­té à gé­né­rer des re­ve­nus.

MAU­VAISES PRIMES DISCRÉTIONNAIRES

Les ACVM trouvent que l’ab­sence de cri­tères fixes jus­ti­fiant une par­tie ou la to­ta­li­té des primes ver­sées aux re­pré­sen­tants en­gendre son lot de conflits.

Se­lon elles, « le grand manque de trans­pa­rence de cer­tains cri­tères uti­li­sés pour at­tri­buer des primes discrétionnaires risque d’en­cou­ra­ger des pra­tiques qui mettent le re­pré­sen­tant en grave si­tua­tion de conflit d’in­té­rêts ».

D’après les ré­sul­tats du son­dage, cer­tains re­pré­sen­tants ob­tiennent des primes sur des cri­tères com­plè­te­ment aléa- toires, chan­geants d’une an­née à l’autre et qui sont à la dis­cré­tion des ges­tion­naires.

« Si j’étais un em­ployé d’une firme[ ayant des cri­tères aléa­toires], je trou­ve­rais que cette pra­tique n’a pas d’al­lure, sou­tient Mi­chel Mailloux. Com­ment le conseiller peut-il connaître la va­leur de son bo­ni ? »

« Même si le manque de trans­pa­rence, de do­cu­men­ta­tion ou de pro­ces­sus concer­nant les primes est une mau­vaise pra­tique com­mer­ciale, es­time Dan Hal­lett, je ne vois pas com­ment ce­la crée des conflits par rap­port aux clients ».

À son avis, ce que les ACVM tentent de dé­mon­trer en iden­ti­fiant cette pra­tique comme po­ten­tiel­le­ment pro­blé­ma­tique n’est pas clair.

« Gé­né­ra­le­ment, les primes et les bo­nus de­vraient être ba­sés sur des cri­tères lar­ge­ment quan­ti­ta­tifs », dit-il.

PRO­DUITS MAI­SON SUR LA SEL­LETTE

Les ACVM sont ca­té­go­riques concer­nant les in­ci­ta­tifs pé­cu­niaires ou non pour prio­ri­ser les pro­duits ex­clu­sifs, ou pro­duits mai­son.

« Ces pra­tiques créent de graves conf lits d’in­té­rêts. En ef­fet, elles in­citent tant les re­pré­sen­tants que la so­cié­té à prio­ri­ser les pro­duits ex­clu­sifs pour op­ti­mi­ser les pro­fits de celle- ci, si bien que les clients pour­raient ob­te­nir des conseils in­adé­quats et des ré­sul­tats in­fé­rieurs » , in­sistent- elles.

Pour Dan Hal­lett, cette prat ique ne date pas d’hier. « Quand As­sante a rem­pli les do­cu­ments de son pre­mier ap­pel pu­blic à l’épargne dans les an­nées 1990, ceux- ci in­di­quaient que sa marge de pro­fit d’ex­ploi­ta­tion pour­rait être de 9 à 16 fois su­pé­rieure en aug­men­tant les ac­tifs pour ses pro­duits mai­son par rap­port aux pro­duits of­fer ts par des tiers, dit- il. Ça en dit long sur les conf l its d’in­té­rêts po­ten­tiels ».

Mi­chel Mailloux croit que si deux pro­duits sont si­mi­laires en tout point, les conseillers pour­raient lo­gi­que­ment fa­vo­ri­ser les pro­duits de leur firme : « Du mo­ment qu’ils sont neutres ».

GARE AUX BARÈMES NON NEUTRES

La ré­mu­né­ra­tion fixée se­lon un ba­rème va­riable pou­vant dif­fé­rer en fonc­tion des pro- duits et ser­vices ren­dus au client a été re­con­nue comme source réelle de conflits d’in­té­rêts dans le rap­port des ACVM. C’est le cas no­tam­ment lorsque la firme paie da­van­tage pour les pre­miers ap­pels pu­blics à l’épargne, les comptes ta­ri­fés ou les nou­veaux clients.

« C’est un pro­blème. Chaque fois qu’il y a plus de com­mis­sions pour un pro­duit par rap­port à un autre – ou quand un cour­tier paie à ses re­pré­sen­tants une plus grande part de la com­mis­sion sur cer­tains pro­duits – il va tou­jours avoir une cer­taine inf luence sur le com­por­te­ment des conseillers », sou­tient Dan Hal­lett.

Bien qu’il croie que bon nombre ré­sis­te­ront à ces in­ci­ta­tions, un nombre si­gni­fi­ca­tif de conseillers se­ront ten­tés par les re­ve­nus plus éle­vés, se­lon lui.

La so­lu­tion à cette source de conflit d’in­té­rêts n’est pas simple, puis­qu’il existe un grand nombre de pro­duits com­plè­te­ment dif­fé­rents, ce qui rend dif­fi­cile la dé­fi­ni­tion de barèmes plus neutres.

« La struc­ture de base des pro­duits ne peut pas nous per­mettre de les mettre tous dans le même pa­nier », dit Mi­chel Mailloux.

Une autre dif­fi­cul­té vient di­rec­te­ment des ma­nu­fac­tu­riers, qui doivent à l’oc­ca­sion écou­ler cer­tains pro­duits. « Des fois, les ma­nu­fac­tu­riers peuvent sur­pon­dé­rer la com­mis­sion [ de cer­tains pro­duits] pour écou­ler la vente de ce pro­duit », ajoute-t-il.

PE­TITS COMPTES COM­PRO­MIS

En aug­men­tant les mi­ni­ma ou les éche­lons des barèmes et la ré­mu­né­ra­tion qui y est as­so­ciée, les re­pré­sen­tants se­raient ten­tés d’aban­don­ner cer­tains comptes, qui ne leur rap­por­te­raient plus rien.

À terme, des clients se­raient dé­lais­sés par les chan­ge­ments dans la ré­mu­né­ra­tion des re­pré­sen­tants.

Mi­chel Mailloux cite l’exemple d’un client qui ajoute 500 $ d’ac­tif par an, pour le­quel le conseiller re­çoit une com­mis­sion de 1 %, soit 5 $ de re­ve­nu brut. S’il doit pas­ser une heure de confor­mi­té sur le dos­sier à un taux ho­raire de 100 $, le conseiller ne peut cou­vrir ses frais. Dans un tel cas, Mi­chel Mailloux croit que le conseiller aban­don­ne­rait le client pour se concen­trer sur des clients qui lui rap­portent da­van­tage.

Les ACVM croient éga­le­ment que cette pra­tique peut fa­vo­ri­ser des com­por­te­ments in­ap­pro­priés « comme la mul­ti­pli­ca­tion des opé­ra­tions ou la vente de pro­duits in­adé­quats », écrivent- elles.

Dan Hal­lett est d’avis que les grands per­dants de cette pra­tique ne sont pas né­ces­sai­re­ment les clients, mais les re­pré­sen­tants.

Ces der­niers su­bissent plus de pres­sion lors des chan­ge­ments de grille, et à terme, ont des re­ve­nus bruts moins éle­vés pour une ac­cu­mu­la­tion d’ac­tif équi­va­lente.

Chaque fois qu’il y a plus de com­mis­sions pour un pro­duit par rap­port à un autre, ce­la au­ra une cer­taine in­fluence sur le com­por­te­ment des conseillers.

– Dan Hal­lett

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