Se bâ­tir une clien­tèle spé­cia­li­sée.

Le conseiller qui se concentre sur un type de clients pré­cis connaît bien leurs be­soins spé­ci­fiques et peut donc mieux les ser­vir.

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR ANNE GAIGNAIRE

mé­de­cins, en­tre­pre­neurs, en­sei­gnants… De nom­breux conseillers ont choi­si de vi­ser un ou plu­sieurs types par­ti­cu­liers de clients plu­tôt que de res­ter gé­né­ra­listes. Ce­la pro­cure des avan­tages in­dé­niables, à condi­tion de bien choi­sir sa cible.

« Pour at­teindre les meilleurs ren­de­ments en fonc­tion des res­sources dis­po­nibles – le prin­ci­pal en­jeu est le temps –, c’est im­por­tant pour les conseillers de se concen­trer sur un ou plu­sieurs mar­chés », dit Lar­ry Dis­tillio, vice-pré­sident ad­joint, ges­tion de la pra­tique, de Pla­ce­ments Ma­cken­zie.

« C’est un pro­ces­sus as­cen­dant qui per­met de par­tir des be­soins d’un pe­tit nombre de clients et de construire pro­gres­si­ve­ment une base plus élar­gie de clients », ex­plique-t-il.

« Res­ter gé­né­ra­liste, c’est s’épar­piller et être constam­ment à la re­cherche de clients », juge Fa­bien Ma­jor, as­so­cié prin­ci­pal de Ma­jor Ges­tion pri­vée, une suc­cur­sale de Ges­tion de pa­tri­moine As­sante.

Une fois que le conseiller a choi­si de se spé­cia­li­ser, voi­ci la dé­marche qu’il de­vrait suivre.

Y AL­LER PAR AF­FI­NI­TÉS

La pre­mière étape consiste évi­dem­ment à choi­sir son ou ses cré­neaux.

Fa­bien Ma­jor a com­men­cé par re­cru­ter une clien­tèle de mé­de­cins, de cher­cheurs et autres pro­fes­sion­nels du mi­lieu scien­ti­fique, à la­quelle s’est gref­fé « un cré­neau ac­ci­den­tel » com­po­sé de per­sonnes du mi­lieu ar­tis­tique et des mé­dias ( réa­li­sa­teurs, scé­na­ristes, pro­duc­teurs, etc.)

Puis, ex­ploi­tant à fond les pos­si­bi­li­tés d’In­ter­net, il s’est adres­sé aux in­ter­nautes qui avaient choi­si de s’oc­cu­per eux-mêmes de leurs pla­ce­ments en ligne.

Fait à no­ter, Fa­bien Ma­jor avait dé­jà des liens avec cha­cun de ces types de clien­tèle : il a fait des études scien­ti­fiques, il a d’abord tra­vaillé dans le mi­lieu de la com­mu­ni­ca­tion – il conti­nue de com­men­ter l’ac­tua­li­té fi­nan­cière dans di­verses pu­bli­ca­tions et à la ra­dio – et il a dé­ve­lop­pé tôt une forte pré­sence sur le Web.

« En ma­tière de pros­pec­tion, le dé­fi de tous les conseillers est d’abor­der les gens pour pro­po­ser leurs ser­vices. Il faut trou­ver le moyen de bri­ser la glace. Le fait de connaître leur réa­li­té et de pou­voir leur par­ler de choses qui les in­té­ressent aide beau­coup », ex­plique Fa­bien Ma­jor.

Le site Wealth­ma­na­ge­ment.com conseille de « choi­sir un échan­tillon des clients avec les­quels vous ai­mez tra­vailler et de dres­ser la liste des traits qui les ca­rac­té­risent – âge, pro­fes­sion, centres d’in­té­rêt et be­soins. Ob­ser­vez les thèmes qui émergent de cette ana­lyse et lais­sez- les vous gui­der vers le client idéal […] ce­lui que vous ai­me­riez ser­vir ».

Lar­ry Dis­tillio in­siste éga­le­ment sur la né­ces­si­té de se de­man­der« si vous avez des af­fi­ni­tés avec ces clients, s’ ils conviennent bien à vos va­leurs, à vos points forts et à vos in­té­rêts ». Il re­com­mande aus­si de re­pé­rer un client dans le cré­neau vi­sé qui pour­rait vous gui­der vers d’autres clients po­ten­tiels.

Ce se­rait une er­reur de fon­der son choix uni­que­ment sur l’ar­gent que peut rap­por­ter telle ou telle clien­tèle, « parce que l’ap­pât du gain, ça se sent, et dans ce cas, ça ne fonc­tionne pas », pré­vient Fa­bien Ma­jor.

Par ailleurs, « les per­sonnes for­tu­nées sont très cour­ti­sées, et la con­cur­rence est donc fé­roce. Ce­la rend le tra­vail de pros­pec­tion plus dif­fi­cile, sur­tout si on n’a pas de lien par­ti­cu­lier avec cette clien­tèle, pas de porte d’en­trée », af­firme De­nis Les­sard, conseiller prin­ci­pal chez Ges­tion MD. Cette firme ap­par­tient à l’As­so­cia­tion mé­di­cale ca­na­dienne et offre des ser­vices fi­nan­ciers à ses mé­de­cins membres.

De­nis Les­sard aime avoir des mé­de­cins pour clients, car leur si­tua­tion est sou­vent com­plexe, ce qui pré­sente des dé­fis in­té­res­sants. De plus, « c’est gra­ti­fiant d’ai­der des gens qui nous font confiance pour nous oc­cu­per de leurs fi­nances pen­dant qu’ils tra­vaillent pour la so­cié­té », dit-il.

BIEN CONNAÎTRE LE MI­LIEU

Se spé­cia­li­ser dans un cré­neau exige une très bonne connais­sance du mi­lieu, sou­ligne De­nis Les­sard.

Ce der­nier suit fré­quem­ment des for­ma­tions non seule­ment sur les par­ti­cu­la­ri­tés fis­cales qui touchent les mé­de­cins, par exemple, mais aus­si sur les ré­formes en cours et à ve­nir dans le sec­teur des soins de la san­té.

« Il faut s’ins­truire ra­pi­de­ment pour connaître leur che­mi­ne­ment pro­fes­sion­nel et leur jar­gon, se te­nir au fait de leur réa­li­té. Je lis les jour­naux tous les jours pour ap­prendre les nou­velles du mi­lieu et ce qui se dit sur les mé­de­cins » , pour­suit De­nis Les­sard.

« Il faut com­prendre les be­soins de ces per­sonnes, ce qui les in­quiète. Le but est de mieux sai­sir leurs en­jeux fi­nan­ciers afin de mieux les ser­vir », ajoute Lar­ry Dis­tillio. Il conseille éga­le­ment de bien ana­ly­ser les oc­ca­sions et les risques du mar­ché vi­sé.

Une bonne connais­sance du mi­lieu per­met de mettre en place un éven­tail de ser­vices adap­tés. Reste en­suite à se faire connaître comme « un ex­pert du do­maine », sou­ligne Lar­ry Dis­tillio.

NE PAS SE LI­MI­TER

Il est dif­fi­cile de se spé­cia­li­ser dans plu­sieurs cré­neaux en même temps, étant don­né les connais­sances re­quises dans cha­cun d’entre eux.

Néan­moins, sans pour au­tant s’épar­piller, « il ne faut pas se lais­ser en­fer­mer dans une seule niche », pré­vient Fa­bien Ma­jor, qui « garde son ou­ver­ture d’es­prit en tout temps ». Il a d’ailleurs fait évo­luer pro­gres­si­ve­ment sa clien­tèle vers le cré­neau plus vaste de la ges­tion pri­vée.

« De nom­breux conseillers sup­posent qu’en s’en­ga­geant dans un cré­neau, ils ne peuvent tra­vailler que dans un seul mar­ché. Ils re­fusent donc de prendre d’autres clients. Mais c’est faux. De nom­breux conseillers tra­vaillent avec plu­sieurs mar­chés spé­cia­li­sés », constate Lar­ry Dis­tillio.

Res­ter gé­né­ra­liste, c’est s’épar­piller. – Fa­bien Ma­jor De nom­breux conseillers tra­vaillent avec plu­sieurs mar­chés spé­cia­li­sés. – Lar­ry Dis­tillio

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