FI­NANCE COMPORTEMENTALE

Ce­la a une in­fluence mar­quante sur le ren­de­ment.

Finance et Investissement - - LA UNE - In­ves­tor Be­ha­vior: The Psy­cho­lo­gy of Fi­nan­cial Plan­ning and In­ves­ting. In­ves­tis­se­ment. Fi­nance et

Conseillers à la res­cousse.

pour les conseillers, la meilleure fa­çon de prou­ver leur va­leur ajou­tée est de veiller à ce que leurs clients ne dé­vient pas de leur plan fi­nan­cier sous le coup des émo­tions, se­lon les ex­perts en fi­nance comportementale.

En fait, le « sou­tien com­por­te­men­tal » que les conseillers four­nissent à leur client se­rait l’élé­ment, du con­seil, qui in­flue le plus sur le ren­de­ment d’un por­te­feuille, se­lon une étude de Van­guard.

Le sou­tien com­por­te­men­tal in­flue­rait da­van­tage sur le ren­de­ment ( de 150 points de base) que la ré­par­ti­tion des ac­tifs (jus­qu’à 75 points) ou le ré­équi­li­brage du por­te­feuille ( 35 points), conclut la so­cié­té de placements ( http://ti­nyurl.com/hl­tyan2).

Pour Mi­chel Vil­la, for­ma­teur et confé­ren­cier, il ne fait pas de doute que la fi­nance comportementale est un « atout ma­jeur » pour les pra­ti­ciens.

« Beau­coup de gens veulent prendre leur des­ti­née en main », sou­ligne- t- il. Il cite l’exemple des clients ama­teurs de cour­tage en ligne. Or, ces épar­gnants ne peuvent être « lais­sés à eux­mêmes », dit ce­lui qui a don­né ré­cem­ment une confé­rence sur ce su­jet de­vant les membres de CFA Qué­bec.

La dif­fé­rence entre la per­for­mance d’une stra­té­gie pas­sive d’in­ves­tis­se­ment et la per­for­mance, en gé­né­ral moindre, d’une ges­tion ac­tive, c’est l’« écart com­por­te­men­tal », af­firme Mi­chel Vil­la. Ce sont les ef­fets de cet écart que les consei l lers peuvent at­té­nuer.

« La va­leur ajou­tée d’un conseiller au­jourd’hui, ce n’est pas tel­le­ment de don­ner des conseils sur la va­leur op­ti­male d’un por­te­feuille. Un ro­bot­con­seiller peut faire ce genre de tra­vail », ex­plique-t-il.

Là où un conseiller peut vrai­ment ap­por­ter une contri­bu­tion mar­quante, c’est lors d’une pa­nique sur les mar­chés. « C’est à ce mo­ment qu’il joue le rôle de guide com­por­te­men­tal et de guide émo­tion­nel. Le conseiller em­pêche son client de s’écar­ter de son plan fi­nan­cier à long terme et de ses ob­jec­tifs de pla­ce­ment. »

COMME DES SHERPAS

H. Kent Ba­ker, pro­fes­seur de fi­nance à l’Ame­ri­can Uni­ver­si­ty de Wa­shing­ton, rap­pelle que les conseillers sont avant tout des guides-ac­com­pa­gna­teurs.

« Les pla­ni­fi­ca­teurs fi­nan­ciers servent en quelque sorte de sherpas, dit-il en en­tre­vue. La plu­part des clients, même les plus ra­tion­nels, lais­se­ront leurs émo­tions tein­ter leur rai­son­ne­ment. »

« Le meilleur con­seil que je peux don­ner aux conseillers, c’est de com­prendre leur client », ajoute l’au­teur de

« La pire chose qu’on peut dire à un client qui pa­nique, c’est “calme- toi !”, dit Mi­chel Vil­la. Le conseiller de­vrait plu­tôt être em­pa­thique et à l’écoute. Il doit re­con­naître que la per­sonne vit un stress. Après, on peut avoir un dis­cours plus ra­tion­nel. »

H. Kent Ba­ker sou­ligne que les épar­gnants ne peuvent pas ab­sor­ber toute l’in­for­ma­tion dis­po­nible.

« Les clients ont un ra­tio­na­lisme li­mi­té et s’en re­mettent sou­vent à des rac­cour­cis pour prendre des dé­ci­sions. La fi­nance comportementale aide à cer­ner les biais cog­ni­tifs et à dé­fi­nir des stra­té­gies pour les évi­ter », pré­cise-t-il.

L’ADN FI­NAN­CIER DU CLIENT

Hugh Mas­sie est pré­sident de DNA Be­ha­vior In­ter­na­tio­nal, une firme d’At­lan­ta qui mise sur la psy­cho­lo­gie comportementale pour conseiller ses clients dans le do­maine du mar­ke­ting, de la ges­tion des res­sources hu­maines et de la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière.

« Il y a cer­tains ren­sei­gne­ments ob­ject i fs qu’on doit connaître à pro­pos d’un client. Mais des in­for­ma­tions plus sub­jec­tives doivent aus­si être connues, comme sa ca­pa­ci­té à prendre des risques et son ha­bi­le­té émo­tion­nelle à su­bir une perte », ex­plique-t-il à

Sa so­cié­té pro­pose une ver­sion amé­lio­rée des tests que les conseillers font pas­ser à leurs c l ient s pour mieu x les connaître. C’est une ma­nière de dé­cou­vrir la « per­son­na­li­té fi­nan­cière » d’un client, et de re­pé­rer un type de com­por te­ment qui ne va­rie­rait pas beau­coup à long terme.

Au­tre­ment dit, le test per­met d’éta­blir une forme d’ADN fi­nan­cier du client, épu­rée de tous les « com­por­te­ments so­cia­le­ment dé­ter­mi­nés ».

Le ques­tion­naire, « da­van­tage ba­sé sur la science » , per­met, entre autres, de re­pé­rer une quin­zaine de biais qui ont une in­fluence sur le com­por­te­ment des clients.

Est- ce que le client a ten­dance à prendre seul beau­coup de dé­ci­sions ? Est- ce qu’il n’a qu’une vi­sion glo­bale de son por­te­feui l le et ne porte pas as­sez at ten­tion à cer taines t ran­sact ions ? Est- ce qu’i l ac­corde trop d’im­por tance aux nou­velles in­for­ma­tions plu­tôt que de s’en te­nir à une ap­proche struc­tu­rée ? Est- ce qu’il a plu­tôt ten­dance à re­te­nir les in­for­ma­tions qui le confortent dans ses po­si­tions sans ap­pré­cier les oc­ca­sions de crois­sance ?

On re­vient au prin­cipe de bien connaître son client, mais d’une ma­nière beau­coup plus ap­pro­fon­die.

« Ce que les conseillers font quand vient le mo­ment de connaître leurs clients, c’est un peu n’im­porte quoi. Ce­la laisse à dé­si­rer » , af­firme sans am­bages Hugh Mas­sie.

« Si un client se plaint et que vous ne faites rien pour mieux le com­prendre, vous vous ex­po­sez par­fois à des pour­suites ou à des amendes », pré­vient-il.

Le conseiller em­pêche son client de s’écar­ter de son plan fi­nan­cier à long terme et de ses ob­jec­tifs de pla­ce­ment. — Mi­chel Vil­la

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