Craintes pour l’in­dé­pen­dance.

Main­te­nir l’in­dé­pen­dance des conseillers est ca­pi­tal pour Ho­ri­zons.

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR GUILLAUME POULIN- GOYER

la ré­cente ac­qui­si­tion du Groupe Fi­nan­cier Ho­ri­zons ( GFH) par l’as­su­reur Great-West Li­fe­co ( GWL) vient ac­cen­tuer la vague de conso­li­da­tion qui dé­ferle de­puis plu­sieurs an­nées dans la dis­tri­bu­tion d’as­su­rance. Et cette vague de fond risque de me­na­cer l’une des va­leurs chères aux agents gé­né­raux ( AG) : leur in­dé­pen­dance.

Ain­si, en ache­tant GFH, GWL pré­voit de conti­nuer à sou­te­nir cet AG dans sa stra­té­gie de conso­li­da­tion. Ce plan lui a per­mis d’ac­qué­rir 30 AG ces six der­nières an­nées, ce qui a pro­pul­sé sa crois­sance de 300 % de­puis 2011. GFH, qui a 30 bu­reaux par­tout au pays et est le prin­ci­pal AG de 6 500 conseillers au Ca­na­da, sou­haite dou­bler son bé­né­fice avant in­té­rêts, im­pôts et amor­tis­se­ment ( BAIIA) d’ici 2020. Ce­lui- ci pas­se­rait d’entre 25 et 30 M$ à entre 55 et 60 M$, se­lon John Ha­mil­ton, pré­sident et di­rec­teur gé­né­ral de GFH.

« Nous avons une stra­té­gie au­da­cieuse d’ac­qui­si­tion. Non seu­le­ment du cô­té des AG, mais aus­si de membres de l’As­so­cia­tion ca­na­dienne des court iers de fonds mu­tuels », ex­plique John Ha­mil­ton. Une fi­liale du GFH per­met entre autres d’ache­ter les blocs d’af­faires de re­pré­sen­tants sans suc­ces­sion.

« Nous avons un très bon sou­tien de GWL et ils nous four­nissent un bud­get pour faire des ac­qui­si­tions » , note- t- i l, sou­li­gnant que sa firme est très ren­table.

L’en­tre­prise est au pre­mier rang des AG au Ca­na­da sur la base des équi­va­lents de primes an­nua­li­sées, d’après un rap­port ré­cent d’In­ves­tor Eco­no­mics. Son chiffre d’af­faires pro­vient à 40 % de l’as­su­rance et à 60 % des pro­duits d’in­ves­tis­se­ment, des pro­por­tions qui per­du­re­ront se­lon John Ha­mil­ton. Le GFH compte ac­tuel­le­ment 360 em­ployés, et at­tein­drait pro­ba­ble­ment 600 em­ployés en 2020, d’après lui.

COMME D’HA­BI­TUDE

Le nou­veau pro­prié­taire sou­haite main­te­nir l’in­dé­pen­dance du GFH. Cet AG conti­nue­ra d’exer­cer ses ac­ti­vi­tés en sui­vant sa propre gou­ver­nance et avec son propre con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion. « Nous re­con­nais­sons l’im­por­tance de l’in­dé­pen­dance du Groupe Fi­nan­cier Ho­ri­zons et nous sommes heu­reux du fait que son équipe de di­rec­tion ac­tuelle de­meu­re­ra en place et conti­nue­ra de di­ri­ger l’en­tre­prise », a men­tion­né Ste­fan Krist­jan­son, pré­sident et chef de l’ex­ploi­ta­tion, Ca­na­da, de Great-West, dans un com­mu­ni­qué.

John Ha­mil­ton a beau af­fir­mer que « les af­faires se pour­sui­vront comme d’ha­bi­tude » pour ses conseillers, cer­tains en doutent.

« Est- ce qu’il y au­ra une vraie mu­raille de Chine [ entre GWL et GFH] ? Par ex­pé­rience, une telle mu­raille est fra­gile. Quand ton ac­tion­naire parle, tu dis : "Oui, mon­sieur ! " » , es­time Mi­chel Mailloux, pré­sident de Deon­to­lo­gie. ca. Se­lon lui, « ce n’est pas né­ces­sai­re­ment une bonne nou­velle quand on concentre trop l’in­dus­trie ».

GWL et GFH peuvent bien dire que rien ne chan­ge­ra, ce­la n’ar­ri­ve­ra pas, an­ti­cipe Gi­no Sa­vard, pré­sident de MICA Ca­bi­nets de ser­vices fi­nan­ciers, un concur­rent de GFH. Le risque est grand qu’ap­pa­raissent des chan­ge­ments de di­rec­tion ou l’im­po­si­tion de quo­tas de vente de pro­duits mai­son, se­lon lui. « Il fau­drait être naïf pour pen­ser que ce n’est pas une fa­çon de vendre plus de pro­duits mai­son », dit Gi­no Sa­vard, qui pré­voit que les condi­tions de tra­vail des conseillers se dé­té­rio­re­ront.

Un AG dé­te­nu par un as­su­reur peut orien­ter le com­por­te­ment d’un re­pré­sen­tant di­rec­te­ment, en ma­jo­rant les bo­nis de vente de pro­duits mai­son. Il peut aus­si le faire in­di­rec­te­ment, en lui im­po­sant des quo­tas de vente, en rem­bour­sant ses dé­penses de bu­reau s’il at­teint une cible de vente ou en ré­dui­sant cer­tains frais ad­mi­nis­tra­tifs fac­tu­rés aux clients lorsque ces der­niers achètent des pro­duits mai­son.

Or, John Ha­mil­ton est ca­té­go­rique : les conseillers res­te­ront in­dé­pen­dants, ils n’au­ront ja­mais de contraintes à la vente. « Pour que la tran­sac­tion soit ap­prou­vée par le Bu­reau de la concur­rence, nous de­vons res­ter in­dé­pen­dants. De plus, nous n’au­rons pas ac­cès aux pro­duits de la Lon­don Life et de la Great-West », dit-il.

Im­po­ser des contraintes au GFH irait à l’en­contre de sa rai­son d’être, frus­tre­rait as­su­reurs et conseillers avec qui l’AG mène ses ac­ti­vi­tés et met­trait à risque l’ar­gent in­ves­ti par GWL, se­lon John Ha­mil­ton.

Un AG peut être la pro­prié­té d’un as­su­reur sans que ce­lui- ci in­fluence ses ac­ti­vi­tés, es­time Ch­ris­tian La­roche, pré­sident d’Aur­rea Si­gna­ture. Hu­ma­nia est pro­prié­taire ma­jo­ri­taire d’Aur­rea et de sa fi­liale Pro Vie as­su­rances.

« On a tou­jours fonc­tion­né de ma­nière in­dé­pen­dante. En 15 ans, on a pu prou­ver qu’on est ca­pables », sou­tient-il. Ch­ris­tian La­roche note qu’il a dé­jà été en concur­rence avec son pro­prié­taire lors de sou­mis­sions d’un client.

Il reste qu’au fil des ans, Pro Vie, et main­te­nant Aur­rea, a été l’AG qui dis­tri­buait par­mi les plus im­por­tants vo­lumes de primes d’Hu­ma­nia.

Ch­ris­tian La­roche ne croit tou­te­fois pas que GWL va orien­ter les ventes des conseillers : « Ça se­rait la fin du ca­bi­net. Ils n’ont pas in­té­rêt à le faire. » Il re­con­naît tou­te­fois qu’en gé­né­ral, il y a un risque qu’un AG de­vienne « un ré­seau car­rière dé­gui­sé ».

SYMP­TÔME D’AUTRES MAUX

Quoi qu’il en soit, le sec­teur de la dis­tri­bu­tion des pro­duits fi­nan­ciers se conso­lide et les as­su­reurs sont au rang des ache­teurs de­puis plu­sieurs an­nées. iA Groupe fi­nan­cier a mul­ti­plié ses ac­qui­si­tions de­puis le dé­but des an­nées 2000 et d’autres as­su­reurs l’imitent.

La vague de conso­li­da­tion semble da­van­tage un symp­tôme de dif­fé­rents maux qui af­fligent l’in­dus­trie.

D’abord, les di­ri­geants d’AG vieillissent, sentent l’ap­pel de la re­traite, mais ils n’ont pas tou­jours de suc­ces­sion, ob­serve John Ha­mil­ton.

« S’ils n’ont pas de re­lève, ils vont prendre le gros chèque », dit Gi­no Sa­vard. Se­lon lui, les ré­centes ac­qui­si­tions en­gendrent une sur­en­chère, ce qui res­treint les ache­teurs à ceux qui ont les poches les plus pro­fondes, comme les as­su­reurs.

En­suite, l’as­su­rance est un sec­teur où les vo­lumes de tran­sac­tion im­portent de plus en plus, ajoute Gi­no Sa­vard. Les as­su­reurs aug­mentent les cibles de ventes des AG afin que les se­conds conservent leur contrat avec les pre­miers.

« Je dois pro­duire de 15 à 18 M$ de nou­velles primes par an­née pour main­te­nir mon vo­lume avec les as­su­reurs. L’an der­nier, on en a pro­duit pour 13,5 M$ », ad­met Ch­ris­tian La­roche.

De plus, le cour­tage coûte de plus en plus cher, étant don­né les frais de confor­mi­té, de tech­no­lo­gies, de sui­vi des nou­velles af faires, de for­ma­tion et de dé­ve­lop­pe­ment des af faires, note Ch­ris­tian La­roche : « La bo­ni­fi­ca­tion des [ conseillers] est très oné­reuse. La marge bé­né­fi­ciaire est très mince pour les ca­bi­nets. »

« Avoir ac­cès à du fi­nan­ce­ment et à un ac­tion­naire so­lide, c’est qua­si­ment un im­pé­ra­tif », es­time-t-il.

Cette pres­sion sur les coûts fra­gi­lise les pe­tits AG. « Pour main­te­nir le contrat qu’ils ont avec trois ou quatre as­su­reurs, parce qu’ils ne sont pas as­sez gros, des AG vont don­ner une grosse par­tie de la ré­mu­né­ra­tion au conseiller et ne se gar­der à peu près rien. Lors­qu’on les exa­mine, on s’aper­çoit que leur struc­ture est dé­fi­ciente. Il n’y a pas de confor­mi­té » , illustre Ch­ris­tian La­roche.

Les coûts crois­sants de confor­mi­té poussent donc les pro­prié­taires d’AG à ac­cro­cher leurs pa­tins. « Plu­sieurs des pe­tits AG n’ont pas in­ves­ti dans la confor­mi­té, et main­te­nant ils se font rat­tra­per. Ils ne sont pas ca­pables de se payer les frais de confor­mi­té, et il est lo­gique de vendre leur en­tre­prise ou de se joindre à nous » , dit John Ha­mil­ton.

« On tra­verse une tem­pête de confor­mi­té. Il faut être fait fort pour conti­nuer à se battre. Si je n’avais pas de re­lève, je ne pen­se­rais pas de la même fa­çon », note Gi­no Sa­vard.

Les com­pa­gnies d’as­su­rance ne veulent plus avoir à com­po­ser avec 100 AG au Ca­na­da, se­lon John Ha­mil­ton : « Elles pré­fé­re­raient tra­vailler avec 30 ou 40 AG, dont une de­mi- dou­zaine d’ac­teurs ma­jeurs et les autres, des ré­gio­naux. »

De­puis l’ac­qui­si­tion du GFH, les autres AG re­çoivent da­van­tage d’ap­pels de conseillers du GFH et ce­la de­vient une oc­ca­sion de ma­rau­dage pour les AG concur­rents. Mal­gré cette oc­ca­sion, Gi­no Sa­vard ne veut plus da­van­tage de conso­li­da­tion : « Je ne veux pas res­ter seul comme in­dé­pen­dant et me battre contre des mul­ti­na­tio­nales. »

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