Pas­sion­né du tra­vail d’équipe

Le vice- pré­sident et di­rec­teur ré­gio­nal, Est du Ca­na­da, Ges­tion de pa­tri­moine TD veut dou­bler la part de mar­ché de son groupe.

Finance et Investissement - - NOUVELLES - Chal­lenge mi­les­tone,

sté­phan bour­bon­nais a été nom­mé vice-pré­sident et di­rec­teur ré­gio­nal, Est du Ca­na­da, Ges­tion de pa­tri­moine TD en 2013, et l’an­née sui­vante, l’en­semble des lignes d’af­faires tou­chant le client for­tu­né ont été re­grou­pées sous son lea­der­ship.

« Lorsque j’ai été ap­pro­ché par la TD, une re­struc­tu­ra­tion vi­sant à ame­ner l’en­semble des ac­teurs sous un même cha­peau, au ni­veau lo­cal, était pré­vue et c’est exac­te­ment le qui est ve­nu me cher­cher », dit-il.

Ce dé­fi, Sté­phan Bour­bon­nais le ré­sume au fait de bâ­tir une équipe. « La no­tion d’équipe, ça fait par­tie de tout ce que j’ai réa­li­sé dans ma car­rière. Quand je re­garde mon che­mi­ne­ment, je m’aper­çois que le concept d’équipe, c’est le dé­no­mi­na­teur com­mun. J’ai be­soin de ça, ins­pi­rer les gens et les ras­sem­bler au­tour d’une vi­sion. »

Il su­per­vise au­jourd’hui tous les conseillers en pla­ce­ment, les ges­tion­naires de por­te­feuille, les ban­quiers pri­vés et l’équipe de pla­ni­fi­ca­tion du pa­tri­moine pour les fa­milles for­tu­nées au Qué­bec et en At­lan­tique.

Sté­phan Bour­bon­nais est d’avis que ce genre de conso­li­da­tion pour­rait faire école au sein de l’in­dus­trie dans les pro­chaines an­nées : « Cette fa­çon de faire at­tire ef­fec­ti­ve­ment la clien­tèle. On le constate dans l’exé­cu­tion des dos­siers avec nos clients, ça a du sens pour eux. Les clients voient un lo­go, une offre, et quand ils s’as­soient de­vant nous, on est une équipe et on tra­vaille en­semble. Lors d’une deuxième ren­cont re avec quel­qu’un de l’or­ga­ni­sa­tion, les clients n’ont pas be­soin de se pré­sen­ter et de ra­con­ter leur his­toire à nou­veau. »

Les ré­sul­tats sont si­gni­fi­ca­tifs. L’ac­tif sous ges­tion des ser­vices pri­vés au Qué­bec a pro­gres­sé de 21 % en un an et de 98 % en cinq ans pour pas­ser de 5,3 G$ à 10,51 G$ à la fin de 2016. « C’est le double de la pro­gres­sion en­re­gis­trée au ni­veau na­tio­nal », af­firme Sté­phan Bour­bon­nais. En juin 2017, il éva­lue cet ac­tif à en­vi­ron 11,5 G$.

La ré­or­ga­ni­sa­tion se ré­vèle aus­si une oc­ca­sion ex­tra­or­di­naire d’at­ti­rer du ta­lent, ana­lyse Sté­phan Bour­bon­nais. « Mon ob­jec­tif, lorsque j’ai dé­bu­té, était de dou­bler le nombre de per­sonnes, et jus­qu’ici la crois­sance est de l’ordre de 15 à 20 % par an­née. L’an pas­sé, nous avons re­cru­té 60 per­sonnes. » Quant au nombre de conseillers af­fec­tés aux ser­vices pri­vés, il a crû de 4 % en un an et de 32,5 % en cinq ans, pro­gres­sant de 77 à 102 per­sonnes.

Pour Sté­phan Bour­bon­nais, qui compte plus de 20 an­nées d’ex­pé­rience dans le sec­teur fi­nan­cier, dont près de 13 à la Banque Na­tio­nale, ce suc­cès ap­porte une grande sa­tis­fac­tion.

« Tout en pas­sant d’une or­ga­ni­sa­tion do­mi­nante dans son mar­ché [ comme la Banque Na­tio­nale] à une autre qui est éta­blie à To­ron­to, avec une ap­proche un peu plus an­glo­phone, j’ai été ca­pable d’ap­pli­quer ma re­cette, et elle fonc­tionne », té­moigne-t-il.

Sa « re­cet t e » , Sté­phan Bour­bon­nais a eu le loi­sir de l’af­fi­ner lors de son pas­sage à la Banque Na­tio­nale, mais elle a sur­tout contri­bué à construire l’homme qu’il est au­jourd’hui.

« Quand deux op­tions te sont of­fertes, prend la plus dif­fi­cile, parce que c’est celle qui va te faire sor­tir de ta zone de confort, t’ame­ner à vivre d’autres ex­pé­riences et te pous­ser à te dé­pas­ser, ex­plique-t-il. Je tra­vaille dans un do­maine que j’aime, je pro­voque l’ac­tion, et quand des choix se pré­sentent, que des dé­ci­sions dif fi­ciles doivent être prises, ce­la amé­liore in­va­ria­ble­ment mon coffre à ou­tils et fait de moi un meilleur ges­tion­naire. »

Âgé de 43 ans, Sté­phan Bour­bon­nais tente d’ailleurs d’in­cul­quer cette phi­lo­so­phie de vie à ses deux en­fants, de 13 et 4 ans. « Ils sont dans une pé­riode cri­tique en ce qui concerne l’âge et l’en­ca­dre­ment. J’ai une femme ex­tra­or­di­naire qui com­prend la réa­li­té de mon tra­vail, mais l’une des belles réus­sites de ma carr ière, c’est la conci l iat ion tra­vail-fa­mille. Je joue avec mes en­fants, je m’im­plique et je suis pré­sent le plus pos­sible. »

PRO­VO­QUER L’AC­TION

Sté­phan Bour­bon­nais ne se des­ti­nait pas à tra­vailler dans le sec­teur fi­nan­cier. Ce na­tif de Ri­mous­ki qui a pas­sé son ado­les­cence à Qué­bec vi­sait plu­tôt à re­joindre l’en­tre­prise fa­mi­liale, spé­cia­li­sée en consul­ta­tion pour les pro­grammes d’amé­lio­ra­tion conti­nue, « et à vivre un jour la pas­sa­tion de l’en­tre­prise ».

Ser­vi par son ta­lent de ho­ckeyeur, Sté­phan Bour­bon­nais est d’abord al­lé étu­dier au sud de la fron­tière. « Je ne par­lais pas an­glais à l’époque, alors le ho­ckey m’a per­mis de faire mes études. Bien que je ne voyais pas de dé­bou­ché pro­fes­sion­nel du cô­té du ho­ckey, mon ta­lent me per­met­tait d’es­sayer de vivre des ex­pé­riences dif­fé­rentes de celles de la plu­part des autres jeunes, et je l’ai fait. »

Ba­che­lier en com­merce in­ter­na­tio­nal de la State Uni­ver­si­ty of New Yor k a t Platts­burgh ( SUNY), dans l’État de New York, Sté­phan Bour­bon­nais a ral­lié l’en­tre­prise fa­mi­liale dès sa sor­tie de l’uni­ver­si­té. Ce­la lui a va­lu une au­then­tique re­mise en ques­tion, un an plus tard, lorsque son père a éva­lué sa per­for­mance. « Ce fut le plus beau ca­deau qu’on puisse ima­gi­ner. La per­sonne qu’il dé­cri­vait, qu’il dé­fi­nis­sait dans son éva­lua­tion, j’ai tout de suite réa­li­sé que ce n’était pas moi et j’ai re­mis ma dé­mis­sion sur-le- champ. »

Re­cr uté par une fi l iale d’AXA as­su­rances, Sté­phan Bour­bon­nais a fait ses pre­mières armes en ven­dant des as­su­rances de porte en porte. « Ce fut un coup de foudre et de­puis, je n’ai plus vou­lu quit­ter le sec­teur. »

C’est là qu’il a ap­pris à res­pec­ter et ap­pré­cier le tra­vail des gens du sec­teur des ventes, dit- il. « Des fois, tout al­lait vrai­ment bien, mais d’autres fois, je me rap­pelle être par­fois res­té as­sis de trois à quatre heures de­vant une porte en me di­sant qu’il fau­drait bien que j’aille co­gner, mais sans sa­voir com­ment j’ar­ri­ve­rais à le faire. »

Sté­phan Bour­bon­nais a sur­tout dé­cou­vert au cours de cette pé­riode à quel point il ai­mait la vente. « Quand je suis ar­ri­vé, j’ai tra­vaillé avec une per­sonne qui avait été for­mée par Xe­rox à la mé­thode SPIN et c’est vrai­ment elle qui m’a don­né une struc­ture en ma­tière de ventes. » Cette fa­çon de faire vise, en quatre étapes, à qua­li­fier les be­soins et les at­tentes du client po­ten­tiel, puis à sus­ci­ter son dé­sir d’achat.

Sté­phan Bour­bon­nais a fi­ni par prendre en charge le pro­gramme de for­ma­tion pour les nou­veaux re­pré­sen­tants et les di­rec­teurs, avant de de­ve­nir di­rec­teur ré­gio­nal pour cette fi­liale d’AXA. Mais au bout de trois ans, l’in­ves­tis­se­ment pique sa cu­rio­si­té. Il quitte alors son em­ploi afin de faire un MBA à HEC Mon­tréal, « pour cher­cher d’autres ou­tils sur le plan ma­na­gé­rial, mais aus­si pour me don­ner la chance de me re­po­si­tion­ner dans le mar­ché du tra­vail ».

« Le pre­mier CV, la pre­mière en­tre­vue, et ça a fonc­tion­né avec la Banque Na­tio­nale », évoque Sté­phan Bour­bon­nais, qui est en­ga­gé en oc­tobre 2000.

Il se trouve d’abord im­pli­qué pen­dant trois ans dans le pro­gramme de Ges­tion des meilleures pra­tiques d’af faires ( GMPA). D’autres res­pon­sa­bi­li­tés lui sont en­suite confiées. Il oc­cupe no­tam­ment le poste de vice- pré­sident nat io­nal des ventes, Ges­tion Pri­vée 1859, 2008 à 2013.

« Le pro­gramme GMPA a été un une étape mar­quante pour notre firme, qui l’a ame­née vers une ap­proche plus tran­sac­tion­nelle, axée sur la ges­tion de por­te­feuille et re­po­sant sur un tra­vail en équipe » , té­moigne Ri­chard Lu­pien, ges­tion­naire de por­te­feuille et pre­mier vice- pré­sident de la Fi­nan­cière Banque Na­tio­nale, à qui Sté­phan Bour­bon­nais se rap­por­tait au dé­part.

Sté­phan Bour­bon­nais a été au coeur de ce pro­jet au mo­ment de le mettre en place, mais sur­tout lors­qu’il a fal­lu convaincre les troupes de ses bien­faits, dit de Ri­chard Lu­pien. « Pour notre firme, 1859 a été un tour­nant en ma­tière de cré­neau de clien­tèle. Le groupe de GMPA a eu à "coa­cher", struc­tu­rer et mettre en place les pro­grammes pour 1859, et c’est là que le pont s’est fait pour Sté­phan. On voyait en lui un ta­lent de lea­der, qui avait aus­si une bonne ca­pa­ci­té d’ana­lyse. »

Sté­phan Bour­bon­nais, pour sa part, se consi­dère comme « chan­ceux » d’avoir tou­jours été im­pli­qué dans des pro­jets por­teurs. « La bulle tech­no­lo­gique ve­nait d’ex­plo­ser, l’in­dus­trie était en trans­for­ma­tion, et les conseillers cher­chaient à se ré­in­ven­ter. »

MI­SER SUR LE CLIENT

Ce be­soin de se ré­in­ven­ter dans une in­dus­trie en constante évo­lu­tion est plus que ja­mais d’ac­tua­li­té, es­time Sté­phan Bour­bon­nais. Il constate que toutes les or­ga­ni­sa­tions veulent se po­si­tion­ner pour pou­voir cap­ter le mou­ve­ment de li­qui­di­té qu’amènent les ba­by-boo­mers, un dé­fi ac­cen­tué par l’ar­ri­vée constam­ment plus im­por­tante de nou­veaux ac­teurs moins tra­di­tion­nels.

Il compte tou­te­fois sur le par­te­na­riat dé­ve­lop­pé avec les dif­fé­rentes lignes d’af­faires au sein de la TD, de même que sur la maî­trise de la fi­nance com­por­te­men­tale, pour so­li­di­fier et faire croître la re­la­tion avec les clients. « Ces gens veulent avoir une re­la­tion de confiance et sim­pli­fier leurs choses. Il faut donc être en me­sure de ré­pondre à ces be­soins. Une ap­proche ho­lis­tique, pas juste en ma­tière d’in­ves­tis­se­ments, de­vient alors très stra­té­gique. »

L’as­pect nu­mé­rique, un autre dé­fi de l’in­dus­trie que met en évi­dence Sté­phan Bour­bon­nais, a jus­te­ment été abor­dé à la TD de ma­nière à « ré­pondre plus ra­pi­de­ment et plus ef­fi­ca­ce­ment aux be­soins des clients ».

Sté­phan Bour­bon­nais cite en exemple le re­cours à des al­go­rithmes fa­ci­li­tant la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière, mais confirme aus­si le ré­cent lan­ce­ment d’une ap­pli­ca­tion tech­no­lo­gique vouée à la fi­nance com­por­te­men­tale. Elle per­met aux conseillers d’ef­fec­tuer en 30 mi­nutes le pro­fil d’in­ves­tis­seur de leurs clients, « afin de les ame­ner à mieux gé­rer leurs at­tentes ».

In­ter­ro­gé sur la dif­fu­sion en mars der­nier d’un re­por­tage de la CBC ci­tant d’an­ciens em­ployés de la TD qui af­fir­maient avoir en­freint la loi dans le but d’at­teindre des ob­jec­tifs de vente et de conser­ver leur em­ploi, Sté­phan Bour­bon­nais ne cache pas que ce fut « un choc pour tout le monde ».

L’Agence de la consom­ma­tion en ma­tière fi­nan­cière du Ca­na­da ( ACFC) a in­di­qué son in­ten­tion d’exa­mi­ner les pra­tiques com­mer­ciales des ins­ti­tu­tions fi­nan­cières, dont celles de la Banque TD. Sté­phan Bour­bon­nais, pour sa part, est d’avis que de telles pra­tiques ne font pas par­tie de la culture d’en­tre­prise.

« Le client doit être au centre de notre offre de ser­vice et nous de­vons être à l’écoute de ses be­soins. Nous pre­nons ce­la au sé­rieux. Nous al­lons re­gar­der ce qui a été fait, et s’il y a ef­fec­ti­ve­ment de mau­vaises pra­tiques, nous al lons agir en consé­quence, mais ce n’est pas quelque chose que je vois ou que je vis au quo­ti­dien. »

PHO­TO : MAR­TIN LAPRISE

« Quand je re­garde mon che­mi­ne­ment, je m’aper­çois que le concept d’équipe, c’est le dé­no­mi­na­teur com­mun. J’ai be­soin de ça, ins­pi­rer les gens et les ras­sem­bler au­tour d’une vi­sion. »

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