Quatre ac­tions du conseiller de de­main

Le conseiller doit s’as­su­rer de de­meu­rer per­ti­nent dans ses con­seils.

Finance et Investissement - - DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES - PAR GUILLAUME POULIN- GOYER clo­set in­dexers.

pour ac­croître la va­leur ajou­tée qu’un conseiller ap­porte à son client et dé­ve­lop­per une offre plus per­son­na­li­sée, les re­pré­sen­tants de de­main de­vraient pro­fi­ter des der­nières avan­cées tech­no­lo­giques. Et conti­nuer de mi­ser sur la qua­li­té de leurs ser­vices.

C’est no­tam­ment ce qu’ont in­di­qué An­drew Put­ter­man, fon­da­teur et chef de la di­rec­tion de 1812 Park, un ca­bi­net- conseil amé­ri­cain de l’in­dus­trie fi­nan­cière, et Todd Cass­ler, pré­sident de la dis­tri­bu­tion ins­ti­tu­tion­nelle chez John Han­cock In­vest­ments, une fi­liale de Ma­nu­vie, à l’oc­ca­sion du 20e con­grès na­tio­nal du Groupe f in­an­cier PEAK, à Mon­tréal, en juin.

Voi­ci quatre com­por­te­ments qui de­vraient orien­ter les conseillers de de­main, se­lon eux.

PRO­FI­TER DE L’OCÉAN DE DON­NÉES

Les quan­ti­tés énormes de don­nées dis­po­nibles concer­nant le com­por­te­ment des clients sur le Web pour­raient de­ve­nir des ou­tils pré­cieux pour les conseillers et la ges­tion de leur re­la­tion avec les clients.

En s’al­liant aux ou­tils d’ana­lyse pré­dic­tive, le conseiller pour­rait re­ce­voir des alertes pré­cieuses sur ce qui se passe dans la vie de son client.

« La don­née ap­pa­raî­tra sur votre ta­bleau de bord et vous di­ra : "Jim Smith a re­gar­dé l’offre d’un nou­veau conseiller, a re­gar­dé une stra­té­gie d’in­ves­tis­se­ment et a en­voyé un cour­riel à un ami par rap­port à son por­te­feuille" », dit Todd Cass­ler.

Ces no­ti­fi­ca­tions per­met­tront au conseiller d’être per­ti­nent dans ses con­seils, d’ap­por­ter de la va­leur ajou­tée au client et ain­si de ren­for­cer son en­ga­ge­ment à l’égard de la re­la­tion qu’il en­tre­tient avec son conseiller, se­lon An­drew Put­ter­man.

Des lo­gi­ciels pou­vant suivre le com­por­te­ment des clients en ligne lors­qu’ils voient les va­leurs bour­sières chu­ter pour­raient même rem­pla­cer le ques­tion­naire d’éva­lua­tion du risque du cl ient, d’après An­drew Put­ter­man : « Si les mar­chés perdent 4 %, Google sait sur quel site vous al­lez, si vous conti­nuez de dé­pen­ser, com­bien de fois vous avez re­gar­dé votre por­te­feuille. On ne parle plus d’un ques­tion­naire, c’est votre com­por­te­ment. »

S’AL­LIER AUX RO­BOTS- CONSEILLERS

Il y a quelques an­nées, beau­coup s’at­ten­daient à ce que les ro­bots- conseillers rem­placent les conseillers et la dis­tri­bu­tion tra­di­tion­nelle de ser­vices fi­nan­ciers. Cette pré­vi­sion pes­si­miste ne s’est pas réa­li­sée, on s’at­tend da­van­tage à ce que le ro­bot­con­seiller sou­tienne cette dis­tri­bu­tion tra­di­tion­nelle, en per­met­tant aux conseillers en chair et en os d’être plus ef­fi­cients.

Les ro­bots- conseillers amé­ri­cains ont dé­cou­vert « qu’à par­tir du mo­ment où les ac­tifs fi­nan­ciers d’un client at­teignent un cer­tain seuil, les clients veulent par­ler à quel­qu’un, in­dique Todd Cass­ler. Ce ne se­ra pas la dis­pa­ri­tion du conseil fi­nan­cier. »

Le coût d’ac­qui­si­tion éle­vé d’un client est aus­si le pro­blème qui pousse les ro­bots- conseillers à se ré­orien­ter vers le sou­tien au conseil tra­di­tion­nel. An­drew Put­ter­man ci­tait l’exemple d’un client ayant 20 000 $ à in­ves­tir qui don­ne­rait aux ro­bots- conseillers un re­ve­nu an­nuel de 100 $. Le hic est que son coût d’ac­qui­si­tion de ce client se­rait de 400 $. « La ma­thé­ma­tique ne fonc­tionne pas et c’est pour­quoi ils se tournent vers d’autres op­tions », dit An­drew Put­ter­man.

Se­lon Todd Cass­ler, si un client a 15 000 $ à in­ves­tir, lui of­frir un por te­feui l le bât i par un ro­bot- conseiller peut avoir du sens. An­drew Put­ter­man a tou­te­fois ci­té le cas d’un conseiller dont l’ac­tif à in­ves­tir moyen de ses clients est de 20 M$ et qui pri­vi lé­gie ces pla­te­formes puis­qu’elles sont fa­ciles d’ac­cès, offrent une ré­par­ti­tion d’ac­tif et un ré­équi­li­brage au­to­ma­tique, et per­mettent de gé­né­rer des rap­ports fa­ci­le­ment.

ADOP­TER DA­VAN­TAGE LES FNB

L’in­ves­tis­se­ment pas­sif, par l’in­ter­mé­diaire des fonds né­go­ciés en Bourse ( FNB), de­vrait conti­nuer de croître. Ce se­rait sur­tout le cas lors­qu’un client in­ves­tit dans des fonds com­muns dont le ges­tion­naire de por­te­feuille ne fait pra­ti­que­ment que ré­pli­quer son in­dice de ré­fé­rence, ce qu’on ap­pelle les por­te­feuillistes Cette ten­dance s’est pro­duite aux États- Unis et pour­rait s’ac­cen­tuer, se­lon Todd Cass­ler, car les clients de­vien­dront de plus en plus sen­sibles au coût des pro­duits fi­nan­ciers.

Tou­te­fois, les consei l lers doivent être pru­dents lors­qu’ils parlent de la ges­tion ac­tive à leur client. Même s’ils pou­vaient être ten­tés d’en par­ler en mal, pour jus­ti­fier le pas­sage aux FNB à ges­tion pas­sive, i ls risquent de man­quer de pers­pec­tive. En ef­fet, ce n’est pas parce que les ré­centes per­for­mances de la ges­tion pas­sive dé­classent celles de la ges­tion act ive que cet te sur­per­for­mance du­re­ra à long terme.

« Lorsque tout le monde adopte la ges­tion ac­tive, vous vou­lez être en ges­tion pas­sive, et lorsque tout le monde adopte la ges­tion pas­sive, vous vou­lez être en ges­tion ac­tive », a dit Todd Cass­ler.

An­drew Put­ter­man croit tou­te­fois de son cô­té que les re­cherches sur la per­ti­nence de la ges­tion ac­tive conti­nue­ront d’être de plus en plus vé­hi­cu­lées en rai­son de la trans­pa­rence qu’offre In­ter­net.

« De plus, cer­tains sec­teurs, comme les pe­tites ca­pi­ta­li­sa­tions, vont de­ve­nir plus ef­fi­cients. Et vous al­lez voir la ges­tion pas­sive conti­nuer d’aug­men­ter [ dans ces ca­té­go­ries d’ac­tif] », a no­té An­drew Put­ter­man.

MI­SER SUR LE SER­VICE

Plus les lo­gi­ciels de ro­bot­con­seiller de­vien­dront so­phis­ti­qués, plus la ges­tion de por­te­feuille ris­que­ra de de­ve­nir une com­mo­di­té. Les conseillers qui ont ba­sé leur offre stric­te­ment sur le choix des meilleurs pro­duits d’in­ves­tis­se­ment pour­raient se faire dé­clas­ser par la ro­bo­ti­sa­tion.

Pour se dif­fé­ren­cier des ro­bots, ils peuvent mi­ser sur quelque chose d’autre : le ser­vice, se­lon Todd Cass­ler. « Il y a une chose qui vous dif­fé­ren­cie d’un or­di­na­teur ou d’une autre forme d’in­tel­li­gence artificielle : le ser­vice. Il a été dé­mon­tré que les gens sont prêts à payer plus cher pour du ser­vice, et c’est le ser­vice qui se­ra un élé­ment de dif­fé­ren­cia­tion pour les conseillers. »

Newspapers in French

Newspapers from Canada

© PressReader. All rights reserved.