Dans la tête du conseiller

Sa­vez- vous ce que vous vou­lez vrai­ment ?

Finance et Investissement - - DÉVELOPPEMENT DES AFFAIRES - PAR LÉO­NIE LA­FLAMME- SA­VOIE *Claire Lan­dry est aus­si CRHA, Coach cer­ti­fiée PCC et pré­si­dente de Lan­dry Groupe Con­seil

connaître son client, c’est né­ces­saire, mais se connaître soi- même, c’est aus­si un atout pour tout pro­fes­sion­nel des ser­vices fi­nan­ciers, se­lon Claire Lan­dry*, psy­cho­logue or­ga­ni­sa­tion­nelle et for­ma­trice lors du congrès an­nuel de l’Ins­ti­tut qué­bé­cois de pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière ( IQPF).

Fi­nance et In­ves­tis­se­ment ( FI) : Lors de la for­ma­tion, vous ex­pli­quez le rôle du cer­veau sur les dé­ci­sions fi­nan­cières. Pou­vez-vous nous en dire plus ?

Claire Lan­dry ( CL) : Je parle de la struc­ture du cer­veau en abor­dant le cor­tex, l’amyg­dale et le cer­veau rep­ti­lien. Le cor­tex, c’est la lo­gique, l’amyg­dale, c’est là où on tra­duit et où on in­ter­prète nos per­cep­tions et nos émo­tions, alors que le cer­veau rep­ti­lien c’est la par­tie pri­maire qui nous per­met de sur­vivre.

Toutes les par­ties du cer­veau sont sol­li­ci­tées lors­qu’on parle de fi­nance. Il faut aus­si se rap­pe­ler de la py­ra­mide des be­soins de Mas­low. Où se si­tuent les fi­nances et la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière dans cette struc­ture ? Elles sont dans nos be­soins de base. Dès qu’on touche aux be­soins de base, c’est cer­tain qu’on a moins ac­cès au cor­tex. C’est da­van­tage le cer­veau rep­ti­lien qui se­ra sol­li­ci­té, ce qui veut dire qu’on au­ra une plus grande vo­la­ti­li­té af­fec­tive, il y au­ra moins de ra­tio­na­li­té dans nos dé­ci­sions.

FI : Est- il pos­sible d’es­ti­mer quelle par­tie de nos biais est ac­quise et quelle par­tie est in­née ?

CL : Des études me­nées au­près de ju­meaux sé­pa­rés à la nais­sance et pu­bliées dans le Jour­nal

of Fi­nan­cial Eco­no­my montrent que 50 % de nos biais en fi­nance pro­viennent de nos gènes et que 50 % de ceux- ci sont ac­quis. À titre de pla­ni­fi­ca­teur fi­nan­cier, vous au­rez donc une pos­si­bi­li­té de sol­li­ci­ter de nou­veaux ap­pren­tis­sages pour 50 % des biais pré­sen­tés, et ce, que ces ap­pren­tis­sages soient de na­ture cog­ni­tive ou de na­ture af­fec­tive. On peut avoir mal com­pris cer­tains prin­cipes en ma­tière de fi­nance, mais aus­si on peut avoir re­te­nu la ré­ac­ti­vi­té af­fec­tive de nos proches face à ce do­maine. Ces deux types de biais peuvent être tra­vaillés et di­mi­nués par la pré­sen­ta­tion d’ana­lyses et de dé­mons­tra­tions plus justes de la réa­li­té fi­nan­cière.

FI : Il faut donc te­nir compte des gènes du client et de sa py­ra­mide de be­soins, mais y a- t- il d’autres fac­teurs ?

CL : Une autre ques­tion im­por­tante est : que se passe-t-il dans la vie du client ? Dans l’échelle de Holmes et Rahe, on pré­sente dif­fé­rents fac­teurs de stress, on leur at­tri­bue une cote et on in­ter­prète ce que ce score veut dire. Plus il y a de fac­teurs de stress, moins j’ai ac­cès à mes neu­rones, moins je suis ca­pable de me concen­trer et d’uti­li­ser ma ra­tio­na­li­té. D’où l’im­por­tance du rôle du pla­ni­fi­ca­teur fi­nan­cier qui doit ra­me­ner lo­gique et neu­tra­li­té dans l’ana­lyse des op­tions qui s’offrent au client.

FI : Quelles autres choses est- ce que les conseillers ou­blient de consi­dé­rer ou de de­man­der à leurs clients ?

CL : Une étape im­por­tante, c’est de dé­ter­mi­ner quelles sont les at­tentes du client en termes de li­vrables, mais aus­si en ce qui concerne les pro­ces­sus qu’uti­li­se­ra son conseiller avec lui. Comment pré­fère-t-il qu’on pro­cède ? Cer­tains clients aiment les ren­contres en per­sonne et qu’on leur donne beau­coup de do­cu­men­ta­tion, alors que d’autres vont pré­fé­rer tout re­ce­voir par cour­riel. Cer­tains vont vou­loir que leur conseiller re­mette en ques­tion leurs idées, alors que d’autres non. Je sug­gère d’uti­li­ser leur mé­moire ex­pé­rien­tielle et de leur de­man­der quelles ap­proches ils ont pré­fé­rées et quelles ap­proches étaient moins por­teuses pour eux.

FI : En quoi les conseillers ga­gne­raient- ils à pas­ser eux­mêmes un test de per­son­na­li­té ?

CL : La grille d’ana­lyse du test Myers Briggs Type In­di­ca­tor ( MBTI) est in­té­res­sante parce qu’elle per­met au conseiller de mieux se connaître en sui­vant quatre axes : comment je m’éner­gise ( est- ce que j’aime le dy­na­misme et la vi­tesse ou est- ce que je suis quel­qu’un de plus po­sé ?), avec quel genre de don­nées j’aime né­go­cier, comment est- ce que je prends mes dé­ci­sions ( in­tui­ti­ve­ment ou en sui­vant la lo­gique) et, en der­nier lieu, est- ce que je suis quel­qu’un de struc­tu­ré ou d’op­por­tu­niste, qui n’a pas peur du risque ?

Mieux me connaître comme consei l ler me per­met­tra de mieux com­prendre pour­quoi cer­tains de mes clients me com­prennent peu­têtre moins bien que d’aut res. Est- ce que je choi­sis mal mes clients, est-ce que je suis trop gé­né­ra­liste alors que je pré­fé­re­rais être plus spé­cia­liste ou en­core est- ce que je pré­fère don­ner de l’ex­per­tise à faire de la vente ? Plus on se connaît, mieux on choi­si­ra ses clients et plus on se­ra per­for­mant avec eux.

On re­com­mande de plus en plus, lorsque c’est pos­sible, de re­di­ri­ger les clients avec les­quels on est moins à l’aise. En ef fet, lors­qu’on est moins à l’aise, on per­forme moins bien. Le temps que je passe à ser­vir des clients avec les­quels mon ex­per­tise et mes qua­li­tés ne sont pas mises à pro­fit, c’est du temps mal uti­li­sé, tant pour le client que pour moi-même. Le po­ten­tiel se dé­ve­loppe et les suc­cès ar­rivent lorsque nous tra­vaillons à ce que nous ai­mons, avec ce que nous sommes et ce que nous maî­tri­sons.

Le temps que je passe à ser­vir des clients avec les­quels mon ex­per­tise et mes qua­li­tés ne sont pas mises à pro­fit, c’est du temps mal uti­li­sé, tant pour le client que pour moi- même. — Claire Lan­dry

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