Cer­tains ma­nu­fac­tu­riers ré­sistent en­core à l’en­va­his­seur.

La ren­ta­bi­li­té reste le pre­mier dé­fi des in­dé­pen­dants.

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR JEAN- FRAN­ÇOIS BARBE

les ma­nu­fac­tu­riers in­dé­pen­dants de fonds com­muns de pla­ce­ment ( FCP) n’ont pas la vie fa­cile. L’arène de la com­mer­cia­li­sa­tion est sans pi­tié. Les pe­tits comme les gros marchent sur la corde raide de la ren­ta­bi­li­té et des at­tentes des ac­tion­naires.

Il­lus­tra­tion de la dif­fi­cul­té des pe­tits ma­nu­fac­tu­riers à s’im­po­ser, les Fonds O’Lea­ry du co­lo­ré Ke­vin O’Lea­ry ont ren­du les armes après huit ans d’exis­tence. Ca­noe Fi­nan­cial s’en est em­pa­rée en 2016. Du coup, ce ma­nu­fac­tu­rier de Cal­ga­ry a gon­flé son ac­tif sous ges­tion ( ASG) de 800 M$, le fai­sant pas­ser à quelque 4,3 G$.

En ce qui concerne les plus gros, une onde de choc a se­coué l’in­dus­trie lorsque la Fi­nan­cière CI a an­non­cé l’achat de Sen­try In­ves­tis­se­ments. Quin­zième plus im­por­tant ma­nu­fac­tu­rier de FCP, Sen­try avait réus­si une per­cée brillante et en­viable au­près des pla­te­formes de dis­tri­bu­tion de Fi­nan­cière Sun Life et de BMO As­su­rance. Ses suc­cès avaient contri­bué à l’ex­pan­sion ful­gu­rante de l’ASG de Sen­try, qui est pas­sé de 5,7 G$ en 2011 à 18,2 G$ en 2016.

Se­lon l’ana­lyste Scott Chan, de Ca­nac­cord Ge­nui­ty, cette tran­sac­tion pour­rait don­ner le si­gnal d’un « mou­ve­ment de conso­li­da­tion » dans l’in­dus­trie des FCP.

En re­vanche, même s’il y avait conso­li­da­tion, les ma­nu­fac­tu­riers in­dé­pen­dants ne sont pas me­na­cés de dis­pa­ri­tion.

« Il y au­ra tou­jours de la place pour les ma­nu­fac­tu­riers in­dé­pen­dants. Plu­sieurs conseillers pré­fèrent ache­ter au­près d’in­dé­pen­dants plu­tôt qu’au­près d’ins­ti­tu­tions ban­caires. Ce­pen­dant, je crois que pour réus­sir, il faut at­teindre une cer­taine taille afin de bé­néf icier d’éco­no­mies d’échel le » , in­dique Ste­phen Bo­land, ana­lyste chez GMP Se­cu­ri­ties.

At­teindre un vo­lume de ventes suf­fi­sam­ment éle­vé est l’un des prin­ci­paux dé­fis com­muns des in­dé­pen­dants. Les dé­fis sont ce­pen­dant mul­tiples.

Voi­ci les déf is de quat re ma­nu­fac­tu­riers in­dé­pen­dants vus par cinq ob­ser­va­teurs : le consei l ler Mi­chel- Ol iv ier Mar­coux (pré­sident de Ges­tion de Pa­tri­moine ASF), les consul­tants Dan Hal­lett (vice-pré­sident et as­so­cié du HighView Fi­nan­cial Group) et Jean Mo­ris­sette ( an­cien pré­sident de Ser­vices fi­nan­ciers Par­te­naires Car­tier pour le Qué­bec) ain­si que les ana­lystes Scott Chan et Ste­phen Bo­land.

AGF : CHAN­GER DE CYCLE

Doyenne des ma­nu­fac­tu­riers in­dé­pen­dants de FCP avec soixante ans d’his­toire, AGF a su­bi d’im­por­tantes sor t ies nettes de­puis dix ans. À son som­met en 2007, son ASG to­tal at­tei­gnait 56 G$. Dix ans plus tard, soit en sep­tembre 2017, il était de 35,3 G$.

Mais peu à peu, la so­cié­té col­mate les brèches.

En sep­tembre 2017, l’ASG en FCP s’éta­blis­sait à 18,3 G $, com­pa­ra­ti­ve­ment à 17,8 G $ un an plus tôt. Cette aug­men­ta­tion de 2,8 % dé­coule des condi­tions de mar­ché fa­vo­rables. Ce­pen­dant, se­lon toute pro­ba­bi­li­té, AGF abor­de­ra pro­chai­ne­ment la terre pro­mise des ventes nettes po­si­tives.

« Les ventes nettes ap­prochent du point d’équi­libre au­près des clien­tèles in­di­vi­duelles et ins­ti­tu­tion­nelles » , ob­serve Ste­phen Bo­land.

Se­lon l’ana­lyste de GMP Se­cu­ri­ties, le « cycle de sous- per­for­mance d’AGF est sem­blable à ceux qu’ont connu d’autres ma­nu­fac­tu­riers. Il faut du temps pour rec­ti­fier les choses ».

Di­vers fac­teurs fa­vo­risent l’en­trée pro­chaine de la so­cié­té dans un nou­veau cycle de ventes nettes po­si­tives. La di­rec­tion a re­cons­truit ses équipes de ges­tion­naires. Elle a sen­si­ble­ment élar­gi sa pa­lette de fonds al­ter­na­tifs. Sa stra­té­gie vi­sant à re­joindre les bien nan­tis rem­porte du suc­cès : l’ac­tif gé­ré par la ges­tion pri- vée a pro­gres­sé d’en­vi­ron 8 % par an, soit une crois­sance de 52,4 % au cours des cinq der­nières an­nées. Fi­na­le­ment, la so­cié­té a lan­cé en jan­vier sa propre gamme de fonds né­go­ciés en Bourse.

Ce­la étant dit, AGF doit re­bâ­tir une par­tie de son ca­pi­tal de ré­pu­ta­tion.

« Se­lon moi, le prin­ci­pal dé­fi d’AGF consiste à re­ga­gner la confiance des conseillers qui l’ont dé­lais­sée au cours des der­nières an­nées », es­time Mi­chel- Oli­vier Mar­coux. Ce jeune en­tre­pre­neur de 28 ans confie « qu’au­cun re­pré­sen­tant d’AGF » ne l’a contac­té de­puis ses dé­buts dans l’in­dus­trie en 2009. « La chose est rare, puisque je ren­contre ré­gu­liè­re­ment des re­pré­sen­tants d’autres firmes, y com­pris cer­taines avec les­quelles je ne fais pas af­faire », pré­cise-t-il.

CI : LE DÉ­FI DE LA DIS­TRI­BU­TION

Même s’il est un géant des FCP, Pla­ce­ments CI doit ren­for­cer sa struc­ture de dis­tri­bu­tion, étant don­né que Ges­tion de pa­tri­moine As­sante est le seul ré­seau qui lui ap­par­tienne.

D’après l’ana­lyste Scott Chan, l’ac­qui­si­tion de Sen­try In­ves­tis­se­ments ren­force un ca­nal de dis­tri­bu­tion peu ex­ploi­té jus­qu’ici par le ma­nu­fac­tu­rier, à sa­voir les conseillers ré­gle­men­tés par l’Or­ga­nisme ca­na­dien de ré­gle­men­ta­tion du com­merce des va­leurs mo­bi­lières ( OCRCVM). « La plus g rande par­tie de l’ac­tif sous ges­tion de Sen­try pro­vient de ce ca­nal de dis­tri­bu­tion. Et je crois que les re­lat ions des re­pré­sen­tants [ who­le­sa­lers] de Sen­try dans ce ca­nal de dis­tri­bu­tion sont par­ti­cu­liè­re­ment fortes », si­gnale-t-il.

Dans l’im­mé­diat, CI de­vra ré­soudre le pro­blème des im­por­tants ra­chats nets de Sen­try, qui ont at­teint 1 G$ en 2016, se­lon l’es­ti­ma­tion de Scott Chan.

La di­rec­tion de la so­cié­té consi­dère que les bons clas­se­ments de fonds consti­tuent un ar­gu­ment clé pour ac­com­pa­gner sa stra­té­gie de pé­né­tra­tion de mar­ché. « Au 31 dé­cembre 2016, plus de 60 % de l’ac­tif sous ges­tion se trou­vait dans les deux pre­miers quar­tiles pour une pé­riode de dix ans », in­di­quait la di­rec­tion dans son der­nier rap­port an­nuel. Aux yeux de l’ana­lyste Ste­phen Bol­land, les per­for­mances su­pér ieures à la moyenne du ma­nu­fac­tu­rier mettent d’ailleurs la so­cié­té en « po­si­tion de force » sur le ter­rain des ventes.

Le conseiller Mi­chel- Oli­vier Mar­coux est un adepte convain­cu de ces fonds – le ma­nu­fac­tu­rier fai­sant par­tie de son Top 5. Il es­time qu’au cours des pro­chaines an­nées, CI de­vra « gar­der l’oeil ou­vert sur les pro­ces­sus de suc­ces­sion des nom­breux ges­tion­naires ve­dettes qui font sa marque de com­merce ».

FIE­RA : LE DÉ­FI DE LA VENTE AU DÉ­TAIL

La pro­gres­sion de Fie­ra se fe­ra dans le sec­teur des stra­té­gies al­ter­na­tives, qui re­pré­sente en­vi­ron 5 % de son ASG.

Se­lon l’ana­lyste Scott Chan, la di­rec­tion de la so­cié­té de ges­tion in­dé­pen­dante veut le faire dou­bler et pas­ser à une pro­por­tion glo­bale de 10 % en rai­son de meilleures marges bé­né­fi­ciaires. Lors du pre­mier se­mestre 2017, le sec­teur des mar­chés ins­ti­tu­tion­nels a en­re­gis­tré une forte hausse de 12,3 % de l’ASG. Les contri­bu­tions nettes sont de 1,6 G$.

En re­vanche, la per­for­mance du sec­teur de dé­tail ap­pe­lé « mar­ché des conseillers aux in­ves­tis­seurs » n’est pas aus­si écla­tante. Ain­si, lors des six pre­miers mois de l’an­née, les contri­bu­tions nettes sont né­ga­tives à 531 M$.

Dan Hal­lett se de­mande si la pré­sence de Fie­ra dans le sec­teur des FCP ne se­rait pas un ef­fet in­di­rect et ac­ci­den­tel de l’ac­qui­si­tion de Sceptre en 2010. « Si ma mé­moire est fi­dèle, cette tran­sac­tion avait per­mis d’élar­gir la base d’ac­tif de Fie­ra dans les mar­chés ins­ti­tu­tion­nels ca­na­diens. La com­po­sante de fonds de dé­tail de Sceptre était moins si­gni­fi­ca­tive », avance-t-il.

In­té­grés à Fie­ra, les FCP de Sceptre sont de­ve­nus les pièces maî­tresses de la so­cié­té sur l’échi­quier de l’épargne col­lec­tive ca­na­dienne.

Tou­te­fois, ont-ils été né­gli­gés ? Se­lon Jean Mo­ris­sette, les suc­cès de Fie­ra au­près des clien­tèles ins­ti­tu­tion­nelles et de ges­tion pri­vée ont por­té om­brage aux ac­ti­vi­tés de dé­tail. « J’au­rais tendance à pen­ser que la crois­sance très ra­pide de l’or­ga­ni­sa­tion dans les sec­teurs d’ac­ti­vi­té mar­chés ins­ti­tu­tion­nels et ges­tion pri­vée a fait en sorte que le sec­teur des pro­duits de dé­tail n’a pas en­core été prio­ri­sé » , évoque-t-il.

Chose cer­taine, les portes de la dis­tri­bu­tion ne s’ouvrent pas d’em­blée, même pour un ges­tion­naire aus­si pres­ti­gieux que Fie­ra. En té­moigne sa si­tua­tion au­près de la Banque Na­tio­nale, pour­tant ac­tion­naire mi­no­ri- taire de la firme. « Fie­ra peut perdre des man­dats au­près de la Banque Na­tio­nale. En rai­son de l’ar­chi­tec­ture ou­verte de sa pla­te­forme de dis­tri­bu­tion, la banque ne veut pas dé­pendre d’un ma­nu­fac­tu­rier en par­ti­cu­lier », dit Scott Chan.

SPROTT : LE DÉ­FI DE LA SPÉ­CIA­LI­SA­TION

Sprott a réus­si sa trans­for­ma­tion. De ma­nu­fac­tu­rier gé­né­ra­liste aux bons ré­sul­tats, elle s’est re­dé­fi­nie comme spé­cia­liste des mé­taux pré­cieux et des res­sources na­tu­relles.

Il faut dire que les der­nières an­nées ont été mou­ve­men­tées. En avril der­nier, la so­cié­té s’est dé­par­tie de son sec­teur d’ac­tifs di­ver­si­fiés ca­na­diens. Avec un ASG d’en­vi­ron 3 G$, ce sec­teur était no­tam­ment com­po­sé de FCP des­ti­nés aux in­ves­tis­seurs ca­na­diens. Mais de­puis quelques an­nées, ses ré­sul­tats étaient écrits à l’encre rouge. En 2016, les sor­ties nettes avaient at­teint 126 M$.

La so­cié­té s’est prin­ci­pa­le­ment re­cen­trée sur les mé­taux pré­cieux et les res­sources na­tu­relles. La di­rec­tion af­firme que ces do­maines sont peu cor­ré­lés aux mar­chés tra­di­tion­nels.

Jean Mo­ris­sette évoque la pos­si­bi­li­té que cette stra­té­gie per­mette au ma­nu­fac­tu­rier in­dé­pen­dant de briller de nou­veau. « Compte te­nu des bar­rières à l’en­trée comme les coûts, la concur­rence et l’ab­sence de ré­seau de dis­tri­bu­tion ex­clu­sif, la spé­cia­li­sa­tion par niches est une fa­çon ra­tion­nelle de faire sa place lors­qu’on est un pe­tit ac­teur. Et l’une des seules » , es­time-t-il.

Ste­phen Bo­land par­tage son point de vue. « Je pense que Sprott a réa­li­sé qu’elle n’avait pas la taille suf­fi­sante pour s’im­po­ser dans les mar­chés de dé­tail. La di­rec­tion a choi­si des sec­teurs qui pour­raient lui être bé­né­fiques », af­firme-t-il.

Ce n’est pas l’avis de tous. « Je ne suis pas cer­tain que cette nou­velle mou­ture de Sprott convien­dra aux in­ves­tis­seurs. Les mé­taux pré­cieux sont vo­la­tils, les dé­penses en ca­pi­tal sont éle­vées et ces ent re­pr ises peuvent fa­ci­le­ment faire mau­vais usage des ex­cé­dents de tré­so­re­rie », sou­tient de son cô­té Dan Hal­lett.

Il fau­dra peut- être du temps pour ef­fa­cer les ré­cents dé­boires dans l’es­prit des conseillers.

« J’ai un peu per­du confiance en Sprott. Dans le monde des in­ves­tis­se­ments, il est tou­jours dif­fi­cile de re­trou­ver une confiance ain­si mise à l’épreuve », sou­ligne Mi­chel- Oli­vier Mar­coux.

Pour réus­sir, les ma­nu­fac­tu­riers de FCP in­dé­pen­dants doivent at­teindre une cer­taine taille afin de bé­né­fi­cier d’éco­no­mies d’échelle.

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