Ro­bert Du­mas re­con­naît l’im­por­tance des men­tors.

Il est convain­cu de l’im­por­tance des men­tors, même in­for­mels, pour me­ner une car­rière.

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR ANNE GAIGNAIRE ty checks rea­li-

ro­bert du­mas di­rige la Fi­nan­cière Sun Life au Qué­bec. Après avoir été consul­tant dans le do­maine de l’ac­tua­riat pen­dant 28 ans, il a fait le saut dans l’in­dus­trie de l’as­su­rance. À chaque étape de sa car­rière et en­core au­jourd’hui, il se tourne vers des men­tors in­for­mels et s’ins­pire des per­sonnes qu’il croise sur son che­min. Un mi­roir in­dis­pen­sable pour tou­jours s’amé­lio­rer, croit-il.

C’est peut- être au mo­ment de chan­ger de car­rière que de dis­cu­ter avec un de ses men­tors in­for­mels l’a le plus ai­dé. « J’avais en­vie de faire autre chose. Mais dans quelle in­dus­trie ? Se­rai-je ca­pable de faire autre chose ? Ce genre de tour­nant de­mande une longue dé­marche pen­dant la­quelle on se pose beau­coup de ques­tions. Quit­ter mon in­dus­trie ini­tiale n’a pas été fa­cile non plus », ex­plique Ro­bert Du­mas.

Beau­coup lui dé­con­seillaient ce chan­ge­ment ris­qué d’orien­ta- tion après près de 30 ans de car­rière. Certes, l’as­su­rance n’est pas si loin de l’ac­tua­riat, mais c’était quand même un do­maine to­ta­le­ment nou­veau.

Ro­bert Du­mas a pris deux ans pour me­ner cette tran­si­tion. Il cher­chait « une in­dus­trie en crois­sance, qui pré­sen­tait un dé­fi in­té­res­sant » . Il est de­ve­nu vice- pré­sident prin­ci­pal, pro­duits à la Fi­nan­cière Sun Life en sep­tembre 2012, puis a été nom­mé pré­sident pour le Qué­bec en oc­tobre 2014. La preuve qu’il ne s’était pas trom­pé…

« La Fi­nan­cière Su n L ife connais­sait une éro­sion de ses parts de mar­ché au Qué­bec au pro­fit d’ac­teurs lo­caux, car elle man­quait de proxi­mi­té avec les gens dans la pro­vince, rap­pelle le pré­sident. Le dé­fi, c’était de re­créer ce lien. »

PRE­MIER IN­GRÉ­DIENT NÉ­CES­SAIRE : LA FRAN­CHISE DES MEN­TORS

Ce que Ro­bert Du­mas a tou­jours at­ten­du des per­sonnes qu’il sol­li­ci­tait, c’est la fran­chise. « Il faut qu’ils n’aient pas peur de me dire comment ils prennent le pro­blème, qu’ils osent me dé­fier et me dire quand ils voient les choses dif­fé­rem­ment de moi », confie-t-il.

Pas fa­cile de trou­ver des per­sonnes ca­pables d’une telle trans- pa­rence alors que Ro­bert Du­mas oc­cupe au­jourd’hui un poste très en vue. La com­plai­sance est sou­vent de mise. « Dans un poste de di­rec­tion, c’est dif­fi­cile de trou­ver des gens qui me contre­disent. Pour­tant, à ce poste comme ailleurs, j’ai be­soin de faire des

», lance le pré­sident.

Qu’à ce­la ne tienne, Ro­bert Du­mas sait d’abord pou­voir comp­ter sur quelques connais­sances de­ve­nues des amis de longue date, qui jouent ce rôle de bonne grâce et sans mé­na­ge­ment. Mais il sait aus­si s’ins­pi­rer des per­sonnes qu’il croise. « J’ana­lyse beau­coup les autres et je m’amé­liore à leur contact. Je m’ins­pire de ce que j’aime en eux et de ce qu’ils savent mieux faire que moi. J’ap­prends aus­si de leurs er­reurs », ra­conte Ro­bert Du­mas, qui a le sou­ci de « l’amé­lio­ra­tion conti­nue ».

Il s’est en­tou­ré de men­tors in­for­mels pen­dant toute sa car­rière. « Pour chaque pé­riode, j’ai choi­si des per­sonnes ins­pi­rantes vers qui je me tour­nais de temps à autre : d’abord parce que je re­cher­chais l’ex­cel­lence tech­nique dans ma pro­fes­sion, en su i t e pou r amé l ior er mes qua­li­tés de l e ade r s h i p , pour mieux com­mu­ni­quer d e v a nt un groupe, etc. » , soul igne- t- i l. C’étaient gé­né­ra­le­ment des pro­fes­sion­nels dans la même in­dus­trie que lui, plus ex­pé­ri­men­tés. « Je cher­chais la per­sonne qui avait l’au­to­ri­té dans son do­maine, les ges­tion­naires qui s’illus­traient dans leur ac­tion » , in­dique Ro­bert Du­mas.

AUTRES IN­GRÉ­DIENTS : L’AF­FI­NI­TÉ ET L’HU­MI­LI­TÉ

Pour prendre le maxi­mum de ce que les autres peuvent don­ner, il faut adop­ter une at­ti­tude d’ap­pre­nant et res­ter ou­vert. « Ça de­mande de l’hu­mi­li­té et du réa­lisme », re­con­naît le di­ri­geant. Autre in­gré­dient in­con­tour- nable : l’af­fi­ni­té. « Il faut de la com­pli­ci­té pour que cet échange fonc­tionne », pour­suit- il. De la confiance aus­si.

Mais cette dé­marche de­mande éga­le­ment une cer­taine in­dé­pen­dance d’es­prit. « J’ai tou­jours vou­lu sau­ve­gar­der mon in­dé­pen­dance par rap­port à mes men­tors. Le be­soin d’échan­ger conti­nuel­le­ment peut être com­pli­qué. Il faut aus­si sa­voir faire confiance à son ins­tinct », af­firme-t-il.

Autre source d’ins­pi­ra­tion : la l it­té­ra­ture mi­li­taire. « Je lis beau­coup sur les guerres et les di­ri­geants mi­li­taires » , confie Ro­bert Du­mas. Ce n’est pas l’as­pect bel­li­queux qui l’in­té­resse, mais la stra­té­gie, la vi­sion de ces hommes, qui ont for­cé­ment beau­coup de lea­der­ship. « Cer­tains as­pects de ma per­son­nal ité de ges­tion­nai re viennent de là. Ce sont gé­né­ra­le­ment des gens qui ont une vi­sion et savent la com­mu­ni­quer, qui réus­sissent à convaincre et mo­bi­li­ser leurs troupes pour des ac­tions pour­tant sou­vent dif­fi­ciles, à les faire se dé­pas­ser. L’in­no­va­tion est aus­si au coeur de la chose mi­li­taire », énu­mère-t-il.

Convain­cu de l’im­por­tance des men­tors, même in­for­mels, pour me­ner une car­rière, Ro­bert Du­mas joue à son tour ce rôle pour des plus jeunes, no­tam­ment à L’ef­fet A.

J’ana­lyse beau­coup les autres et je m’amé­liore à leur contact. Je m’ins­pire de ce que j’aime en eux et de ce qu’ils savent mieux faire que moi. J’ap­prends aus­si de leurs er­reurs. — Ro­bert Du­mas

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