Sa­chez gé­rer vos émo­tions, pour votre bien et ce­lui de votre équipe

Votre ca­pa­ci­té à gé­rer vos émo­tions in­fluence la qua­li­té des re­la­tions pro­fes­sion­nelles que vous en­tre­te­nez avec vos as­so­ciés, col­lègues et em­ployés, ain­si que la mo­bi­li­sa­tion de cha­cun.

Finance et Investissement - - RELÈVE.COM - PAR RI­CHARD CLOUTIER

« les ges­tion­naires ont

une plus grande ca­pa­ci­té à in­fluer sur les émo­tions dans l’en­semble d’un groupe, étant don­né que les membres d’une équipe passent plus de temps à re­gar­der

leur di­ri­geant que n’im­porte quel autre col­lègue » , écrit Mu­riel Dro­let, CRHA, pré­si­dente de

Dro­let Dou­ville et as­so­ciés, dans un ar­ticle ti­ré du site de l’Ordre

des conseillers en res­sources

hu­maines agréés (CRHA). Dans ce con­texte, votre ca­pa­ci­té à de­meu­rer calme et se­rein et à conser­ver un com­por­te­ment de co­opé­ra­tion en si­tua­tion de stress ou dans des condi­tions in­ha­bi­tuelles contri­bue­ra à gar­der votre équipe mo­bi­li­sée.

« Dans un cli­mat ré­cep­tif et se­rein, il est plus fa­cile de jouer la carte de l’au­then­ti­ci­té, d’éta­blir des rap­ports francs et net­te­ment plus pro­duc­tifs que ceux qui sont ba­sés sur des sen­ti­ments né­ga­tifs et des jeux psy­cho­lo­giques » , si­gnale Mu­riel Dro­let.

SI­TUA­TION DE DÉ­TRESSE

Il n’est tou­te­fois pas tou­jours fa­cile de par­ve­nir à gé­rer ses émo­tions dans des si­tua­tions de crise.

Dans le cadre de son doc­to­rat ef­fec­tué en 2017 à l’École de re­lat ions in­dust r iel les de l’Uni­ver­si­té de Mon­tréal, Sa­li­ma Ha­mouche, cher­cheuse en re­la­tions industrielles, a dé­ter­mi­né qu’un cadre sur cinq (19,5 %) ti­ré de l’échan­tillon étu­dié, qui in­cluait no­tam­ment des cadres du sec­teur de l’as­su­rance, a dé­cla­ré souf­frir de dé­tresse psy­cho­lo­gique, alors que 2,3 % ont dit éprou­ver des s ymp­tômes d’épui se­ment pro­fes­sion­nel au moins une fois par se­maine et 2,9 % pré­sen­taient des signes de dé­pres­sion.

La vul­né­ra­bi­li­té psy­cho­lo­gique des cadres peut en­ve­ni­mer le cli­mat de tra­vail, af­fai­blir leur lea­der­ship et nuire à l’évo­lu­tion de l’en­tre­prise, in­dique Sa­li­ma Ha­mouche. « Comme ils doivent or­ches­trer la bonne marche de l’or­ga­ni­sa­tion, on s’at­tend à ce qu’ils soient im­mu­ni­sés contre les pro­blèmes de san­té men­tale. Or, ce n’est pas le cas. Notre étude le dé­montre bien » , cite Ma­thieu- Ro­bert Sau­vé dans le jour­nal Fo­rum.

Sa­li­ma Ha­mouche es­time que si ces si­tua­tions de dé­tresse psy­cho­lo­gique ne sont ni dé­ce­lées ni re­dres­sées, elles sont sus­cep­tibles de me­ner à « des com­por­te­ments dys­fonc­tion­nels en mi lieu de tra­vail » . Elle évoque, par exemple, l’im­pol itesse, l’i r r ita­bi l ité et même le har­cè­le­ment psy­cho­lo­gique et la violence phy­sique, no­tam­ment.

Voi­ci donc quelques-unes des pistes mises en avant par Mu­riel Dro­let afin de mieux maî­tri­ser ses émo­tions, puis d’éta­blir et conser­ver un cli­mat se­rein et ré­cep­tif. À dé­faut d’y par­ve­nir, il se­rait in­di­qué de de­man­der de l’aide. blème, pos­sible ; trai­tez- le dès que -

po­sit dis­cus­sion ion ; qui fa­vo­rise la

- tion et évi­tez de per­son­na­li­ser les dis­cus­sions en vous concen­trant sur le pro­blème et non sur la per­sonne ; - reurs pas­sées, car la ran­cune est im­pro­duc­tive ; -

ments po­si­tifs ;

com­pris et confir­mez ce qui l’est ;

que d’im­po­ser une so­lu­tion. FI

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