PWL Ca­pi­tal tient le cap.

PWL Ca­pi­tal plaide pour que l’in­dus­trie adopte une norme fi­du­ciaire.

Finance et Investissement - - LA UNE -

PAR GUILLAUME POU­LIN- GOYER en 1996, lorsque les fon­da­teurs de PWL Ca­pi­tal ont dé­mar­ré une firme in­dé­pen­dante de conseil en pla­ce­ment n’of­frant au­cun pro­duit mai­son et dont le re­ve­nu re­pose sur les ho­no­raires que les clients par­ti­cu­liers paient, ils de­vaient avoir de so­lides convic­tions et les reins tout aus­si so­lides.

À l’époque, les modes de ré­mu­né­ra­tion à la com­mis­sion, in­té­grée à la vente de pro­duits ou ver­sée à la tran­sac­tion, ré­gnaient dans le monde du conseil fi­nan­cier. La di­vul­gat ion au client n’était pas très­dé­ve­lop­pée : l’avo­cate en va­leurs mo­bil ières Glo­rianne Strom­berg, mère de ce qui al­lait de­ve­nir la phase un du Mo­dèle de re­la­tion client- conseiller ( MRCC 1), ne fai­sait que com­men­cer à tra­vailler sur ce pro­jet.

Qu’à ce­la ne tienne, James Par­kyn, Laurent Wer­men­lin­ger et An­tho­ny S. Lay­ton, dont la pre­mière lettre du pa­tro­nyme don­ne­ra le nom à l’en­tre­prise, haussent la barre. Is­sus du mi­lieu du conseil fi­nan­cier, ils offrent des ser­vices de pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière, ap­puyés d’ex­perts ex­ternes, et s’en­gagent à avoir une po­li­tique de pla­ce­ment pour cha­cun de leurs clients et à leur di­vul­guer la ré­mu­né­ra­tion qu’ils paient ain­si que les ren­de­ments qu’ils ob­tiennent.

Ces élé­ments « ex­pliquent pour­quoi notre mo­dèle a réus­si, dit James Par­kyn, ges­tion­naire de por te­feui l le, as­so­cié et vice- pré­sident du conseil de PWL. On a dû rendre des comptes au client. On a dû faire nos de­voirs, ap­pro­fon­dir nos études pour sa­voir ce qui gé­nère du ren­de­ment. Quand on est trans­pa­rent, ça nous force à être du même cô­té de la table que le client. »

Au­jourd’hui, la firme, dont le siège so­cial est à Mon­tréal, compte 50 em­ployés tra­vaillant dans quatre bu­reaux, dont trois en On­tar io. Elle em­ploie 26 conseillers en pla­ce­ment ré­par­tis au sein de huit équipes. L’ac­tif sous ges­tion ( ASG) de PWL Ca­pi­tal est pas­sé de 1 à 2,5 G$ de no­vembre 2014 à dé­cembre 2017 et, sur cette pé­riode, ses re­ve­nus ont crû à un rythme an­nua­li­sé de 15,6 %. L’ASG moyen par conseiller de 96 M$ ri­va­lise avec la mé­diane de l’in­dus­trie. Der­rière ce suc­cès se cachent tou­te­fois 21 ans de tra­vail.

SA­CRI­FICES IM­POR­TANTS

La firme, qui a ou­vert son deuxième bu­reau à Ot­ta­wa en 1997, a mis quatre ans avant d’at­teindre le seuil de 100 M$ d’ASG. « J’ai tra­vaillé les sept pre­mières an­nées sans ar­rêt. On al­lait à To­ron­to ou à Bos­ton pour une confé­rence et c’était ça, nos va­cances », dit James Par­kyn. Les as­so­ciés ne se sont pas ver­sé de ré­mu­né­ra­tion avant la troi­sième an­née d’exis­tence de PWL.

Dès la nais­sance de la firme, on pro­meut la ges­tion pas­sive, étant don­né le coût et l’in­ef­fi­ca­ci­té fis­cale sou­vent liés à la ges­tion ac­tive. La faible pro­ba­bi­li­té de cette der­nière de dé­pas­ser les ren­de­ments du mar­ché s’ajoute dans la ba­lance.

De 2001 à 2003, les gestionnaires de por­te­feuille adoptent des ou­tils de pla­ce­ment avant- gar­distes pour l’époque : les fonds né­go­ciés en Bourse ( FNB). « Ache­ter une ac­tion d’une en­tre­prise, c’est to­ta­le­ment un pa­ri. Si vous avez 500 ou 1 000 ac­tions, c’est très loin d’en être un », dit An­tho­ny S. Lay­ton, ges­tion­naire de por­te­feuille, chef de la di­rec­tion et pré­sident du conseil d’ad­mi­nis­tra­tion de PWL.

« Notre so­lu­tion de pla­ce­ment est an­crée dans la science de l’in­ves­tis­se­ment et ça fonc­tionne. Le coa­ching com­por­te­men­tal des clients a aus­si joué un rôle cru­cial dans les bons ré­sul­tats qu’on a eus » , ex­plique James Par­kyn.

En 2003, PWL pour­suit sa pous­sée de crois­sance avec l’ou­ver­ture du bu­reau de To­ron­to. Les as­so­ciés forment des conseillers qui adoptent leur culture ba­sée sur le de­voir fi­du­ciaire, sur la ges­tion pas­sive et sur la ré­mu­né­ra­tion à ho­no­raires.

« Quand on est ré­mu­né­ré à ho­no­raires, il faut une masse cri­tique d’ac­tif. En 21 ans, le point [ cor­res­pon­dant à cette masse cri­tique] se dé­place tout le temps, parce que la crois­sance coûte cher. Nous avions une vi­sion à très long terme et nous avons conti­nuel­le­ment in­ves­ti » , ex­plique James Par­kyn. À l’époque, An­tho­ny S. Lay­ton chif­frait cette masse cri­tique à600M$afind’ at­teindre des éco­no­mies d’ échelle si­gni­fi­ca­tives.

PÉ­RIODE CHAR­NIÈRE

En 2006, les as­so­ciés fon­da­teurs sont à la croi­sée des che­mins. L’ASG de PWL stagne. Laurent Wer­men­lin­ger, alors chef de la di­rect ion, en­vi­sage que PWL re­joigne un cour­tier d’im­por­tance ayant da­van­tage de res­sources. « Je n’avais au­cun pro­blème à tra­vailler avec un [cour­tier im­por­tant]. Mes as­so­ciés pré­fé­raient res­ter avec [ l’en­seigne] de PWL », dit Laurent Wer­men­lin­ger, au­jourd’hui ges­tion­naire de por­te­feuille chez Va­leurs mo­bi­lières Des­jar­dins.

Ce der­nier ne par­tage pas la vi­sion des autres as­so­ciés qui est de re­cen­trer leurs ac­ti­vi­tés sur la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière et de dé­lé­guer la ges­tion opé­ra­tion­nelle.

« Il avait agran­di les bu­reaux dans l’op­tique de croître par l’ac­qui­si­tion de conseillers. Ça ne s’est pas ma­té­ria­li­sé. Ça a cau­sé beau­coup de dé­fis fi­nan­ciers », note James Par­kyn. C’est le di­vorce : Laurent Wer­men­lin­ger quitte le na­vire.

« Il est par­ti avec sa clien­tèle et son ta­lent. Sa contri­bu­tion était énorme, et son dé­part re­pré­sen­tait un trou qu’il fal­lait com­bler », pour­su i t James Pa rk yn. L’en­tre­prise est for­cée d’épu­rer son or­ga­ni­gramme et de ré­duire la su­per­fi­cie de ses bu­reaux.

Les as­so­ciés se concentrent sur leur pra­tique et nomment Bren­da Bart­lett comme pré­si­dente et chef de l’ex­ploi­ta­tion en 2007. « Je dis à la blague que nous nous sommes congé­diés de cer­taines de nos ac­ti­vi­tés d’af­faires et que nous avons em­bau­ché du monde beau­coup plus ta­len­tueux », dit James Par­kyn.

La nou­velle ad­mi­nis­tra­tion, qui com­prend Ca­me­ron Pass­more, ges­tion­naire de por­te­feuille et membre du conseil de PWL éta­bli à Ot­ta­wa, conso­lide l’es­prit d’équipe et l’en­ga­ge­ment du per­son­nel res­té après la re­struc­tu­ra­tion.

Pe­ter Guay, ges­tion­naire de por­te­feui l le et membre de l’équipe d’An­tho­ny S. Lay­ton, ap­pré­cie les qua­li­tés de lea­der de ce der­nier : « To­ny mène avec em­pa­thie, dit Pe­ter Guay. Au fil des ans, il a été très fort pour ras­sem­bler le monde. Il a la confiance des gens. Il prend le temps de com­prendre leurs en­jeux et leurs si­tua­tions per­son­nelles. »

« Pour sa part, James fait preuve d’une grande gé­né­ro­si­té. Il re­con­naît les ta­lents de cha­cun et sait s’en­tou­rer de per­sonnes com­pé­tentes » , dit Fran­çois Doyon La Ro­chelle, ges­tion­naire de por­te­feuille et membre de l’équipe de James Par­kyn.

Peu après la re­struc­tu­ra­tion, une autre tem­pête dé­ferle. Alors que les di­ri­geants ve­naient d’at­teindre leur ob­jec­tif de 600 M$ d’ASG en 2007, la crise fi­nan­cière éclate et l’ac­tif de la firme dé­cline à 460 M$.

« Ce n’était pas une pé­riode fa­cile. À tra­vers ça, il y a eu les crises Nor­bourg et Earl Jones. Tout le monde avait peur des pet ites firmes » , dit James Par­kyn, qui est de­ve­nu père de ju­meaux, à 47 ans, du­rant la crise fi­nan­cière.

Ç’a été une pé­riode char­nière pour lui et sa firme, convient James Par­kyn : « Nos ré­mu­né­ra­tions ont été ré­duites. Cer­tains cadres n’ont pas eu de prime, mais on a gar­dé notre monde. Nous en sommes très fiers, car ce ta­lent se dé­ve­loppe à fort coût. »

Se­lon James Par­kyn, le coa­ching com­por­te­men­tal des clients a été cru­cial dans les bons ré­sul­tats que PWL a connus après la crise. On a in­vi­té les clients à s’en te­nir à leur plan et à conti­nuer d’in­ves­tir.

Les an­nées sui­vantes, PWL connaît une autre pous­sée de crois­sance or­ga­nique. La firme re­fuse de croître par ac­qui­si­tions, mais ouvre un bu­reau à Wa­ter­loo, en 2010, et agran­dit ses bu­reaux d’Ot­ta­wa et de To­ron­to en 2015 et en 2016.

« Dans le monde du pla­ce­ment, ta culture, c’est tout. Si tu croîs par ac­qui­si­tions, tu vas te re­trou­ver avec un mé­li-mé­lo de cultures et de va­leurs. C’est très dif­fi­cile de gé­rer la bou­tique quand tu as des in­ter­ve­nants qui ont une pro­po­si­tion de va­leurs dif­fé­rente », ex­plique James Par­kyn.

En 2016, PWL re­çoit la cer­ti­fi­ca­tion du Centre for Fi­du­cia­ry Ex­cel­lence ( CEFEX), un or­ga­nisme in­dé­pen­dant qui pro­meut les meilleures pra­tiques fi­du­ciaires dans l’in­dus­trie de l’in- ves­tis­se­ment et qui au­dite la firme ré­gu­liè­re­ment.

Les fon­da­teurs sont fiers d’avoir te­nu le cap et d’être res­tés fi­dèles à leurs va­leurs et à leur phi­lo­so­phie de pla­ce­ment, mal­gré les temps dif­fi­ciles. Ils ont re­fu­sé toutes les offres d’ac­qui­si­tion de leur firme qu’ils ont re­çues, veulent res­ter in­dé­pen­dants et n’of­frir au­cun pro­duit mai­son afin d’agir au mieux des in­té­rêts de leurs clients.

Ils in­vitent d’ailleurs l’in­dus­trie à haus­ser la barre sur ce plan et dé­plorent que les ré­gu­la­teurs des Au­to­ri­tés ca­na­diennes en va­leurs mo­bi­lières n’aient pas at­teint un consen­sus au su­jet d’une norme obli­geant à agir au mieux des in­té­rêts du client. An­tho­ny S. Lay­ton pro­meut éga­le­ment l’abo­li­tion des com­mis­sions in­té­grées et, tout comme ses as­so­ciés, il per­çoit la confor­mi­té comme un in­ves­tis­se­ment.

« Il faut des au­to­ri­tés ré­gle­men­taires fortes. Quand elles ins­taurent des rè­gle­ments forts, on dit : “Yeh ! ” Les coûts aug­mentent, mais ces coûts sont bien fon­dés, parce que c’est un pri­vi­lège d’avoir une bu­si­ness comme on a », dit James Par­kyn.

La di­rec­tion sou­haite sti­mu­ler la crois­sance des bu­reaux ac­tuels, no­tam­ment en ren­for­çant la pro­chaine gé­né­ra­tion de por­te­feuillistes et de pro­fes­sion­nels for­més à l’in­terne. Elle pré­voit aus­si in­ves­tir en tech­no­lo­gie afin d’amé­lio­rer l’ex­pé­rience client en mi­sant no­tam­ment sur la mo­bi­li­té de ses ser­vices. PWL veut amé­lio­rer l’ou­ver­ture de compte en ligne grâce à un pro­ces­sus per­met­tant la si­gna­ture élec­tro­nique. L’en­tre­prise tra­vaille à la concep­tion d’une « chambre forte » en ligne, où les clients et conseillers pour­ront échan­ger des do­cu­ments en toute sé­cu­ri­té.

« Le dé­fi est que les grandes banques ac­ca­parent sou­vent des tech­no­lo­gies fi­nan­cières de fa­çon pro­prié­taire. Nous avons beau­coup moins de choix que les pe­tites firmes amé­ri­caines », note James Par­kyn.

PWL réus­sit à ri­va­li­ser avec les grandes ins­ti­tu­tions fi­nan­cières entre autres grâce à son mo­dèle, aux re­com­man­da­tions de clients ac­tuels et à l’ani­mo­si­té mé­dia­tique qu’ont gé­né­rée les rè­gle­ments à l’amiable sans contes­ta­tion conclus entre d’im­por­tantes firmes de cour­tage et la Com­mis­sion des va­leurs mo­bi­lières de l’On­ta­rio dans des cas de frais ex­cé­den­taires fac­tu­rés.

Les as­so­ciés en­tre­voient avec confiance l’ave­nir du conseil fi­nan­cier ba­sé sur la pla­ni­fi­cat ion f in­an­cière ho­lis­tique, ma l g ré l’émer­gence des ro­bots- conseillers. « La confiance ne peut pas être au­to­ma­ti­sée » , sou­ligne An­tho­ny S. Lay­ton, qui veut que PWL reste in­dé­pen­dante.

PWL sout ient nombre d’oeuvres de bien­fai­sance, dont Cen­traide, des fon­da­tions d’uni­ver­si­tés et de centres hos­pi­ta­liers et Conser­va­tion de la na­ture Ca­na­da, qui pro­tège des terres éco­sen­sibles. « On a conser­vé à per­pé­tui­té des cen­taines d’acres de terres sen­sibles, dit An­tho­ny S. Lay­ton, qui est ama­teur de ski d’ar­rière- pays. Le dé­ve­lop­pe­ment im­mo­bi­lier au Qué­bec a en­core be­soin de plus de ré­gle­men­ta­tion. »

PHOTO : MAR­TIN LAPRISE

An­tho­ny S. Lay­ton et James Par­kyn es­timent que les conseillers et l’in­dus­trie fi­nan­cière de­vraient aban­don­ner les com­mis­sions et adop­ter une norme se­lon la­quelle on doit agir au mieux des in­té­rêts du client.

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