Les huit travaux de SFL

Finance et Investissement - - LA UNE - PAR GUILLAUME POU­LIN- GOYER

le ré­seau sfl par­te­naire de D e s ja rd ins Sé­cur it é

fi­nan­cière ( DSF) a connu une an­née mou­ve­men­tée. Re­struc­tu­ra­tion et fu­sions de centres fi­nan­ciers ont été au me­nu, ce qui a entre autres nui à la re­la­tion entre SFL et ses conseillers.

Or, la di­rec­tion de SFL est ré­so­lue à amé­lio­rer son offre aux re­pré­sen­tants afin que ceux- ci l’aident à ga­gner des parts de mar­ché dans le seg­ment de la clien­tèle ai­sée et ai­sée for­tu­née. Mi­chael Ro­gers, vice-pré­sident, ventes et dis­tri­bu­tion, ré­seaux in­dé­pen­dants, de DSF, dresse un bi­lan des dif­fé­rents chan­tiers qui l’animent et qui au­ront un im­pact sur son équipe dans les prochains mois.

RE­GA­GNER LA CONFIANCE DES CONSEILLERS

Le ré­seau SFL a af­fi­ché une note re­la­ti­ve­ment basse à son In­dice FI de 2018, soit 7,5 sur 10. Cet in­dice, qui re­pré­sente la moyenne des notes que les conseillers ac­cordent aux 20 cri­tères d’éva­lua­tion du son­dage, est la plus faible qu’a en­re­gis­trée SFL de­puis 2005. Rap­pe­lons que

Fi­nance et In­ves­tis­se­ment pu­blie son Top des ca­bi­nets multidisciplinaires sur une base an­nuelle.

Par rap­port aux ré­sul­tats du Top des ca­bi­nets multidisciplinaires de l’an der­nier, les conseillers de SFL son­dés ont ac­cor­dé des notes si­gni­fi­ca­ti­ve­ment plus basses sur le plan de la ré­cep­ti­vi­té de la firme à leurs com­men­taires et opi­nions, de la culture d’en­tre­prise, de la vi­sion stra­té­gique, du sou­tien ap­por­té au dé­ve­lop­pe­ment des af­faires et de la tech­no­lo­gie pour le sou­tien ad­mi­nis­tra­tif ( back of­fice).

« On est en chan­ge­ment to­tal de la vi­sion stra­té­gique et rien n’est en place », ex­plique un conseiller son­dé au prin­temps der­nier. « Ça fait des mois qu’il y a des chan­ge­ments et on n’a pas d’information. Ça nous met mal à l’aise lors­qu’on ap­prend de l’information par le jour­nal. Il y a zé­ro re­la­tion d’éta­blie », note un autre.

Cer­tains ré­pon­dants dé­plorent l’ef­fet de la re­struc­tu­ra­tion sur la culture de SFL : « Avant les fu­sions, la di­rec­tion avait des va­leurs, mais avec la di­rec­tion ac­tuelle, je n’en vois pas. » D’autres montrent du doigt les conflits in­ternes entre le ré­seau SFL et le Mou­ve­ment Des­jar­dins comme une me­nace à leur or­ga­ni­sa­tion.

Évi­dem­ment, tout n’est pas noir : cer­tains conseillers voient les va­leurs de la firme comme une grande force, tout comme l’offre de for­ma­tion et l’in­dé­pen­dance des conseillers. De plus, la grande ma­jo­ri­té des re­pré­sen­tants in­ter­ro­gés se­raient prêts à re­com­man­der SFL à un de leurs pairs, ce qui est gé­né­ra­le­ment aus­si le cas chez les conseillers des autres ca­bi­nets multidisciplinaires.

Mi­chael Ro­gers re­vient sur cette ré­or­ga­ni­sa­tion lors d’un en­tre­tien avec Fi­nance et In­ves­tis­se­ment : « La de­mande des chan­ge­ments vient des conseillers. Les conseillers, ça fait long­temps qu’ils voient ve­nir l’in­dus­trie sur le plan ré­gle­men­taire, sur le plan éco­no­mique. Ils nous ont clai­re­ment de­man­dé : "On veut un ni­veau de sou­tien dif­fé­rent de ce qu’on a ac­tuel­le­ment." Il exis­tait une de­mande de ré­in­ves­tir et de chan­ger le mo­dèle de­puis 20 ans. »

Le chan­ge­ment semble avoir été bien ac­cueilli, se­lon Mi­chael Ro­gers : « Il n’y a pas eu d’exode de conseillers vers les concur­rents. On a réus­si à ti­rer notre épingle du jeu. Les conseillers ont com­pris que le ré­seau al­lait de l’avant en chan­geant son mo­dèle d’af­faires. »

Cette vo­lon­té de voir des chan­ge­ments crée à la fois un en­goue­ment, mais aus­si des at­tentes sur le plan des dé­lais de leur im­plan­ta­tion, ce qui reste un dé­fi à gé­rer, d’après Mi­chael Ro­gers : « On es­saie d’être trans­pa­rent. De mon cô­té, ça né­ces­site le temps d’écou­ter et d’ex­pli­quer les dé­ci­sions. Ce n’est pas parce que les ré­seaux et les conseillers nous de­mandent quelque chose qu’on peut tout faire. Il y a des choix qui ont été ar­rê­tés. Ça de­mande beau­coup de temps pour les réa­li­ser. »

DON­NER VIE À SA VI­SION

Mi­chael Ro­gers a une vi­sion claire pour SFL : « On veut dou­bler le vo­lume de vente du ré­seau et pé­né­trer le mar­ché de la clien­tèle ai­sée et for­tu­née avec une offre de ser­vices com­plète ba­sée sur quatre élé­ments : une offre en pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière, la tech­no­lo­gie, la for­ma­tion et la mise en mar­ché. »

« De­puis le 29 jan­vier, c’est le mes­sage qu’on passe : "On res­pecte votre in­dé­pen­dance, mais nous, comme ré­seau, on va in­ves­tir dans ces zones-là." C’est la pre­mière fois qu’on a une vi­sion aus­si claire », ajoute-t-il.

SFL vise les clients ai­sés et ai­sés for­tu­nés parce qu’ils ont un be­soin im­por­tant de conseil fi­nan- cier. Et c’est jus­te­ment ce que les re­pré­sen­tants ont à of­frir : « On veut une re­la­tion à long terme avec nos clients et nos par­te­naires. Il faut être ca­pable de les ac­com­pa­gner dans cette re­la­tion. »

DÉ­VE­LOP­PER LE BON PLAN MAR­KE­TING

Pour réus­sir sa mise en mar­ché, SFL pré­voit de fai re connaître son ex­per­tise et son rôle- conseil au­près du grand pu­blic : « On se concen­trait beau­coup sur le re­cru­te­ment, mais [ les clients] veulent connaître la ban­nière avec la­quelle ils font af­faire. Avant de re­mettre un chèque de plu­sieurs mil­lions de dol­lars, ils veulent connaître l’ins­ti­tu­tion. On n’a pas été aus­si pré­sent qu’on au­rait dû sur le plan de la mise en mar­ché. »

Le di­ri­geant de SFL en­vi­sage de four­nir du sou­tien en ce qui concerne la créa­tion et la com­mu­ni­cat ion de l’image de marque des conseillers afin de mieux ci­bler cette clien­tèle. Ce­la passe par une re­dé­fi­ni­tion de la marque SFL, note Mi­chael Ro­gers : « On a une marque SFL P a r te­naire de Des­jar­dins Sé­cu­ri­té fi­nan­cière. On a DSF qui se po­si­tionne comme Des­jar­dins As­su­rance. Et en plus, il y a le lo­go du ca­bi­net. Ça de­vient mê­lant pour le client. On va pos­si­ble­ment re­voir notre lo­go pour l’épu­rer, le sim­pli­fier. On veut lan­cer le mes­sage qu’on peut faire une offre com­plète en ges­tion de pa­tri­moine [ pas seule­ment de l’as­su­rance]. »

De plus, SFL sou­haite ins­tau­rer un chan­ge­ment de culture afin de pas­ser d’un mo­dèle tran­sac­tion­nel à un mo­dèle où le conseiller suit son client pas à pas, au fur et à me­sure que ses be­soins fi­nan­ciers évo­luent, ex­pl i q u e M ichael R oger s : « Main­te­nant on ar­rive avec un ou­til de [ ges­tion de re­la­tion client]. On veut ame­ner le pro­ces­sus de pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière pour dire : Votre tra­vail n’est pas seule­ment de vendre un fonds com­mun. Dans deux ans ou cinq ans, le client va avoir d’autres be­soins, comme se pro­cu­rer une as­su­rance ma­la­dies graves, par exemple. Gé­rez la re­la­tion avec votre client." »

SFL vise à édu­quer les conseillers en ce sens ain­si qu’à leur four­nir les ou­tils et les ser­vices pour évo­luer à la même vi­tesse que leur client et lui of­frir un ser­vice de pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière com­plète : « On a du tra­vail à faire [ sur ce plan] » , re­con­naît le vice-pré­sident de DSF.

Mi­chael Ro­gers vise aus­si à sou­te­nir les conseillers pour leur pro­mo­tion par l’in­ter­mé­diaire des ré­seaux so­ciaux : « On veut ac­com­pa­gner les conseillers dans la ma­nière de com­mu­ni­quer et à quelle fré­quence. Il y en a qui com­mu­niquent tous les jours avec leurs clients. Or, les clients disent : "Je t’adore comme conseiller, mais ce n’est pa s v r a i que je veux avoi r 365 cour­riels par an­née de toi." On veut les ou­tiller par rap­port à quand ils doivent ré­agir. S’il y a eu une pe­tite cor­rect ion bour­sière, par exemple, on doit four­nir de l’information à nos conseillers pour que, une fois que ça ar­rive, ils soient proac­tifs plu­tôt que ré­ac­tifs. »

UTI­LI­SER LES LE­VIERS TECH­NO­LO­GIQUES

Pour mieux gé­rer les re­la­tions clients, SFL mise entre autres sur di­vers ou­tils tech­no­lo­giques, dont le lo­gi­ciel Kro­nos. L’ob­jec­tif est d’évi­ter qu’un client ne soit ou­blié après une vente et d’ame­ner le conseiller à per­son­na­li­ser son offre en fonc­tion de l’évo­lu­tion de ses be­soins.

L’an der­nier, SFL a ajou­té le lo­gi­ciel de sui­vi des af­faires en as­su­rance Weal­thServ de Blue­sun. « Main­te­nant, peu im­porte le ma­nu­fac­tu­rier, les conseillers peuvent ac­cé­der à une pla­te­forme et sa­voir à quelle étape en est le dossier. Ils peuvent mieux gé­rer les at­tentes », dit Mi­chael Ro­gers. Se­lon lui, il n’est pas né­ces­saire d’obli­ger les re­pré­sen­tants à ob­te­nir le titre de pla­ni­fi­ca­teur fi­nan­cier pour qu’ils offrent des ser­vices de pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière. SFL, qui compte dans ses rangs 213 conseillers pos­sé­dant le titre, en­cou­rage tou­te­fois ses conseillers qui ne l’ont pas à l’ob­te­nir et offre des for­ma­tions en ce sens.

Ac­tuel­le­ment, au­cun conseiller de SFL n’offre di­rec­te­ment de fonds né­go­ciés en Bourse ( FNB). Mi­chael Ro­gers es­père que les four­nis­seurs de lo­gi­ciels d’ar­rière- gui­chet ré­sou­dront les em­bûches tech­nos qui em­pêchent les cour­tiers en épargne col­lec­tive de dis­tri­buer des FNB : « Le plus tôt se­ra le mieux. En­core là, il faut que ce soit bien at­ta­ché et ro­dé du point de vue opé­ra­tion­nel, et c’est ce qui nous manque. »

AMÉ­LIO­RER LA FOR­MA­TION DES CONSEILLERS

Se­lon plu­sieurs conseillers in­ter­ro­gés qui sont liés à SFL, la for­ma­tion est une force dans ce ré­seau. Mi­chael Ro­gers convient qu’il a un por­te­feuille de for­ma­tion as­sez com­plet et qui aide les conseillers en dé­but de car­rière : « Là où on doit évo­luer, c’est dans notre offre de for­ma­tions avan­cées sur la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière pour ac­com­pa­gner des conseillers d’ex­pé­rience. Ceux-là nous disent : "Ce n’est pas parce que je suis dans l’in­dus­trie de­puis 15 ou 20 ans que je ne veux pas m’amé­lio­rer. Sor­tez-moi un por­te­feuille de for­ma­tion pour m’amé­lio­rer." »

Mi­chael Ro­gers re­con­naît que SFL peut faire mieux sur le plan de la li­vrai­son de sa for­ma­tion : « On a en­core des écoles de for­ma­tion où on est phy­si­que­ment réuni dans la salle. Les jeunes nous de­mandent : "En­re­gis­trez la cap­sule et ren­dez-la dis­po­nible pour que je puisse la consul­ter quand ça cadre dans mon ho­raire." Il y a un vo­let tech­no qu’on est en train de re­gar­der. C’est un chan­ge­ment tech­no­lo­gique et cultu­rel. »

EN­TOU­RER LE CONSEILLER D’EX­PERTS

Chez SFL, la ré­cente ré­or­ga­ni­sa­tion vise no­tam­ment à of­frir un ser­vice d’ex­perts- conseils uni­forme par­mi les centres fi­nan­ciers, ex­plique Mi­chael Ro­gers : « Dans le pas­sé, cer­tains centres fi­nan­ciers avaient une offre de ser­vices très avan­cée, et d’autres, une offre moins étof­fée. Nous chan­geons pour créer des centres fi­nan­ciers ayant une masse cri­tique leur per­met­tant d’of­frir les ser­vices aux­quels les conseillers sont en droit de s’at­tendre. » Ces res­sources ai­de­ront les conseillers à fon­der des re­la­tions clients sur la pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière et à mieux ser­vir la clien­tèle cible des gens ai­sés, pré­cise-t-il.

« L’ap­proche en pla­ni­fi­ca­tion fi­nan­cière est ce qu’on veut pré­co­ni­ser. Il y au­ra des chan­ge­ments dans les équipes [ d’ex­perts] à l’in­terne pour s’as­su­rer [ qu’on offre] un pro­ces­sus d’ac­com­pa­gne­ment et non seule­ment de la vente », note-t-il.

AI­DER LORS DES TRANS­FERTS DE BLOCS D’AF­FAIRES

Mi­chael Ro­gers re­con­naît qu’il peut être diff icile, pour un conseiller en fin de car­rière, de for­mer une équipe avec des jeunes re­pré­sen­tants qui veulent faire les choses à leur ma­nière : « Tra­vailler en tan­dem avec des jeunes qui veulent chan­ger les choses, sti­mu­ler la bu­si­ness, pas­ser à l’ère nu­mé­rique, c’est quelque chose de dif­fi­cile. »

SFL a beau ai­der à la for­ma­tion des re­crues ou au fi­nan­ce­ment de l’achat des blocs d’af­faires par ceux- ci, les conseillers se­niors ont be­soin d’aide pour la ges­tion du chan­ge­ment et toute la di­men­sion hu­maine du trans­fert de clien­tèle, dit Mi­chael Ro­gers : « Toute la lo­gis­tique de tra­vail, le vo­let pré­pa­ra­toire d’un en­tre­pre­neur qui passe son en­tre­prise, on n’est pas là pour eux. » Il sou­ligne tou­te­fois que SFL a vu de beaux suc­cès de pas­sa­tion de pou­voirs se réa­li­ser par le pas­sé, mais que d’autres cas ont été plus ar­dus parce que les ache­teurs et les ven­deurs de blocs d’af­faires n’étaient pas prêts.

RÉ­SOUDRE « L’ÉNIGME » DE LA RE­LÈVE

De­puis le 29 jan­vier, c’est le mes­sage qu’on passe : « On res­pecte votre in­dé­pen­dance, mais nous, comme ré­seau, on va in­ves­tir dans ces zones-là. » C’est la pre­mière fois qu’on a une vi­sion aus­si claire.

— Mi­chael Ro­gers EN SUP­PLÉ­MENT AU TOP DES CA­BI­NETS MULTIDISCIPLINAIRES

Un conseiller son­dé juge que SFL em­bauche « trop de re­crues », alors qu’un autre es­time que l’ajout de beau­coup de nou­veaux conseillers nuit à l’image de marque du ré­seau. En en­tre­vue, Mi­chael Ro­gers n’a pas été en me­sure de ré­pondre à cette cri­tique.

Par le pas­sé, cer­tains conseillers de dif­fé­rents ca­bi­nets multidisciplinaires ont ex­pli­qué l’im­pact sur eux d’un trop grand nombre de re­crues. Le faible taux de ré­ten­tion de celles-ci peut nuire à l’image de marque du ré­seau. Les re­crues risquent éga­le­ment de faire des er­reurs et, lors­qu’elles ne sont plus là, les conseillers qui re­prennent leurs dos­siers doivent payer les pots cas­sés.

Fi­nance et In­ves­tis­se­ment a ten­té d’ex­plo­rer ces hy­po­thèses avec Mi­chael Ro­gers : « On a un meilleur taux de ré­ten­tion que l’in­dus­trie [ le­quel os­cille de 39 à 41 % après quatre ans]. C’est mieux que beau­coup de nos concur­rents. Du point de vue de la confor­mi­té, on en­cadre as­sez bien les gens. On a des his­toires d’hor­reur comme tous les ré­seaux, mais gé­né­ra­le­ment, il n’y a pas de sque­lette dans le pla­card quand les gens partent, pas plus chez les vieux conseillers que chez les jeunes. »

Mi­chael Ro­gers met aus­si les choses en pers­pec­tive : « Si on n’avait pas dé­ve­lop­pé un plan de re­cru­te­ment avec du suc­cès, on se fe­rait taxer de ne pas avoir as­sez de re­crues. Les gens qu’on réus­sit à at­ti­rer dans le ré­seau disent sou­vent : "J’ai été 20 ans à telle place, mais je dois pen­ser que dans 5 ans, je vends ma clien­tèle et je n’ai per­sonne à qui la vendre. Je viens chez vous parce que vous avez les mêmes pro­duits – je ne perds rien au change –, mais vous avez un bas­sin de re­crues." »

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