QU’EST-CE QUI NE VA PAS AVEC SEARS?

Les ré­sul­tats de Sears Ca­na­da se­ront dé­voi­lés mer­cre­di, les­quels pour­raient être en­core à la baisse. Alors que le pré­sident Ronald Boire, en poste de­puis à peine un an, tire sa ré­vé­rence, La Presse Af­faires se ques­tionne sur ce qui ne va pas avec Sears et

La Presse - - AFFAIRES - ISABELLE MAS­SÉ

Vente de ma­ga­sins, abolition de postes (au moins 2200 ces der­nières an­nées), dé­part du pré­sident, baisse des ventes de 9,7% au der­nier tri­mestre an­non­cé en mai (4,3% pour les ma­ga­sins com­pa­rables)...

Les mois se suivent et se ressemblent chez Sears. Le dé­taillant tarde à se re­le­ver. « Ça va être très dif­fi­cile de chan­ger la tra­jec­toire du vais­seau, es­time Marie-Claude Fri­gon, as­so­ciée et spé­cia­liste en vente au dé­tail de Rich­ter. Mais ça com­mence à ur­ger. Sears doit chan­ger. Mais il y a dé­jà eu beau­coup de chan­ge­ments.»

« Le rou­le­ment des pré­si­dents prouve que le dé­fi est grand, ajoute JoAnne La­brecque, pro­fes­seure agré­gée de mar­ke­ting à HEC Montréal. Le contexte com­mer­cial ne donne au­cune chance. Chaque dé­taillant doit être stra­té­gique pour ti­rer son épingle du jeu. Mais, au Ca­na­da, on est en faible crois­sance. On est dans un marché à ma­tu­ri­té.»

Sears a pour­tant ré­no­vé des ma­ga­sins, in­ves­ti en nu­mé­rique, ré­or­ga­ni­sé cer­tains rayons en lais­sant tom­ber des gammes de pro­duits moins po­pu­laires, et re­vu des prix à la baisse et amé­lio­ré son ser­vice en ma­ga­sin.

«Un re­dres­se­ment se passe, note JoAnne La­brecque. On fait des choses pour op­ti­mi­ser les opé­ra­tions. Mais la concur­rence est forte. Sears n’a pas tra­vaillé sur son po­si­tion­ne­ment ces 15 der­nières an­nées. La consom­ma­tion de masse s’est com­plexi­fiée. De grands joueurs amé­ri­cains sont ar­ri­vés et des dé­taillants lo­caux ont cla­ri­fié leur si­tua­tion. Comme La Baie, qui avait une image désuète, mais qui a orien­té sa stra­té­gie pour se po­si­tion­ner comme un ma­ga­sin de qua­li­té.»

« Sears a fait des ef­forts, ajoute Da­vid So­ber­man, pro­fes­seur de mar­ke­ting à la Rothman School of Ma­na­ge­ment de l’Uni­ver­si­té de To­ron­to. Mais est-ce que c’est as­sez ? Et dans suf­fi­sam­ment de ma­ga­sins? Aux États-Unis, Sears souffre aus­si, comme des Kmart et JC Pen­ney, mais c’est plus grave au Ca­na­da. L’en­tre­prise doit trou­ver une stra­té­gie ou une niche de réus­site. Dans les mar­chés se­con­daires, Sears a de la force. Mais dans les grandes villes, c’est plus dif­fi­cile. Sur­tout pour les ma­ga­sins qui visent la classe moyenne. Beau­coup par­mi celle-ci font leurs achats sur Ama­zon.»

Li­qui­di­tés suf­fi­santes

La vente de plu­sieurs baux a don­né des li­qui­di­tés à Sears pour mettre en oeuvre un plan de re­dres­se­ment. En 2013, Ca­dillac Fair­view a, par exemple, payé 400 mil­lions pour cinq ma­ga­sins, dont ce­lui du Centre Ea­ton de To­ron­to. «Fi­nan­ciè­re­ment, Sears a les res­sources pour se re­dres­ser, dit JoAnne La­brecque. Elle a des ac­tifs im­mo­bi­liers.»

L’ana­lyste Per­ry Caic­co, de la CIBC, le confir­mait l’an der­nier: «Sears a une va­leur im­mo­bi­lière in­es­ti­mable, tant sur le plan de ce qu’elle pos­sède que de ses baux avan­ta­geux.»

«Mais de­puis 10 ans, il n’y a qu’une stra­té­gie de re­ti­rer de l’ar­gent en ven­dant des ter­rains et des baux, men­tionne Da­vid So­ber­man. Pas de vi­sion à long terme. Ça ac­croît les dé­fis des pré­si­dents, qui ont une po­si­tion très frus­trante. Alors que la marque a une his­toire.»

L’en­tre­prise doit se de­man­der com­ment dé­pen­ser cet ar­gent dans une pers­pec­tive durable et dans un po­si­tion­ne­ment si­gni­fi­ca­tif et clair. «Un po­si­tion­ne­ment ne se change pas en six mois, sou­tient tou­te­fois JoAnne La­brecque. Mal­gré ce que dé­gagent ses ma­ga­sins, Sears ne rime pas avec es­compte. Ce n’est pas Zel­lers. Sears a eu du suc­cès au­près des fa­milles dans les an­nées 90. Par la suite, on a peu ré­no­vé, on a mi­sé sur les ac­quis trop long­temps.»

« Le com­merce élec­tro­nique de Sears fonc­tionne as­sez bien, constate néan­moins Da­vid So­ber­man. Par contre, il faut des gens qui vont au ma­ga­sin. Mais c’est une ques­tion d’in­ves­tis­se­ment, afin de rendre les ma­ga­sins at­ti­rants et de rendre l’ex­pé­rience d’achat agréable. Or, l’amé­na­ge­ment chez Sears laisse à dé­si­rer. On s’y sent comme dans un labyrinthe!»

«On fait des choses pour op­ti­mi­ser les opé­ra­tions. Mais la concur­rence est forte. Sears n’a pas tra­vaillé sur son po­si­tion­ne­ment ces 15 der­nières an­nées. La consom­ma­tion de masse s’est com­plexi­fiée. De grands joueurs amé­ri­cains sont ar­ri­vés et des dé­taillants lo­caux ont cla­ri­fié leur si­tua­tion.» — JoAnne La­brecque, pro­fes­seure agré­gée de mar­ke­ting à HEC Montréal

PHOTO AS­SO­CIA­TED PRESS

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Ces der­nières an­nées, Sears a ré­no­vé des ma­ga­sins, in­ves­ti en nu­mé­rique et ré­or­ga­ni­sé cer­tains rayons, mais le po­si­tion­ne­ment et la vi­sion à long terme du grand dé­taillant ne sont tou­jours pas as­sez bien dé­fi­nis, se­lon des ex­perts en mar­ke­ting.

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