Filles d’au­jourd’hui, en­tre­pre­neuses de de­main

Les femmes sont en­core sous-re­pré­sen­tées dans les mi­lieux de la fi­nance.

Le Délit - - Innovations - Ti­mo­thée du­lac prune en­gé­rant

De­puis le soir du 8 mars 2017, la sta­tue d’une jeune fille dé­fiant sans peur le cé­lèbre taureau de Wall Street a été éri­gée à Wall Street en l’hon­neur de la jour­née in­ter­na­tio­nale des femmes. C’est l’un des plus grands ges­tion­naires de fond de Wall Street, State Street Glo­bal Ad­vi­sors, der­rière ce geste d’une forte sym­bo­lique. Cette com­pa­gnie, gé­rante de plus de 2,5 bil­lions de dol­lars, veut at­ti­rer l’at­ten­tion sur le manque de di­ver­si­té homme-femme dans les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion ain­si que sur les écarts de sa­laire entre les sexes dans les sec­teurs fi­nan­ciers. Les faits parlent d’eux­mêmes: gra­vir les éche­lons dans le com­merce est plus dur pour une femme que pour un homme. Si l’on re­garde la liste de « For­tune 500 CEOS », seule­ment 55 femmes sont PDG des 1000 en­tre­prises pro­fi­tables aux États-unis. Même la com­pa­gnie ayant po­sé la sta­tue de la pe­tite fille n’a, iro­ni­que­ment, que trois femmes sur onze postes de son con­seil d’ad­mi­nis­tra­tion. Pour­tant, les femmes se­ront le fu­tur de la fi­nance et cette sta­tue en est la par­faite al­lé­go­rie.

Les in­éga­li­tés de genre au Ca­na­da

Cette réa­li­té est si­mi­laire au pays cen­sé re­pré­sen­ter le «pro­grès so­cial». Les femmes ca­na­diennes gagnent tou­jours 73 sous pour chaque dol­lar qu’un homme gagne. Ce­ci veut dire qu’une femme gagne 18,6% de moins qu’un homme, bien qu’elles soient plus édu­quées et di­plô­mées que les hommes dans notre pays. Si l’on re­garde les postes de cadres-di­ri­geants, elles n’en oc­cupent que 35,5%. En­fin, elles n’ont que 22,8% des places dans les conseils exé­cu­tifs. Rien d’éton­nant jus­qu’à pré­sent: nos en­tre­prises sont di­ri­gées par les hommes, et nous le sa­vons: les in­éga­li­tés de sa­laire, ou les phé­no­mènes tels que le pla­fond de verre ne sont pas nou­veaux. Pour­tant, des études conti­nuent de dé­mon­trer qu’avoir de la di­ver­si­té au sein d’une équipe aug­mente le ren­de­ment sur l’in­no­va­tion et la réus­site dans les af­faires. Or, les or­ga­ni­sa­tions sous-ex­ploitent et sous-éva­luent les meilleurs po­ten­tiels et ta­lents fé­mi­nins au plus haut de la hié­rar­chie ma­na­gé­riale. En­fin, un der­nier exemple est re­pré­sen­ta­tif du sys­tème fi­nan­cier ca­na­dien: seule­ment une des 60 PDG des com­pa­gnies re­cen­sées à la Bourse de To­ron­to (TSX) en 2014 était une femme!

Ces chiffres in­ter­pellent car ils prouvent la réa­li­té d’une si­tua­tion sexiste: il se­rait main­te­nant ju­di­cieux de dé­mon­trer et quan­ti­fier le vé­ri­table im­pact po­si­tif de la pré­sence des femmes dans les conseils exé­cu­tifs. D’après une étude de Ca­ta­lyst réa­li­sée en 2004, re­prise par le jour­nal Har­vard Bu­si­ness Re­view, re­cru­ter des femmes ap­por­te­rait de la di­ver­si­té non pas parce que ce sont des femmes et qu’elles pensent dif­fé­remmnent, mais dis­cri­mi­ner sys­té­ma­ti­que­ment les femmes di­mi­nue sta­tis­ti­que­ment les chances de trou­ver la per­sonne la plus com­pé­tente car ce­la ré­duit le por­té de l’offre de tra­vail.

La di­ver­si­té: la clef du suc­cès

Pre­miè­re­ment, dans un monde où la mon­dia­li­sa­tion s’ac­cé­lère à chaque ins­tant, le mul­ti­cul­tu­ra­lisme est une op­por­tu­ni­té. En ef­fet, nous avons la chance qu’au Ca­na­da, la va­rié­té des ta­lents, des cultures, des connais­sances et des points de vue soit consi­dé­rée comme une force et un avan­tage. La di­ver­si­té est aus­si im­por­tante dans notre so­cié­té que dans les équipes de ges­tions. Le pré­sident du Groupe SSGA qui a com­man­dé la sta­tue, M. O’han­ley, af­firme que le contri­bu­teur clé pour un con­seil exé­cu­tif in­dé­pendent et ef­fi­cace est «la di­ver­si­té de pen­sée» puis­qu’elle «exige des di­rec­teurs avec des com­pé­tences, des for­ma­tions et des ex­per­tises dif­fé­rentes». Une autre étude conduite en Nor­vège montre que la re­fonte for­cée des conseils d’ad­mi­nis­tra­tion pour plus de pa­ri­té a chan­gé l’ordre tra­di­tion­nel du sys­tème de gouvernance des en­tre­prises. Ce­la a donc bou­le­ver­sé les hié­rar­chies de pou­voir et de pri­vi­lèges au sein des ins­ti­tu­tions, il y a eu une re­dis- tri­bu­tion des cartes. Ain­si, avoir plus de femmes dans les conseils d’ad­mi­nis­tra­tions crée une nou­velle dy­na­mique dans les di­rec­tions et les ma­nières de di­ri­ger. En ef­fet, si vous vou­lez ob­te­nir une di­ver­si­té de pen­sée, vous de­vez re­cru­ter les meilleurs ta­lents. Vous ne pou­vez donc pas fer­mer la porte à 50% de la po­pu­la­tion, puisque vous ne pou­vez pas réus­sir lorsque vous igno­rez la moi­tié de la pla­nète.

Plus de pro­fits et d’ef­fi­ca­ci­té

Nombre d’études éco­no­miques prouvent que les femmes dans des po­si­tions de cadres-di­ri­geants donnent de meilleurs ré­sul­tats fi­nan­ciers, tou­jours d’après l’étude de Ca­ta­lyst Lorsque l’on exa­mine la ren­ta­bi­li­té des firmes, il s’avère que pas­ser de 0% de femmes dans les conseils d’ad­mi­nis­tra­tion à 30% donne une aug­men­ta­tion de 15% en pro­fi­ta­bi­li­té. Ce­ci n’est pas né­gli­geable, l’étude sti­pule que les en­tre­prises avec le plus de femmes dans leurs co­mi­tés exé­cu­tifs ont les meilleures ren­ta­bi­li­tés de ca­pi­taux propres.

Pour ce qui est des risques, les femmes ont ten­dance à prendre des dé­ci­sions sur le long terme, alors que les hommes se concentrent sur le court terme. Les in­ves­tis­seurs font donc plus confiance aux com­pa­gnies qui pro­meuvent les femmes dans leurs conseils d’ad­mi­nis­tra­tion. Pour ce qui est de la ges­tion du risque, d’après l’étude nor­vé­gienne évo­quée plus haut, les femmes sont plus ef­fi­caces pour gé­rer les crises que les hommes.

Une meilleure gouvernance mo­rale

Ajou­ter des femmes dans les conseils agit po­si­ti­ve­ment sur la ré­pu­ta­tion d’une com­pa­gnie, car elles poussent les autres en­tre­prises à agir de même. Tou­jours se­lon l’étude nor­vé­gienne, faire en­trer des femmes dans les conseils amènent des chan­ge­ments po­si­tifs dans le mi­lieu et le do­maine des conseils. De plus, d’après le Har­vard Bu­si­ness Re­view, plus de femmes dans une équipe aug­mente l’in­tel­li­gence col­lec­tive du groupe et la di­ver­si­té en­gendre une meilleure ges­tion des res­pon­sa­bi­li­tés so­cié­tales d’une en­tre­prise. Il sem­ble­rait en ef­fet que les femmes soient plus éthiques, et res­pon­sables.

Au fi­nal, il est im­por­tant de don­ner l’op­por­tu­ni­té aux femmes de réus­sir pour mon­trer que les tra­jec­toires des femmes ne s’ar­rêtent pas à cause du fa­meux pla­fond de verre. Nous avons donc be­soin d’exemples, et de mo­dèles pour que les pe­tites filles puis­santes rêvent de réus­sir dans le com­merce ou la fi­nance! Nous avons be­soin de femmes qui montrent la voie, mais pour ce­la, il faut leur en don­ner l’op­por­tu­ni­té et l’oc­ca­sion.

L’ave­nir de la fi­nance est donc dé­ter­mi­né par la place don­née aux femmes dans le monde de l’en­tre­prise. Cette sta­tue d’une pe­tite fille dé­fiant cou­ra­geu­se­ment le taureau le montre avec in­so­lence et brio: elle af­fronte ici le sym­bole d’un monde où les femmes sont en­core les pre­mières dis­cri­mi­nées. x

Dans un pe­tit res­tau­rant à deux pas de l’hô­tel de Ville de Mon­tréal, s’est dé­rou­lée ma ren­contre avec Guillaume La­voie, conseiller mu­ni­ci­pal de la Ville de Mon­tréal et co-fon­da­teur du Col­lège néo­clas­sique. Nous y avons dis­cu­té phi­lo­so­phie, po­li­tique mu­ni­ci­pale et pro­jets de so­cié­té, mais sur­tout, du Col­lège néo­clas­sique.

Le Col­lège néo­clas­sique s’est cons­truit au­tour de cette croyance que la phi­lo­so­phie, de par son hé­ri­tage de la pen­sée cri­tique, puisse ap­por­ter à de jeunes gens des élé­ments es­sen­tiels à leur vi­sion du monde. Comme le for­mu­lait si bien Guillaume La­voie, nous sommes sans cesse confron­tés à des ques­tions que nous nous po­sons de­puis l’an­ti­qui­té. De sur­croît, cette im­pres­sion constante de nou­veaux dé­fis ne se­rait en fait que notre propre dé­faite face à des consi­dé­ra­tions beau­coup plus ho­lis­tiques de pro­blèmes qui nous suivent de­puis dé­jà bien long­temps. Pen­sons no­tam­ment aux dé­bats sur la Charte des va­leurs qué­bé­coises. Nous pou­vons re­mon­ter jus­qu’à la Ma­gna Car­ta–et même plus loin en­core- pour consta­ter que les ques­tions en­tou­rant la re­la­tion entre les droits des mi­no­ri­tés et de ceux de la ma­jo­ri­té sont étu­diées de­puis bien long­temps. C’est de cette ma­nière que les en­sei­gne­ments of­ferts par le Col­lège néo­clas­sique peuvent être d’une im­por­tance cru­ciale pour de jeunes pro­fes­sion­nels; ils leur per­mettent de s’ou­vrir à l’aide d’une pers­pec­tive beau­coup plus large. Il exem­pli­fiait la chose en ex­pri­mant que «l’en­sei­gne­ment des col­lèges clas­siques ve­nait [au­tre­fois] avant ce­lui des mé­de­cins, avo­cats et ingénieurs», qu’il s’agis­sait d’une for­ma­tion pré­pa­ra­toire. Il pour­suit par la suite en in­sis­tant sur le ca­rac­tère pre­mier que de­vrait avoir la for­ma­tion clas­sique. La for­ma­tion tech­nique de­vrait, se­lon lui, se construire au-des­sus de la pré­cé­dente. Con­sé­quem­ment, l’en­sei­gne­ment pro­di­gué par le col­lège a pour but de sus­ci­ter la ré­flexion chez de jeunes pro­fes­sion­nel·le·s im­pli­qué·e·s. Par exemple, lors­qu’il est temps de se ques­tion­ner sur les moyens pou­vant en­traî­ner un sys­tème ou des lois pour pré­ve­nir la cor­rup­tion, il peut être fort utile, voire cru­cial, de com­prendre les mul­tiples ten­ta­tives qui ont été ten­tées au cou­rant de l’his­toire. Voi­là l’une des forces de l’en­sei­gne­ment clas­sique.

En ce sens, le Col­lège néo­clas­sique n’ar­bore pas la pré­ten­tion d’of­frir à ses membres un en­sei­gne­ment d’une phi­lo­so­phie dite aca­dé­mique. Bien au contraire, il en­tend leur of­frir une phi­lo­so­phie pra­tique et conden­sée. Alors qu’il se­ra par­fois ques­tion de for­ma­tions con­cer­nant la rhé­to­rique (di­vi­sées en trois ni­veaux), les par­ti­ci­pants au­ront d’autres fois affaire à des jour­nées or­ga­ni­sées au­tour de Ma­chia­vel, la cor­rup­tion, la jus­tice, la gouvernance éta­tique ou même la vie dé­mo­cra­tique. En outre, la for­ma­tion est ma­jo­ri­tai­re­ment as­su­rée par Al­lard, lui-même pro­fes­seur ti­tu­laire aux fa­cul­tés de phi­lo­so­phie et de théo­lo­gie du Col­lège uni­ver­si­taire do­mi­ni­cain et grand pé­da­gogue, se­lon les dires de Guillaume La­voie. Par ailleurs, il te­nait à ra­con­ter une pe­tite anec­dote co­casse con­cer­nant l’ori­gine du col­lège: du­rant les an­nées 1990, alors que Maxime Al­lard et Guillaume La­voie étaient à l’étran­ger, à cha­cune des fois où ils se sont re­trou­vés en­semble, le pro­jet d’un éta­blis­se­ment sem­blable à ce­lui du col­lège re­fai­sait sur­face. C’est ain­si qu’après un bien long mo­ment à en par­ler, et après des cen­taines d’heures consa­crées au pro­jet, que ce der­nier a pris forme en 2010. Comme quoi, il au­ra fal­lu bien des an­nées pour qu’il puisse en­fin abou­tir.

En fin de compte, c’est un pro­jet pro­fon­dé­ment hu­ma­niste que nous au­rons of­fert Maxime Al­lard et Guillaume La­voie. Ga­geons qu’il ga­gne­ra en no­to­rié­té avec la mul­ti­pli­ca­tion des suc­cès qu’il sus­cite dé­jà. x

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