in­no­ver pour réus­sir

Le Droit Affaires - - Sommaire - Jac­que­line Du­bé est pré­si­dente-di­rec­trice gé­né­rale du CEFRIO.

«Le monde dé­teste le chan­ge­ment, c’est pour­tant la seule chose qui lui a per­mis de pro­gres­ser», di­sait l’in­ven­teur amé­ri­cain Charles Frank­lin Ket­te­ring (1876-1958). La ré­sis­tance au chan­ge­ment fait par­tie de la na­ture hu­maine. On sait d’ailleurs que ce n’est pas tant la nou­veau­té qui in­quiète, mais plu­tôt le bou­le­ver­se­ment de la rou­tine. L’im­plan­ta­tion d’un nou­veau sys­tème de ges­tion in­té­grée (ERP), des mo­di­fi­ca­tions aux mé­thodes de pro­duc­tion ou au ré­seau de ventes peuvent être per­çues comme d’im­por­tantes per­tur­ba­tions dans l’en­tre­prise.

Connaître les ré­ponses

In­dé­pen­dam­ment de la per­cep­tion po­si­tive ou né­ga­tive propre à chaque em­ployé à l’égard d’une trans­for­ma­tion or­ga­ni­sa­tion­nelle, celle-ci ne peut être ac­cep­tée sans que cha­cun des in­di­vi­dus concer­nés ne se pose les ques­tions sui­vantes :

- pour­quoi l’en­tre­prise a-t-elle en­tre­pris

ce chan­ge­ment?

- qu’ap­por­te­ra ce chan­ge­ment comme

ef­fets? - en quoi ce chan­ge­ment tou­che­ra-t-il

mon tra­vail au quo­ti­dien? - qu’ad­vien­dra-t-il de mon poste? - vais-je de­voir chan­ger de fonc­tion? En tant que di­ri­geant ou ges­tion­naire de pro­jet, il faut s’as­su­rer de pou­voir four­nir des ré­ponses aux ques­tions que les équipes pour­raient se po­ser en consi­dé­rant les pers­pec­tives de cha­cun. À moins d’être prêt à faire face à un fort de­gré de ré­sis­tance au chan­ge­ment et aux consé­quences que ce­la peut en­traî­ner, mieux vaut évi­ter d’ap­por­ter des ré­ponses im­pro­vi­sées à ces ques­tions.

Ges­tion du chan­ge­ment

Pour as­su­rer le suc­cès de tout grand pro­jet au sein de votre or­ga­ni­sa­tion, pen­sez «ges­tion du chan­ge­ment» dès son dé­part. Une en­tre­prise dont le per­son­nel ré­siste au chan­ge­ment est sou­vent une or­ga­ni­sa­tion qui s’y est mal pré­pa­rée. Pour bien le gé­rer, te­nez compte de trois fac­teurs clés : faites par­ti­ci­per votre per­son­nel, com­mu­ni­quez-lui vos plans et for­mez-le. Une or­ga­ni­sa­tion est, par dé­faut, une struc­ture de ré­sis­tance au chan­ge­ment. En ef­fet, elle vise l’excellence opé­ra­tion­nelle dans l’ex­ploi­ta­tion, dont la confor­mi­té de ses pro­ces­sus. Si une en­tre­prise fonctionne, c’est d’abord parce que la grande ma­jo­ri­té des pro­cé­dures ne sont pas chan­gées jour après jour! Pour­tant, toute or­ga­ni­sa­tion est en constant chan­ge­ment : tout en main­te­nant sa struc­ture, elle la mo­di­fie len­te­ment pour gran­dir, se dé­ve­lop­per et per­du­rer. En fai­sant de tous les em­ployés concer­nés par votre pro­jet la cible de vos ef­forts de participation, de com­mu­ni­ca­tion et de for­ma­tion - et non seule­ment un dé­par­te­ment ou deux -, vous ré­dui­rez la ré­sis­tance au chan­ge­ment et as­su­re­rez la réus­site de votre pro­jet.

Par Jac­que­line Du­bé Col­la­bo­ra­tion spé­ciale

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